張近東：放棄過去的成功讓蘇寧走得更遠(yuǎn)

近幾日，華為任正非的媒體采訪刷爆全網(wǎng)。然而很少有人知道，僅僅幾年前，這家企業(yè)還在面臨生死抉擇。

2012年，智能手機市場正是一片紅海，蘋果、三星、小米、oppo，國外國內(nèi)各大廠商爭奇斗艷。而在電信領(lǐng)域，華為的銷售額首次超過愛立信，成為全球最大的電信設(shè)備領(lǐng)域供應(yīng)商。這時，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮，任正非卻決定另起爐灶涉足智能手機領(lǐng)域，這一決定當(dāng)時讓很多人不理解。

然而時間證明任正非的決策是對的，轉(zhuǎn)型后的華為，迅速的抓住了智能手機的紅利期，一躍成為全球最具價值的企業(yè)之一，無論是體量還是聲譽都遠(yuǎn)超從前。

其實，不只是華為，任何一家企業(yè)在發(fā)展的道路上都會遇到無數(shù)的路口，對"舍"與"得"的衡量與抉擇，考驗著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力與遠(yuǎn)見?！　?/p>

為了"得"到長遠(yuǎn)發(fā)展，一些眼前利益必須"舍"去。蘇寧控股集團董事長深有感觸，"放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功"。

1999年，靠空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)起家的蘇寧已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)空調(diào)批發(fā)市場的半壁江山，無論是進(jìn)貨渠道，銷售網(wǎng)絡(luò)還是售后服務(wù)，在國內(nèi)都已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。但是張近東卻做出了一個讓人不解的決定，他不惜砍掉幾十個億的批發(fā)業(yè)務(wù)，開始轉(zhuǎn)型做綜合連鎖零售。這一場"豪賭"，最終被證明是正確的，此后的幾年，國內(nèi)經(jīng)濟迎來高速發(fā)展期，國民需求大幅度提升，蘇寧逐漸成為實體零售的行業(yè)龍頭。

然而，故事還沒有結(jié)束。在綜合零售領(lǐng)域的成功并沒有讓張近東太過興奮，2008年前后，互聯(lián)網(wǎng)電商悄然出現(xiàn)。盡管實體經(jīng)濟仍舊是消費主流，蘇寧的營業(yè)額仍在上升，但張近東已經(jīng)意識到了技術(shù)對零售產(chǎn)生的巨大推動作用。他再次"壯士斷腕"，開始了一場艱難又徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

隨后的幾年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迎來大爆發(fā)，傳統(tǒng)的實體零售與互聯(lián)網(wǎng)逐漸從沖突走向交融。而蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中，不僅積累了大量互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更具備了將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與實體零售融合的能力?，F(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)成為智慧零售的領(lǐng)導(dǎo)品牌?！　?/p>

多年零售生涯，讓張近東對取舍的認(rèn)識更為透徹。張近東這種"取舍"的管理哲學(xué)在其他企業(yè)身上同樣適用。

2014年以前，海爾在全國擁有20萬家專賣店，它最成功之處在于管理模式。能夠保證如此多店鋪高效進(jìn)行，對全球任何一個企業(yè)來說都非常不容易。但在2014年，張瑞敏卻開始了一次自我革命，他舍棄了多年建立的中間管理層，把偌大的海爾徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三重身份，劃小管理單元，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

原本在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，數(shù)量龐大的專賣店已經(jīng)成為海爾"沉重的負(fù)資產(chǎn)"，海爾體系也瀕臨崩潰。但在張瑞敏改革后，海爾不僅轉(zhuǎn)危為安，還衍化出上千個創(chuàng)業(yè)小平臺，得到一百多個風(fēng)投的青睞。

借用張近東的話來說，"趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命"。在新技術(shù)的影響下，企業(yè)一旦跟不上時代的腳步，就注定會被淹沒在革新升級的浪潮中。想做造風(fēng)者，就需要具備高于常人、遠(yuǎn)于當(dāng)下的眼光和格局。唯有做好"取舍"，不沉迷過去，具有大局觀念，才能在每一次的變革浪潮中處于不敗之地!

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