對話劉佳科：靠“極致單品”打爆后 DTC品牌如何健康增長

Outer是一家于2018年在洛杉磯創(chuàng)立的戶外家居品牌。其首款產(chǎn)品是單價超過5000美元的沙發(fā)，憑借極致的細節(jié)和體驗，這款產(chǎn)品一上市就賣爆，不到1年時間，月銷售額達到200萬美元。而后，Outer又陸續(xù)推出了餐桌、烤火爐、咖啡桌、戶外地毯等圍繞戶外生活場景下的衍生品。2020年Outer銷售額更是實現(xiàn)10倍增長，2021年穩(wěn)居全美家居品牌增速第一。

2021年9月，Outer完成了5000萬美元的B輪融資后，估值較前一輪增長近10倍——相當于半年估值加了個“0”。包括此前的兩輪融資在內(nèi)，Outer被紅杉資本中國基金、今日資本、SHEIN、梅花創(chuàng)投、險峰長青、Tribe Capital、C資本、Upfront Ventures等國內(nèi)外投資機構(gòu)看好。

Outer獲得外界認可或離不開三大原因：第一，優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)始團隊基因；第二，對產(chǎn)品和所服務(wù)人群的深度洞察；第三，任何想做長期主義的品牌背后的情懷和價值觀。

創(chuàng)始人劉佳科是一位華人連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，12歲隨父母來到美國生活，熟悉美國文化的同時，又背靠著中國供應(yīng)鏈資源。合伙人中，Terry Lin曾任美國高端家居品牌Pottery Barn的家居總設(shè)計師，后在沃爾瑪電商部和DTC床墊品牌Casper任高管職位。團隊的其它成員也均有服務(wù)美國大公司或頭部DTC品牌的從業(yè)經(jīng)驗。

Outer能在戶外家居行業(yè)一炮而紅，源自于深入洞悉用戶痛點后，通過很多“小細節(jié)”和“小心思”，打磨出“極致的產(chǎn)品”讓用戶獲得“極致的滿足”。比如，針對戶外沙發(fā)普遍存在潮濕、易臟、易褪色、收納難等難題，將防水、防褪色的高端面料運用于產(chǎn)品；結(jié)合“記憶棉+防水罩”的創(chuàng)新坐墊設(shè)計，提升產(chǎn)品的舒適度和潔凈度；以O(shè)uterShell的嵌入式把手專利設(shè)計，進一步提升收納的產(chǎn)品功能。

就Outer的基因和成長路徑而言，它與絕大多數(shù)“中國出海品牌”有著本質(zhì)的區(qū)別——雖然都有中國強大的供應(yīng)鏈的加持，但Outer有著十足的美國本土DTC品牌風(fēng)味兒，無論是對用戶的觸達還是品牌構(gòu)建方式。比如，美國擁有濃厚的庭院文化，也有相應(yīng)渴望擁抱戶外生活方式的高端人群，他們?yōu)樽约旱牧霭l(fā)聲，也是天然的環(huán)保主義者——這正是Outer打入市場的切口。

“品牌代表的是身份的象征，并擁抱一群擁有相似價值觀的群體?！眲⒓芽普f。

今年10月，劉佳科專程從美國飛回國內(nèi)，期間出席了億邦動力在上海舉辦的“2022億邦品牌全球化新勢力峰會”，分享Outer的品牌成長之路。同時，就極致的產(chǎn)品洞察、如何讓爆品熱度成為品牌熱度、DTC品牌如何突破渠道單一和盈利難等問題，億邦動力與劉佳科進行了一次深入的交流。

以下為對話實錄：

01

“極致單品”的誕生

源自于打透用戶的真實痛點

億邦動力：這幾年，做戶外家居的出海企業(yè)越來越多，Outer的護城河是什么？

劉佳科：戶外家居行業(yè)有一個特別的現(xiàn)象——供給側(cè)和使用端是完全斷層的。戶外家居產(chǎn)品的消費市場都在海外（美國擁有濃厚的庭院文化），但它的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)端都在亞洲。這就造成，國內(nèi)的生產(chǎn)制造端對用戶的實際需求是沒有感知的，或者感知很弱的，所以他們給出的方案也很難解決真實的用戶痛點。

