專業(yè)化運營：中國電信河南公司劃小承包讓利潤飛奔

奇跡，在這里發(fā)生。

經(jīng)過一年半的努力，從來鄭州的2000元存款，變成了現(xiàn)在的100多萬元——26歲的李淵博，是一名退伍兵，在中國電信河南公司劃小承包平臺下，積累了人生的第一桶金。而他的團隊，從1個分部開到了8個分部，團隊從3人到如今的45人，從第一個月單月500元的出賬到如今單月70萬元出賬。

2013年，鄭州電信全業(yè)務收入份額僅為10.93%，全年全業(yè)務收入為12.4億元。劃小承包后，2017年鄭州電信全年預算收入突破20億元，達到2013年全年收入的163%。

從2015年的經(jīng)營困境，到2016年的經(jīng)營逆轉(zhuǎn)，再到2017年經(jīng)營步入新的快車道，商丘電信2017年僅僅用了8個月的時間超越了2016年全年的客戶凈增量。目前經(jīng)營情況全省排名第一位。

無論是個人，還是各級分公司，都是河南電信劃小承包探索與創(chuàng)新的實踐者和受益者。

中國電信河南公司總經(jīng)理向兵欣慰地說，中原大地是一方干事創(chuàng)業(yè)的熱土,從愚公移山精神、焦裕祿精神再到“自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)、團結(jié)協(xié)作、無私奉獻”的紅旗渠精神，河南精神閃耀于變革圖強的過程。中國電信河南公司植根中原，搶抓改革發(fā)展機遇，以改革者的勇氣砥礪前行，近年來創(chuàng)造了一個又一個驕人業(yè)績：

——收入規(guī)模大突破。2014年完成業(yè)務收入47.1億元，2016年突破56.7億元， 2017年預計完成65.6億元。

——收入增幅雙領先。從集團維度看，2017年1月~7月收入同比增長率達15.97%，集團排名第1。2017年上半年增量收入達到5.22億元，集團排名第9，成為北方九?。▍^(qū)、市）第1；增量收入增幅較上年提升22%。從行業(yè)維度看，河南電信超全省行業(yè)收入增幅近10個百分點。

——客戶規(guī)模超千萬?？蛻粢?guī)模2014年為861萬戶，2016年達到1175萬戶，預計2017年突破1396萬戶。

開啟深化改革歷程

中國電信河南公司于2003年5月16日正式成立。近年來，隨著全業(yè)務同質(zhì)化競爭的加劇，河南電信深切感到，競爭的多元化與新興業(yè)務對傳統(tǒng)業(yè)務的替代性越來越強；公司內(nèi)部老舊的管理體制、機制與激烈的市場競爭需求存在脫節(jié)。一段時間以來，河南電信員工有些迷茫和困惑。

鄭州電信中小學運營中心的總監(jiān)王恩靈想起劃小承包之前，自己頗有有心無力的感覺：“年復一年吃大鍋飯，事業(yè)沒有突破的狀態(tài)，不免有些倦怠和消極。”

楊煥昌，是鄭州電信的一名商圈支局長，他感嘆道：“早在承包之前，我也是從事渠道的管理和支撐工作，那個時候就像一個快遞員一樣，送送物料、培訓培訓政策，機械地在做一些領導交辦的工作，雖然也做一些促銷活動，但大多是循規(guī)蹈矩，沒有激情。而且工資也很低，每個月基本上是死工資，干多干少沒有多大區(qū)別。作為一個要養(yǎng)家的男人，沒有媳婦掙得多，一度讓我很是苦惱。”

