國內(nèi)品牌便利店門店接近10萬家，銷售1300億元，都說便利店是風(fēng)口，為什么資本還不下手？

內(nèi)田慎治站在臺(tái)上，臺(tái)下舉起了無數(shù)換到拍照模式的手機(jī)。

這位酷酷的日本人不是什么當(dāng)紅明星，他的身份是全球最大的便利店集團(tuán)7-Eleven的執(zhí)行董事、柒一拾壹（中國）投資有限公司董事長和總經(jīng)理。在同行眼中，內(nèi)田慎治極為低調(diào)保守，網(wǎng)上關(guān)于他的新聞條目連一頁都沒有填滿。這也是他第一次在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)舉辦的便利店大會(huì)上發(fā)表公開演講。

內(nèi)田背后的大屏幕上，投放著具有典型日企風(fēng)格的PPT——充斥著各種折線圖、柱狀圖、表格以及詳盡的文字說明。很多數(shù)字令人興奮：7-Eleven在零售行業(yè)和特許加盟行業(yè)雙雙排名世界第一。這讓臺(tái)下近千名來自全國各地的便利店從業(yè)者，對(duì)行業(yè)充滿了信心。當(dāng)然，他們的企業(yè)迫切需要專業(yè)的指導(dǎo)。眼下能做的，就是把這些可能藏著經(jīng)營寶藏的PPT全部拍下來、帶回去。

羅森集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行董事、中國總裁三宅示修坐在臺(tái)下，聽著這位同行兼同鄉(xiāng)分享7-Eleven7萬家門店背后的秘密，心里不由得驚了一下。事后他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，內(nèi)田其實(shí)已經(jīng)把一些業(yè)內(nèi)稱為“know-how”的專有技術(shù)都講了出來，“難道他不擔(dān)心泄露自己的商業(yè)機(jī)密嗎？”

內(nèi)田慎治把7-Eleven的訣竅分享給大家，也許是另有深意。

今年，便利店行業(yè)波譎云詭，各種勢力都準(zhǔn)備著“入侵”和顛覆這個(gè)行業(yè)。年初，知名互聯(lián)網(wǎng)人莊辰超挖走新創(chuàng)品牌鄰家便利店的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，組建了新型便利店“便利蜂”。接著，京東宣布在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店。

便利店風(fēng)口來了，野蠻人也來了。過去這個(gè)行業(yè)的對(duì)手起碼還知根知底，現(xiàn)在卻突然闖入了一群摸不透的局外人，昔日的同行自然需要相互扶持提攜一下?；蛟S，這就是內(nèi)田慎治開放和沒有保留的原因。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國便利店發(fā)展報(bào)告》，中國連鎖品牌化便利店門店數(shù)接近10萬家，銷售達(dá)1300億元。2016年便利店行業(yè)增速達(dá)13%，市場規(guī)模超過1300億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長。

巨大的增長潛力、與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的無限想象，讓便利店行業(yè)的門內(nèi)和門外的人躁動(dòng)著。

業(yè)態(tài)：到起風(fēng)的時(shí)候了

“去年打聽便利店的太多了?！弊鳛橹袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副秘書長、便利店委員會(huì)總干事，王洪濤被看作是這個(gè)行業(yè)的權(quán)威人士。2016年，包括美國格理集團(tuán)（GLG）在內(nèi)的多個(gè)機(jī)構(gòu)都曾向他咨詢過便利店的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。

便利店突然成為風(fēng)口，或多或少在王洪濤的預(yù)料之中。2014年，他就發(fā)現(xiàn)便利店有“冒頭”的趨勢——主打“中國便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關(guān)注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進(jìn)京11年來開店數(shù)量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進(jìn)入北京，日資三大便利店在京形成鼎立之勢。

與此同時(shí)，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的會(huì)員單位里，成規(guī)模的便利店品牌越來越多。在過去很長一段時(shí)間，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)關(guān)于行業(yè)的探討多是圍繞大賣場展開，但這些經(jīng)驗(yàn)并不適用于便利店。出于更專業(yè)地服務(wù)這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的想法，王洪濤牽頭成立了便利店委員會(huì)。

彼時(shí)，便利店發(fā)展的大環(huán)境已經(jīng)成熟。按照日本和中國臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，便利店企業(yè)將進(jìn)入快速成長期，鮮食商品的銷售占比會(huì)快速上升。人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí)，行業(yè)競爭將加劇。2014年，我國人均GDP已經(jīng)達(dá)到7485美元，其中有7個(gè)省市進(jìn)入“1萬美元俱樂部”。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)每年會(huì)例行對(duì)行業(yè)里的百貨、超市、專業(yè)店等發(fā)展?fàn)顩r展來調(diào)查，發(fā)布“連鎖百強(qiáng)”及相關(guān)榜單。2014年，便利店首次作為一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，結(jié)果令人驚訝。