我是中國人，在美國生活、工作很久，我們團隊又有美國的頂尖設(shè)計師，再加之中國供應(yīng)鏈的資源價值，形成三方整合的優(yōu)勢。

億邦動力：Outer是如何洞察到美國用戶的真實痛點，并把它變?yōu)槠放茩C會的？

劉佳科：我是碼農(nóng)出身，學(xué)的是計算機工程，先做了游戲，后來做了B2B的SaaS軟件。移民美國后，在美國南方長大，之后搬到洛杉磯生活。個人對海外的戶外家居產(chǎn)品使用場景很熟悉，戶外沙發(fā)常常又臟又濕，但市面上大多產(chǎn)品都無法解決這一問題。

大廠商把原本放置于室內(nèi)的產(chǎn)品簡單的“戶外化”，這里面自然就有迭代和創(chuàng)新的機會。

發(fā)現(xiàn)痛點后，得有行業(yè)專家解決問題。我運氣很好，碰到了我的合伙人Terry Lin，他是美國高端家居品牌Pottery Barn的家居總設(shè)計師，后在沃爾瑪電商部和DTC床墊品牌Casper任高管職位。Terry Lin是ABC，從小酷愛戶外生活，對戶外產(chǎn)品也頗有品味和情懷。我們一拍即合。

億邦動力：Outer最近有出什么兼具實用性和設(shè)計感的新品嗎？

劉佳科：一款防蚊毯。我們與給美國軍方提供迷彩服的一家科技公司合作，他們將一種用于迷彩服的特殊植物材料注入防蚊毯的絲線中，使得這款防蚊毯可以驅(qū)蚊，且無色無味無毒，小孩和寵物使用都很安全，還有裝飾和保暖的效果。其它商家可以模仿它的外觀，但很難還原它的“防蚊效果”。

這也是Outer唯一一款售價低于1000美金的產(chǎn)品（售價200美金），美國明星金·卡戴珊也在使用。

億邦動力：家具類產(chǎn)品（比如沙發(fā)）的換新頻率很低，Outer的復(fù)購從何而來的？

劉佳科：戶外沙發(fā)其實與室內(nèi)沙發(fā)很不一樣，雖然不可能把整個沙發(fā)換掉，但它的配件是需要定期更換的。譬如沙發(fā)坐墊，本身是一個消耗品，常年被風(fēng)吹雨打，一兩年就需要更替。

從沙發(fā)開始，延伸到茶幾、餐桌、餐椅、躺椅、靠墊、地毯、毛毯、遮陽傘、戶外照明等一系列戶外場景下的配套產(chǎn)品，我們都還在研發(fā)。也是就是戶外生活的全場景化，從客廳到廚房、餐廳、泳池、花園，戶外空間里的每一個角落，都可以用上Outer的產(chǎn)品，甚至包括照明產(chǎn)品、儲能產(chǎn)品。

02

放棄對線上投放的高度依賴

傳統(tǒng)渠道其實效率更高

億邦動力：DTC品牌在完成從0到1的積累后，常受困于渠道單一和難以盈利的問題，Outer是如何突破的？

劉佳科：渠道單一確實是DTC的通病。但這里有一個誤區(qū)，一些投資人會把DTC品牌當成“消費軟件”來看，但只要有供應(yīng)鏈實物的，毛利率一定沒有互聯(lián)網(wǎng)公司那么高。從2009年到現(xiàn)今，資本對DTC品牌的追捧，讓很多DTC品牌不愁錢，一直投放廣告，也不做任何線下和渠道突破，只是做自建站（品牌自己的網(wǎng)站），直到上市。