商丘電信副總經(jīng)理（主持工作）李秀萍告訴記者，2014年下半年至2015年，商丘電信面臨了營銷成本不斷壓降、渠道成活困難、員工積極性不高等諸多挑戰(zhàn)，經(jīng)營遇到了前所未有的困難。在連續(xù)多天的加班后，一個市場前端的員工說：“李總，我真的不是抱怨，而是有感而發(fā)。你看，我們和其他兄弟公司也是一樣地付出時間、付出精力，甚至放棄生活只有工作，可是，我們?yōu)槭裁催€是業(yè)績上不去呢？我并不怕付出，可是沒有價值、沒有成就的付出，我真的不知道能堅持多長時間……”這場對話對李秀萍的震撼和打擊，讓她陷入了深深的思慮，是啊，沒有業(yè)績的付出其實等于零！

李秀萍感覺愧對省公司領導的信任和重托，一度懷疑自己的工作能力；面對員工、渠道，感覺作為他們的帶頭人，雖然時常感動于大家辛苦的付出，但苦于無法給予大家更多的成長和收益。對她來說，壓力山大，基本上都是親自跟盯各個部門、縣公司的工作，除了體力和精力上的勞累，更多的還有心理上長期的無限糾結(jié)和無限矛盾，每一天都是“煎熬”。

在這樣的背景下，河南電信公司管理層認識到，以變革求發(fā)展是市場經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)律，要實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展目標，動力在改革，出路也在改革，但河南電信的改革如何改，改什么？

按照黨的十八屆三中全會全面深化改革的全面部署和集團公司“深化改革增活力，持續(xù)深化劃小承包，完善倒三角服務支撐體系”的戰(zhàn)略指導，河南電信管理層以擔當作答：必須堅持以人為本，創(chuàng)造員工與企業(yè)共同發(fā)展的機制和平臺；要授人以漁，賦能于人，提高能力，帶動企業(yè)整體發(fā)展效能的提升。

中國電信河南公司總經(jīng)理向兵（左二）向媒體介紹劃小承包的有關情況。

唱響改革探索三部曲

據(jù)總經(jīng)理向兵介紹，河南電信的改革經(jīng)歷了三個階段：

第一部，踐行大眾創(chuàng)業(yè)，推進劃小承包，使員工想干。2014年，管理層群策群力，深入分析河南電信的發(fā)展形勢和定位，形成了“一改雙促四打造”的工作思路，即：“一改”：以全面深化改革為動力；“雙促”：促進加快發(fā)展，促進提質(zhì)增效；“四打造”：全力打造利益共同體、渠道新生態(tài)、平臺型本部、集約型網(wǎng)絡。隨后，在此基礎上形成綜合配套改革體系，包括綜合人力資源改革，主要包括以下三個方面：一是干部能上能下，打造強有力的干部隊伍；二是員工能進能出，打造高素質(zhì)的員工隊伍；三是薪酬能高能低，“以奮斗者為本”。三年來，河南電信在用工體系、干部體系、后備體系、員工體系、績效體系、薪酬體系、積分榮譽等方面進行重構(gòu)并加以完善。2015年劃小承包工作全面落地，逐步營造出鼓勵創(chuàng)業(yè)、崇尚創(chuàng)業(yè)、寬容失敗的氛圍，一線員工積極性空前高漲。

第二部，構(gòu)建倒三角支撐，讓一線呼喚炮火。首先，通過動員員工自覺投身改革，壓縮40%的后端人員，充實到一線。同時，精簡機構(gòu)，尤其是盡量壓縮縣區(qū)管理人員。此外，通過建立倒三角支撐系統(tǒng)與逆向考評辦法，讓小CEO向上級一鍵派單呼喚炮火，各級支撐者必須在規(guī)定時限內(nèi)答復，小CEO對問題解決情況進行逆向評價，評價結(jié)果直接與處理人及部門績效關聯(lián)，倒逼上級服務好小CEO。

與此同時，為高效支撐創(chuàng)業(yè)型組織，河南電信推進平臺型本部建設，以大平臺小團隊的組織模式，將終端直供、客戶經(jīng)營、投訴集約處理等工作在省、市平臺進行集約，避免了一線為此而耗費時間和精力。平臺型本部的建設進一步使改革向后端管控進行延伸，通過集中服務、集約智能、平臺集約的方式進一步提高效率、節(jié)約成本。