這一年，連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模同比增長5.1%，而從有可比數(shù)據(jù)的便利店企業(yè)看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強(qiáng)銷售增長12.6個(gè)百分點(diǎn)，增幅為各業(yè)態(tài)中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強(qiáng)的銷售額增幅持續(xù)下滑，便利店依然保持了雙位數(shù)的高速增長。

對(duì)于便利店從業(yè)者來說，這無疑是莫大的鼓舞。上世紀(jì)90年代中期，便利店與大賣場幾乎同時(shí)在中國出現(xiàn)，但在長達(dá)20年的時(shí)間里，作為小業(yè)態(tài)的便利店，其重要性一直排在大賣場之后，在資源的獲得上也不占優(yōu)勢。

除了便利店企業(yè)加大對(duì)自身的投入外，過去只專注發(fā)展一種業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，也開始跨界布局便利店，比如家樂福在上海推出了名為“Easy家樂?！钡谋憷辏旌绨儇浽谏钲陂_出了“微喔”便利店。

資本：關(guān)注的多，下手的少

如果說幾年前便利店的熱潮還僅僅停留在行業(yè)內(nèi)部，那么近一年來，這把火則燒到了行業(yè)之外，互聯(lián)網(wǎng)、資本甚至地產(chǎn)商，都開始對(duì)便利店虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使用的“風(fēng)口”二字，現(xiàn)在也被用在了便利店身上。

雖然在中國生活和工作多年，但羅森集團(tuán)中國總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風(fēng)口”一詞的具體含義，他只聽過一句在中國非常流行的話：站在風(fēng)口上，豬也能飛起來。不過，他認(rèn)為當(dāng)下便利店在中國的發(fā)展程度，“還沒到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。

如今，線上的流量紅利增長空間有限，對(duì)用戶爭奪的戰(zhàn)場逐漸轉(zhuǎn)至線下。嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長、前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲在2017年中國便利店大會(huì)上提到，2003年淘寶剛起步時(shí)，獲得一位活躍用戶的成本是2元~3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時(shí)間漲了50倍，互聯(lián)網(wǎng)的辛苦程度不亞于零售業(yè)。便利店由于其網(wǎng)點(diǎn)密集、貼近消費(fèi)者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場景，衛(wèi)哲甚至放言：便利店是新零售的入口。

按照經(jīng)驗(yàn)，凡是稱得上“風(fēng)口”的領(lǐng)域，資本無不一擁而上。今年同樣被冠以“風(fēng)口”的共享單車和共享充電寶，已經(jīng)遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下，便利店在資本界成了一個(gè)略顯奇怪的領(lǐng)域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手幾乎沒有。在傳統(tǒng)意義上的便利店領(lǐng)域，至今只有Today便利店拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資。

多位便利店從業(yè)者向《財(cái)經(jīng)天下》周刊證實(shí)，雖然與資本有過接觸，但最后都沒有達(dá)成投資意向。

全時(shí)便利店總經(jīng)理?xiàng)畈ㄍ嘎?，這幾年談過的投資機(jī)構(gòu)多達(dá)幾十家。楊波之前在日資便利店供職，2011年加入全時(shí)便利店，分別經(jīng)歷了外資和本土便利店品牌在北京的創(chuàng)建和成長過程。目前全時(shí)已經(jīng)擁有360家門店，并成功進(jìn)入成都市場。去年銷售額增幅高達(dá)171%，今年上半年就已經(jīng)完成了去年全年的銷售額。

無論是門店體驗(yàn)，還是業(yè)績情況，全時(shí)都是最接近日資便利店的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說，“對(duì)方找過來的時(shí)候，興趣非常大。講完模式和經(jīng)營狀況，對(duì)方更想投了。但接下來我講的都是未來長期發(fā)展的東西，對(duì)方想要的卻是短期收益的東西。”

三宅示修向記者分析了中國投資者對(duì)便利店的心態(tài)——對(duì)于一家剛剛起步的便利店，他們的規(guī)劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時(shí)各類硬件設(shè)備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。