但如今獲客成本居高位，再加之Meta投放渠道被蘋果打壓等外部環(huán)境的變化，DTC品牌的變現(xiàn)能力很差。所以，DTC品牌一定要突破渠道。

我們的線下體驗店在達到一定體量之后，也會激活，變成一個新的流量入口。美國電商的線上滲透率只有30%不到，所以線下一定要考慮。

億邦動力：當線上投放獲客不再高效，DTC品牌靠什么實現(xiàn)規(guī)模增長？

劉佳科：如今線上投放的確越來越低效了，一些傳統(tǒng)的渠道效率反而更高。

對Outer而言，我們不是低價走量的生意，客單價6000美元的產(chǎn)品，如果要做到6億美元的規(guī)模，需要10萬戶。洛杉磯2000萬人口的城市，就可以滿足這一條件。在此前提下，品牌不需要使勁兒砸廣告，而是更應(yīng)該做精準人群的反復(fù)觸達、提醒。

還有一些傳統(tǒng)的廣告渠道，比如家庭傳單、廣告牌、電臺、電視、雜志、郵政系統(tǒng)，這些過去被視為低效、落后的獲客方式，同樣可以做得有聲有色。Outer通過郵政系統(tǒng)面向搬家人口定向發(fā)放的傳單，營銷回報甚至比在Facebook還要高兩倍。

這些動作的前提都是，你已經(jīng)很清楚的知道你的客戶是誰，知道通過何種渠道找到他們。

億邦動力：Outer定位高端，客戶群體可能只是一小撮人，會不會有市場的局限性？

劉佳科：Outer的目標客群的確從一開始就是美國頭部10%收入的人群，也就是年收入在10萬美金以上。這一群體年齡普遍在35歲以上，也是美國最具影響力的一批人。他們會把購買產(chǎn)品視作是一種投資方式，尤其是在大環(huán)境的經(jīng)濟動蕩下，更加需要高質(zhì)量產(chǎn)品所帶來的確定性和舒適感。

美國很多知名品牌都是在為一小部分人服務(wù)，比如電動滑板人群。即便耐克、阿迪達斯現(xiàn)如今已經(jīng)成為了壟斷全球球鞋市場的佼佼者，它們起初瞄準的也只是田徑市場。我非常喜歡的一個服裝品牌，起初瞄準的是“登山服市場”，彼時全美登山人士一共2000多人。

在創(chuàng)始人的理念中，首先考慮的不是市場大小，而是不斷發(fā)掘一小撮人最真實的痛點需求，并為他們解決每一次的難題，直到這群人完全離不開你的品牌。

同時，創(chuàng)始人也是品牌最重要的代言人。某種程度上，創(chuàng)始人相較明星代言人，甚至對品牌的影響更大。美國消費者需要品牌足夠的“真誠”。當你以創(chuàng)始人的身份直接和他們溝通，對方是非常愿意向你提建議的，且愿意為此付出溢價。

Outer沙發(fā)產(chǎn)品剛上線的時候，頭100個訂單，我自己上門給客戶安裝家具，安裝了20多套。

和消費者的距離起初一定要近，去充分驗證你的產(chǎn)品。

03

以家居產(chǎn)品為媒介擁抱鄰里文化

拉進品牌與用戶的距離

億邦動力：Outer為何有能力做成“高溢價”的品牌？

劉佳科：首先還是得看產(chǎn)品、品類的特性。譬如，3C電子產(chǎn)品強調(diào)功能性，可以走性價比；而一些有“生活美學(xué)門檻”的品類，則更適合品牌溢價。在戶外家居領(lǐng)域，要求產(chǎn)品既具有功能性的研發(fā)、差異化的材料，又能兼具生活美學(xué)的設(shè)計感，以及講出好故事。

我還是想鼓勵更多人嘗試高品牌溢價，同時補齊做內(nèi)容、品牌、故事方面的技能，不要害怕做品牌。

談及品牌精神，大多全球性的品牌，都有很強的“創(chuàng)始人光環(huán)”加持。品牌就是創(chuàng)始人精神的注入，是他對世界的價值觀向外展現(xiàn)的載體。而且，這種精神驅(qū)動必須是發(fā)自內(nèi)心的，足夠真誠的面對自己、面對你的消費者，他們才會真的認可你。