第三部，創(chuàng)新組織體制變革，開展專業(yè)化運營。深化改革的根本還是以人為本。劃小承包實施后，一線承包者從每月固定收入轉(zhuǎn)為年薪制，從為公司干到為自己干，劃小承包后的承包人成為創(chuàng)業(yè)者，工作積極性大為提高。但隨之也面臨一些難題，主要表現(xiàn)為：員工技能低、單兵作戰(zhàn)、上游支撐不足、一線任務多選擇性執(zhí)行等。經(jīng)過實踐和探索，公司管理層借鑒我國軍改“兵種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的模式，逐步形成“專業(yè)主建、屬地主戰(zhàn)”的專業(yè)化運營，讓小CEO從想干到會干。

唱響三部曲，河南電信唱出了激情和信心。目前，河南電信實現(xiàn)劃小認購預算518784萬元，劃小承包覆蓋率達到81.75%，全省小CEO1349名，全部公開競聘上崗，營業(yè)部資源下沉一線；全省實體渠道商圈、社區(qū)、農(nóng)村、直營、廠商、開放、校園、行客八大板塊專業(yè)總監(jiān)共計152人優(yōu)中擇優(yōu)，競聘到崗，對小CEO支撐到位。一線有資源、有方法、有標準、有能力，煥發(fā)出勃勃生機。

鄭州電信桐柏路營業(yè)廳小CEO索嶺仙感慨地說，以前營業(yè)員的工資都是由公司直接考核發(fā)放，相當于吃大鍋飯。但是現(xiàn)在我對營業(yè)員有二次考核權(quán)、工資分配權(quán)；以前營業(yè)員的工資大都在2千~3千元，現(xiàn)在大家的工資在3千~8千元不等，人員工資差距拉開了，大家就越來越積極了。

持續(xù)推進專業(yè)化運營

在改革推進中，如果說打破機制束縛是為“破”；專注賦能，推進專業(yè)化運營，則為“立”，即建立適應改革需求的科學管理運行模式。

特色之一：專業(yè)主建，屬地主戰(zhàn)。專業(yè)運營是基于前端劃小承包基礎上銷售體系的再優(yōu)化，是持續(xù)激發(fā)劃小承包創(chuàng)造紅利的發(fā)酵劑，是打造縱向利益共同體的有效手段。

以中國電信鄭州分公司為例，總經(jīng)理肖振濤介紹說，鄭州電信打造專業(yè)化運營體系。專業(yè)化運營以細分市場為導向，以小CEO“會干”為目標，以“教練員”為定位，形成小CEO與專業(yè)團隊的上下利益共同體。鄭州電信根據(jù)細分市場屬性細化成立商圈、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等10個細分專業(yè)序列運營團隊。專業(yè)團隊專注于做精細分市場屬性渠道運營，把專業(yè)細分的事情琢磨透，成為行家里手，并做好向下賦能、培訓、支撐。專業(yè)團隊以小CEO滿意度為主要考核項，向下不分配資源、不制定考核指標。在這樣的專業(yè)化運營體系下，鄭州電信公眾市場八大序列有效渠道自啟動前的不足1000家增長至3000余家，增幅超過200%。專業(yè)化運營讓專業(yè)團隊擺脫曾經(jīng)職能部門繁雜的行政事務和任務導向考核，專心于對于細分市場的研究和營銷探索，并將寶貴經(jīng)驗有效傳播至小CEO。在專業(yè)化運營的影響下，公司呈現(xiàn)出展現(xiàn)工匠精神的工作氛圍。

中國電信駐馬店分公司總經(jīng)理熊永福說，以軍隊作戰(zhàn)來比喻，市縣公司負責方向和戰(zhàn)役組織，承擔著打勝仗“干成”；專業(yè)團隊提供戰(zhàn)術方法，負責會打仗“會干”；各個支局參加戰(zhàn)斗，沖鋒陷陣，做到“想干”。