“如果真的能實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然非常好。但是從目前的行業(yè)現(xiàn)狀看，達(dá)成這樣的目標(biāo)非常困難。”三宅示修分析道，短時(shí)間內(nèi)把店鋪迅速開出來，往往意味著沒有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點(diǎn)，繼而導(dǎo)致盈利困難。就算一開始獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資，維持下去也很難。“或許意識(shí)到無法做到快速退出，影響了他們對(duì)便利店行業(yè)的投資決策?！?/p>

對(duì)于那些處在快速發(fā)展階段的便利店，經(jīng)營上已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)，嘗試了教訓(xùn)，開始走上正軌。在尋找資本上更為容易，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術(shù)等方面提供幫助。但是中國的資本長期關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，對(duì)零售業(yè)的指導(dǎo)有心無力。

“做便利店看上去好像挺輕松的，其實(shí)有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會(huì)嚇跑一些人?！比拘拚f。

模式：線上線下結(jié)合是賣點(diǎn)

便利店在中國發(fā)展了20年，依然沒有形成一家全國性的品牌。這也成為一些資本對(duì)便利店慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經(jīng)理王坤認(rèn)為，資本市場追逐的是已經(jīng)“小荷才露尖尖角”的獨(dú)角獸企業(yè)，而便利店在中國呈群雄割據(jù)狀態(tài)，各自為戰(zhàn)，尚未看到有誰具備一統(tǒng)江湖的能力?！百Y本在等待一個(gè)可以快速復(fù)制的商業(yè)模式”。

波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理呂晃也認(rèn)為，便利店相對(duì)比較分散，企業(yè)所在地主要是一些省會(huì)城市，但是現(xiàn)在這樣的發(fā)展還談不上規(guī)模，只能說是據(jù)點(diǎn)，“未來誰先進(jìn)行全國性的規(guī)劃，誰就能產(chǎn)生爆發(fā)性的增長”。

根據(jù)王洪濤的觀察，現(xiàn)階段資本更想看到一些能跟互聯(lián)網(wǎng)嫁接的新概念，這樣投進(jìn)去才能有升值的空間。所以資本更關(guān)注創(chuàng)新型便利店，但是目前來看并沒有做得特別好的企業(yè)。而莊辰超投資并創(chuàng)建便利蜂，或許為資本和便利店的結(jié)合提供了另一種思路和可能。

便利蜂來勢洶洶，知名互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)與便利店資深團(tuán)隊(duì)的搭配堪稱史無前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發(fā)數(shù)輪輿論熱潮。

從多位便利店從業(yè)者的到店考察來看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無優(yōu)勢，投放共享單車、嘗試無人購物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰也不敢輕易給便利蜂下診斷書。

上海來店信息技術(shù)創(chuàng)始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點(diǎn)就能看出便利蜂是一家典型的用技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的公司，而一般便利店則是由業(yè)務(wù)拉動(dòng)IT系統(tǒng)建設(shè)，是兩種完全不同的發(fā)展路徑。

上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經(jīng)理龔胤全認(rèn)為，莊辰超信奉“技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革”，便利蜂的核心應(yīng)該是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從而更好地進(jìn)行商品開發(fā)與銷售訂貨等。

因?yàn)椤安徊铄X”，便利蜂的出現(xiàn)，堪稱“野蠻人”入場。多位行業(yè)人士透露，便利蜂大手筆花5000萬元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟便利店內(nèi)挖人，開店更是不計(jì)成本，以高于市場2~3倍的租金變相抬高了整體租賃價(jià)格。

作為全球技術(shù)提供商，微軟服務(wù)的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區(qū)域便利店——福建見福，雙方聯(lián)合開發(fā)的“智慧零售”系統(tǒng)已進(jìn)入測試階段。系統(tǒng)正式運(yùn)行之后，見福將成為全球首家借助人臉識(shí)別技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能銷售的零售企業(yè)，并對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生示范效應(yīng)。

“這么多年以來，便利店的關(guān)注點(diǎn)其實(shí)一直沒有改變，無非是精細(xì)化管理，無非是要求每家門店都實(shí)現(xiàn)盈利。”王洪濤覺得，管理好便利店永恒不變的話題，脫離了這個(gè)大前提，資本沒有任何意義可言。

本業(yè)：鮮食是盈利的關(guān)鍵

2008年，Today便利店在廣西南寧一座不到100平方米的民宅中起步；2014年6月，公司獲得紅杉資本和蒙牛創(chuàng)始人牛根生的A輪融資，并將總部遷至武漢；2015年7月，再次獲得3500萬元A+輪融資。

