張近東：絕不能讓有能力的年輕人住不起房

就業(yè)季，應屆畢業(yè)生大都面臨住房問題，高昂的房價令很多青年人才對大城市望而卻步。安居方能樂業(yè)，妥善解決應屆大學生在城市居住問題，越來越成為很多企業(yè)惜才留人的關鍵舉措。

“絕不能讓有能力的員工住不起房子，要幫助他們解決住房難題，解決后顧之憂。”談到應屆生住房問題，蘇寧控股集團董事長張近東這樣說道。

3月30日，位于蘇寧南京總部的蘇寧1200公寓開放入住。據(jù)了解，這些投入了7個億的公寓原本是打算對外出售的商品房，但張近東明確要求“不準賣，留給1200”。

蘇寧相關負責人介紹，這是蘇寧專為1200校招員工提供的公寓，30平-55平4種戶型，青年員工可根據(jù)需要申請入住，園區(qū)采取統(tǒng)一的、高標準的物業(yè)管理，讓員工安心生活、放心工作。

人力資本，是比貨幣資本更重要的資本

事實上，這不是蘇寧第一次因為員工公寓受到大眾的關注。早在去年4月份，央視《經(jīng)濟半小時》就曾以12分鐘的長篇幅，對蘇寧在解決員工住房方面的舉措予以關注，結合蘇寧在員工宿舍、員工公寓、員工購房借款等方面的多樣化員工福利，凸顯了企業(yè)對人才的重視及社會責任擔當。

引領蘇寧從“小舢板”成長為擁有多產(chǎn)業(yè)的“超級航母”，張近東靠的是人才選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)和激勵。在他看來，人力資本是比貨幣資本更重要的資本，這句話也被蘇寧標貼在總部展廳里最顯眼的位置。

“1200工程”是蘇寧培養(yǎng)人才的一項系統(tǒng)工程，始于2002年。蘇寧首批全國1200招聘共吸納了1200名應屆畢業(yè)生，“1200工程”也由此得名，后來升級為1200管培生工程。該工程由張近東親自發(fā)起，他也會定期與1200進行溝通，這是一個被他予以厚望的群體。目前，1200人才已經(jīng)成為蘇寧各體系各層次干部的重要組成部分。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧的年輕干部正在崛起，80后干部占比72%，90后干部占比12.8%。

蘇寧易購集團CHO孟祥勝曾算過一筆賬，“2018年蘇寧共招聘應屆畢業(yè)生5000人，按年薪10萬元計算再加上年終獎等各類激勵，一年在薪酬費用上的投入便將近七八個億，這還不包括每位員工的福利、培訓等相關投入。而從過去的經(jīng)驗來看，一個大學生想完成從學生到社會人的轉變，承擔職責最少需要三年，基本上五年才可以真正的進入回報的階段。”

盡管投資巨大，但蘇寧人才培養(yǎng)的態(tài)度十分明確，不是“要不要做”的問題，而是“如何去做”的問題。張近東表示，對企業(yè)而言，員工培養(yǎng)是企業(yè)投資巨大，但風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

“1200工程”，理論和現(xiàn)實之間的橋梁

一個組織為什么需要關心員工的職業(yè)生涯?更具體地，為什么管理者要把時間花在員工的職業(yè)發(fā)展上?

管理學教授斯蒂芬.P.羅賓斯給出的答案是，“著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理者對組織的人力資源采取一種長遠的眼光。而一個有效的職業(yè)發(fā)展計劃將確保組織擁有必要的人才。”

蘇寧1200工程，從一開始就被定位為培養(yǎng)“百年蘇寧”事業(yè)的接班人。在蘇寧，1200的員工們，有著明確而清晰的成長路徑。蘇寧以高起點、高責任、高管帶教的模式幫助員工迅速成長，蘇寧內部稱之為“三高模式”。

此外，1200加入蘇寧后要再經(jīng)過四個階段的成長培養(yǎng)，分別是成長、成熟、成才、成功。其中四個成長周期分別是：

轉換期(一年內)，在身份角色和思想意識上，完成從學生到員工的轉變;

學習期(1-3年)，真正沉到體系中學習，完成從員工到管理者的轉變;

成長期(3-5年)，從能力、知識、經(jīng)驗等方面快速成長，從基層管理者到體系中層管理者;

成才期(5-8年)，承擔更大責任，進入高管序列，達成企業(yè)賦予的目標期望，成為蘇寧事業(yè)的接班人。

堅信堅守，29年蘇寧之路的商業(yè)智慧

郭良是一畢業(yè)就加入蘇寧的“1200工程”第三期員工，從初出茅廬時的采購實習生，到身擔重任的總裁級別，郭良的故事，是蘇寧1200成長歷程的真實縮影。

畢業(yè)于哥倫比亞大學的周彬，3年前加入蘇寧金融大數(shù)據(jù)中心，擔任算法工程師。當初畢業(yè)時，他收到國內外好幾家頂尖公司Offer，但最終選擇加入蘇寧：“蘇寧平臺大且發(fā)展快，對新技術需求多，這既讓我發(fā)揮所學，也讓我享受到拼搏成功之后的成就感。”

與周彬同一年加入蘇寧的常悅是北大的高材生：“我在集團領導指導下，深入一線，牽頭推進重大業(yè)務，親身體驗并推動了蘇寧‘拼搏速度’，總裁級領導的帶教，讓我頗為受益，一個囑咐往往讓我茅塞頓開，而他們的拼勁更在潛移默化中感染了我。”

當代管理學中，大衛(wèi)·麥克萊蘭(David McClelland)曾提出過著名的“三種需要理論”(Threeneeds theory)，理論認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要。分別是成就需要、權力需要和歸屬需要。

而激勵理論的基礎則是，倘若可以適當?shù)貪M足員工的需求，那么后者必將爆發(fā)出極高的生產(chǎn)力作為回報。

蘇寧的快速擴張和對行業(yè)前沿的追求，很好地滿足了員工們對事業(yè)有成的渴望，對晉升的需求和歸屬感。2016年6月，在一次1200工程的結業(yè)典禮上，張近東對臺下的年輕人說過這樣一番話：

“集團對你們培養(yǎng)初衷、目標是明確的，但其間的具體的路徑又會是變化、充滿挑戰(zhàn)的。但無論如何，成長最終靠的是你們自己。因此，我希望大家能夠做到：堅信、堅守。”

而蘇寧這29年的風風雨雨，或許也可以歸結到“堅信堅守”這四個字。

商業(yè)是復雜而多變的，消費需求、前沿技術、競爭對手無一不在發(fā)生著變化。大浪淘沙之后，誰在裸泳一目了然。但正如杰克•韋爾奇在《商業(yè)的本質》中所說的那樣，“盡管科技和互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來了諸多雜音，我們應該堅持商業(yè)中最根本的東西。”

以人為本，是張近東的商業(yè)智慧，也是他所信奉的管理理念。

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