億邦動力：Outer的“Neighbourhood Showroom（鄰里展廳計劃)”活動，也是品牌精神傳遞的一部分？

劉佳科：品牌建立在兩件事上：一是功能溢價，二是精神溢價。提供功能溢價，產(chǎn)品一定要比市面上的其它產(chǎn)品好10倍以上。提供精神溢價，我們也做了大膽的嘗試——把客戶的后院變成我們的展示廳，也就是Neighbourhood Showroom（鄰里展廳計劃)，Outer用戶可以申請為“體驗家”，接受潛在用戶入戶參觀和體驗，每一位體驗家也可以獲得一定數(shù)額的報酬。

這個模式在中國會有點怪。因為國內(nèi)的住戶，可能住了幾年，都不知道樓道對面的鄰居是誰。但在美國是有“鄰里文化”的。我去年搬新家到洛杉磯，兩個月內(nèi)，整條街的所有鄰居都來歡迎你。

品牌怎么抓住“鄰里文化”？家中的戶外空間——一個你的家人、寵物、親戚朋友都聚體一堂的地方，就是一個很好的寄托歸屬感的場景。我們把客戶的戶外庭院作為產(chǎn)品的分布式體驗廳，很多人在這里，接觸、認識彼此，之后變成了朋友、生意伙伴，甚至情侶的關(guān)系。這樣的故事有很多，線下的體驗也是一種更直接和真誠的方式。產(chǎn)品之外，品牌代表的也是身份的象征，并擁抱一群擁有相似價值觀的群體。

億邦動力：有點像把家具作為一種媒介，就像國內(nèi)的很多書友會，以書為媒介的社交。

劉佳科：這一群體既然愿意花大的支出在戶外用品上，大多對家庭的戶外空間是有追求的，他們是有相同的收入、品味和價值觀。而且，線下的見面，彼此之間的共情、信任和認同感，粘合度是更高的。

其實，品牌就是累積一群擁有相同價值觀的人群，并且找到更多人參與進來，當中也有我們后來的投資人、員工。

億邦動力：成為Outer的體驗官有哪些篩選條件？

劉佳科：會有幾個前提。第一，你是我的真實客戶，花了錢買產(chǎn)品；第二，篩選住房所在的地域、風(fēng)格、用戶的職業(yè)等。比如有的客戶職業(yè)是設(shè)計師，自身的品味非常好，也會主動分享和展示。

一般客戶去線下體驗一款沙發(fā)，時長不會超過20分鐘，因為線上對于材料、價格、尺寸都基本了解透徹，再通過實物感受舒適度。但在其它真實的客戶家中，他們一坐下來，就能暢聊3小時。

關(guān)鍵，我們也沒有給Outer的體驗官任何的“提成”，不管其它用戶在參觀之后是否成交，給到的都是“固定傭金”。所以，體驗官不會拼命推銷，功利心太重反而不利于分享者之間，成為朋友。

億邦動力：有一組數(shù)據(jù)指出，美國戶外家居市場的價值在2023年將達到96.4億美元，你如何看待所謂的“美國產(chǎn)品的風(fēng)口”？

劉佳科：我個人覺得，消費品出海的上半場都還遠遠沒有結(jié)束。美國市場和中國市場很不一樣，中國是風(fēng)口驅(qū)動，一款產(chǎn)品能爆火，媒體對用戶的主觀影響很關(guān)鍵。但美國建立的是品牌的土壤，所謂的“美國產(chǎn)品的風(fēng)口”，是跟著一代人的迭代而變化的。

美國現(xiàn)在最有錢的人是誰？是在1946-1964年出生的這代人。他們在美國有7000萬人口，積累的財富是70萬億，是85后這一代人的10倍左右。美國20年一次的時代紅利，應(yīng)該是發(fā)生在“人口迭代”造成的巨大風(fēng)口，企業(yè)一定要去尋找適合新一代消費者價值觀的差異化產(chǎn)品。

這個機會一直存在，而且是剛開始起風(fēng)。

與此同時，之前DTC品牌只是找到了獲客、做內(nèi)容、通過社媒擴大聲量的各種方式，但在產(chǎn)品打磨上，美國團隊其實做的不足夠，距離供應(yīng)鏈太遠了。日后，中國創(chuàng)業(yè)者如若能在產(chǎn)品研發(fā)上投入更多，做到世界級的水平，再結(jié)合對本土文化的理解，紅利在后面5-10年是非常明顯的。

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