單從這一連串經(jīng)歷看，Today便利店無疑是資本的寵兒。但是在2017年中國便利店大會(huì)上，Today創(chuàng)始人宋迎春首度透露了創(chuàng)業(yè)背后不為人知的艱險(xiǎn)。

2015年，Today虧損3000萬元，宋迎春經(jīng)常在內(nèi)部講，相當(dāng)于每天一睜眼、一閉眼10萬塊錢沒有了，所以不敢閉眼。那年他四處找融資，見了20多家資本，然而“每家都看好Today，卻沒有人給錢”。直到7月，宋迎春在湖畔大學(xué)的7位同學(xué)共同出資3500萬元，才幫助Today渡過了難關(guān)。

Today在2016年7月實(shí)現(xiàn)了盈利。宋迎春感慨：“創(chuàng)業(yè)前8年，每天醒來第一件事就是想辦法活下來。去年下半年感覺太幸福了，終于不用再每天想著怎么找錢。”

Today便利店盈利的關(guān)鍵，則是通過鮮食和自有品牌提高毛利，以此對(duì)抗不斷上漲的各種成本?！?017中國便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2016年便利店運(yùn)營成本快速上升，其中房租成本上升7%，人工成本上升6.5%，便利店企業(yè)亟待提升管理精益性，讓毛利的漲幅跑贏成本。

目前，Today便利店單店日銷售額在1.24萬元左右，是國內(nèi)4727元平均水平的兩倍多。但宋迎春認(rèn)為，單店日銷售額可以通過促銷、電商等方式達(dá)到比較高的水平，相比之下，追求高毛利更重要。

宋迎春列出了一張便利店常見商品的毛利貢獻(xiàn)占比圖，鮮食以40%的毛利占比高居榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常溫食品、日用品等。由于國內(nèi)政策不允許外資企業(yè)售賣香煙，內(nèi)資便利店常常以此為優(yōu)勢，可事實(shí)上香煙的毛利貢獻(xiàn)只有10%，并沒有想象中的高。

“你的商品結(jié)構(gòu)一定要健康?！彼斡和嘎?，現(xiàn)階段鮮食在Today便利店的銷售占比為30%，未來的目標(biāo)是做到50%。

每次去日本考察，宋迎春都頗有感觸，他看到日本的居民可以在便利店吃到很多新鮮、豐富和安全的食品，心想自己和員工怎么才能也做出同樣的事情來。而做好鮮食的關(guān)鍵，在于“看不見的競爭力”——供應(yīng)鏈后臺(tái)。

羅森（中國）投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經(jīng)理張晟介紹了羅森的鮮食開發(fā)方法，簡單來講，就是公司內(nèi)部每年制訂一個(gè)重點(diǎn)品類。比如2012年的目標(biāo)是把盒飯做好。2013年，羅森發(fā)現(xiàn)國內(nèi)甜品在普及但是價(jià)格太高，于是力求開發(fā)出好吃又不貴的甜品，現(xiàn)在羅森沒有一款甜品的定價(jià)超過10元。2014年，羅森打造了24小時(shí)烘焙店，便利店消費(fèi)群體的習(xí)慣一般是前一天晚上買了第二天早晨吃，所以對(duì)面包工廠的唯一要求是第二天早晨打開包裝的時(shí)候要比新鮮面包的口感還好。

盡管大部分從業(yè)者都意識(shí)到了鮮食的重要性，但真正行動(dòng)的并不多。根據(jù)《2017年中國便利店報(bào)告》，仍有近5成便利店企業(yè)的生鮮及半成品商品銷售占比低于10%。最主要的原因是包括工廠在內(nèi)的前期投入高，而中國大多數(shù)便利店，尤其是區(qū)域型便利店剛剛過了死亡期，他們需要時(shí)間再等待一下。

全時(shí)總經(jīng)理?xiàng)畈ǖ囊庖娛牵r食工廠的投入沒有外界想象得高。即便是三大日資便利店也不是完全自主投資，而是向合作工廠提供技術(shù)指導(dǎo)，雙方一起把規(guī)模做起來。全時(shí)便利店目前鮮食銷售占比為41%，毛利占比在40%以上。

對(duì)國內(nèi)一些便利店可供借鑒的地方是，日資便利店對(duì)鮮食的保質(zhì)期則精確到小時(shí)，超過時(shí)間一律廢棄。如此嚴(yán)格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長每日復(fù)盤，加強(qiáng)單品管理的能力。