特色之二：不做衙門，做店小二。專業(yè)化運營的著力點在于劃小的支局，橫向管理、收入考核及資源統(tǒng)配仍在區(qū)縣；縱向的訓練、教育、指導，經(jīng)驗模式的整理、歸納等動作則由專業(yè)團隊來執(zhí)行。專業(yè)總監(jiān)的工作重點從重管理轉(zhuǎn)化為盯動作。專業(yè)總監(jiān)的定位是細分市場的指導員、發(fā)展方向的燈塔、小CEO的教練員，并在實際工作過程中總結(jié)出“兩要三不要”：要做“代言人”,要做“教練員”;不要“成為新衙門”，不要“下任務”，不要“下考核”。今年29歲的婁川，現(xiàn)在是鄭州電信商業(yè)客戶市場的專業(yè)運營總監(jiān)，他記得競聘時一個評委問“你怎么樣才能勝任這份工作”，他很堅定地回答：“我要成為郎平那樣的教練，像她帶領中國女排成為世界冠軍一樣帶領大家走向卓越。”

專業(yè)化運營實施后，有這樣一句話被公司的干部、主管廣泛提及：“不做衙門，做店小二。”這不僅是大家對于改革最直觀的表達，也代表著專業(yè)運營總監(jiān)轉(zhuǎn)變作風、深入一線的決心。原來省市公司的主管眼睛朝上、朝著主任、朝著領導，下任務、搞考核、分資源，轉(zhuǎn)化成眼睛向下，從省、市、區(qū)縣直接穿透，直接到小CEO，從而確保生產(chǎn)關系適應生產(chǎn)力的發(fā)展。河南電信銷售及渠道拓展部社區(qū)運營總監(jiān)郭建輝感嘆：“改革從內(nèi)心深處改變了我對權(quán)力的看法?？赡苣銢]有權(quán)力，但或許你可以慢慢變成一個有影響力的人，有影響力的人，才有價值。”

從實施效果看，專業(yè)化運營推進以來，不僅有效提升了一線人員的服務技能和銷售技巧，大幅提高了客戶滿意度，又為劃小經(jīng)營單元帶來了更多的收益，形成了雙贏的局面。河南電信港區(qū)營業(yè)部擔任商客支局長的張龍召，對此感受頗深，他說：“當你承包商客支局長時，你不僅要完成自己認購的收入，還要帶著自己負責的渠道提升銷量，讓他們掙到錢，這樣才是一個合格的支局長。”而鄭州電信中小學運營中心的總監(jiān)王恩靈告訴記者，中小學運營中心一年來帶領團隊組織各類品牌營銷活動上百場，有效地提升了合作學校平臺活躍度，在校方和家長層面形成了良好的口碑。

特色之三：打造新型利益共同體，實現(xiàn)管理層級扁平化。專業(yè)化運營是劃小承包的向上延伸，通過打造專業(yè)總監(jiān)與對應小CEO的利益共同體，總監(jiān)及其團隊承擔所服務支撐的專業(yè)條線總體收入發(fā)展目標，總監(jiān)團隊的績效收入基于縱向預算認購完成情況，與“基層業(yè)績”緊密掛鉤。整個專業(yè)條線目標一致，責任共擔，均瞄準支局這一個著力點，從省公司、市公司到縣公司、承包支局，形成縱向一體的團隊行動，做到專業(yè)與地域的協(xié)同作戰(zhàn)，從而實現(xiàn)了管理層級的扁平化，有效提升了服務各類客戶的支撐響應能力，形成了推動劃小承包開花結(jié)果的合力。

專業(yè)化運營點亮創(chuàng)業(yè)之火，也創(chuàng)出河南經(jīng)驗，更加堅定了河南電信深化改革的信心和決心。唯改革者進，唯創(chuàng)新者強，唯改革創(chuàng)新者勝，在改革的路上，中國電信河南公司將繼續(xù)砥礪前行，永不止步。

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