“中國的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質(zhì)上的保障措施是外賣服務(wù)所無法達(dá)到的。我覺得我們不會(huì)輸給他們?！眱?nèi)田慎治說，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經(jīng)恢復(fù)到原來的狀態(tài)，而且比原來更好。

創(chuàng)新：得年輕人者得天下

在日本，便利店的繁榮很大程度上與人口老齡化有關(guān)，三大便利店圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業(yè)服務(wù)等增值服務(wù)。但是在中國，便利店卻實(shí)實(shí)在在是年輕人的天下。

根據(jù)7-Eleven中國每年做的顧客調(diào)查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構(gòu)成上看，公司職員占到76.7%，他們平時(shí)上班的早晚間非常忙碌，往往會(huì)在這個(gè)時(shí)間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國女性顧客在7-Eleven占了大多數(shù)，比例達(dá)到65%；每天光臨門店購物的客人占了30%，一周至少購物一次的占到了88%。

另外一家日資便利店全家也出現(xiàn)了“年輕人攻占便利店”的情況。

根據(jù)其會(huì)員系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，80后和90后會(huì)員占比高達(dá)92.2%。這讓中國全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤心生感慨：便利店在很長一段時(shí)間里，對(duì)顧客的吸引力在于它的獨(dú)特價(jià)值，行內(nèi)話叫做“便利店行業(yè)價(jià)值大于價(jià)格”。然而，當(dāng)下90后人群崛起，他們是財(cái)富安全感最高的世代，根本不談價(jià)格和價(jià)值，他們更關(guān)心是否好玩和有趣。

“新一代消費(fèi)群體的工作態(tài)度和消費(fèi)行為，與過去有很大不同。那么我們?cè)撟鍪裁?？”朱宏濤危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，他認(rèn)為“如果不能將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、消費(fèi)場景分析以及90后人群的消費(fèi)特性納入本業(yè)，肯定會(huì)被新消費(fèi)模式所取代”。

2013年，全家開始研究消費(fèi)者，但是當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的記錄無法跟蹤分析。后來從積分系統(tǒng)那里得到靈感，開始籌備自己的會(huì)員系統(tǒng)。2014年5月，全家會(huì)員系統(tǒng)在華東上線。第一年會(huì)員消費(fèi)占比就達(dá)到了23.5%，平均每位會(huì)員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價(jià)增加了2.1元。

消費(fèi)企業(yè)做用戶調(diào)研，在過去是一件耗時(shí)耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會(huì)對(duì)三五百位消費(fèi)者做訪談?wù){(diào)查，會(huì)員系統(tǒng)上線后，公司獲得了40萬份消費(fèi)者的回饋意見，“那是消費(fèi)者真正的聲音”。

7-Eleven在中國一直專注于商品研發(fā)和運(yùn)營，至今在“觸網(wǎng)”方面行動(dòng)謹(jǐn)慎。但重慶7-Eleven在全國率先接入了京東到家、美團(tuán)和餓了么平臺(tái)，同時(shí)還建設(shè)了微商系統(tǒng)。王坤透露，目前線上業(yè)務(wù)占總銷售的比例已經(jīng)達(dá)到了7%~8%，今年希望能突破10%。

線上業(yè)務(wù)還拓展了商品品類。平時(shí)，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯(cuò)。王坤認(rèn)為，把握消費(fèi)者的需求非常重要的，在他們已經(jīng)認(rèn)可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。

對(duì)于零售連鎖企業(yè)來說，App等線上系統(tǒng)不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營銷和運(yùn)營的法寶。張晟舉例說，當(dāng)下零售商和供應(yīng)商的營銷成本愈發(fā)沉重，羅森通過App嘗試做組合營銷，具體來說，就是為不同領(lǐng)域的、但客戶群或購買行為相同的產(chǎn)品搭建平臺(tái)。

比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關(guān)的商品，現(xiàn)在消費(fèi)者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應(yīng)商進(jìn)行跨界合作，既降低了營銷成本，又增加了消費(fèi)者的滿足感。

更重要的是，通過App，羅森可以追蹤客單價(jià)最高的一批顧客在不同時(shí)段的消費(fèi)地點(diǎn)，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購買記錄在上海陸家嘴的白領(lǐng)，晚上通過會(huì)出現(xiàn)在虹橋。通過數(shù)據(jù)分析，羅森獲得了他們購物行為的全過程，也對(duì)某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預(yù)測?！拔覀兊拈_店更加精準(zhǔn)，上海地區(qū)每年都以30%~40%的速度在增長，增長率一直保持在全行業(yè)第一?！睆堦烧f。

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