近幾日,華為任正非的媒體采訪刷爆全網(wǎng)。然而很少有人知道,僅僅幾年前,這家企業(yè)還在面臨生死抉擇。
2012年,智能手機(jī)市場正是一片紅海,蘋果、三星、小米、oppo,國外國內(nèi)各大廠商爭奇斗艷。而在電信領(lǐng)域,華為的銷售額首次超過愛立信,成為全球最大的電信設(shè)備領(lǐng)域供應(yīng)商。這時(shí),面對移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮,任正非卻決定另起爐灶涉足智能手機(jī)領(lǐng)域,這一決定當(dāng)時(shí)讓很多人不理解。
然而時(shí)間證明任正非的決策是對的,轉(zhuǎn)型后的華為,迅速的抓住了智能手機(jī)的紅利期,一躍成為全球最具價(jià)值的企業(yè)之一,無論是體量還是聲譽(yù)都遠(yuǎn)超從前。
其實(shí),不只是華為,任何一家企業(yè)在發(fā)展的道路上都會遇到無數(shù)的路口,對"舍"與"得"的衡量與抉擇,考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力與遠(yuǎn)見?! ?/p>
為了"得"到長遠(yuǎn)發(fā)展,一些眼前利益必須"舍"去。蘇寧控股集團(tuán)董事長深有感觸,"放棄過去的成功很難,但有時(shí)不放棄就無法獲得明天的成功"。
1999年,靠空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)起家的蘇寧已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)空調(diào)批發(fā)市場的半壁江山,無論是進(jìn)貨渠道,銷售網(wǎng)絡(luò)還是售后服務(wù),在國內(nèi)都已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。但是張近東卻做出了一個(gè)讓人不解的決定,他不惜砍掉幾十個(gè)億的批發(fā)業(yè)務(wù),開始轉(zhuǎn)型做綜合連鎖零售。這一場"豪賭",最終被證明是正確的,此后的幾年,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)迎來高速發(fā)展期,國民需求大幅度提升,蘇寧逐漸成為實(shí)體零售的行業(yè)龍頭。
然而,故事還沒有結(jié)束。在綜合零售領(lǐng)域的成功并沒有讓張近東太過興奮,2008年前后,互聯(lián)網(wǎng)電商悄然出現(xiàn)。盡管實(shí)體經(jīng)濟(jì)仍舊是消費(fèi)主流,蘇寧的營業(yè)額仍在上升,但張近東已經(jīng)意識到了技術(shù)對零售產(chǎn)生的巨大推動作用。他再次"壯士斷腕",開始了一場艱難又徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。
隨后的幾年,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迎來大爆發(fā),傳統(tǒng)的實(shí)體零售與互聯(lián)網(wǎng)逐漸從沖突走向交融。而蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中,不僅積累了大量互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),更具備了將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與實(shí)體零售融合的能力?,F(xiàn)在,蘇寧已經(jīng)成為智慧零售的領(lǐng)導(dǎo)品牌?! ?/p>
多年零售生涯,讓張近東對取舍的認(rèn)識更為透徹。張近東這種"取舍"的管理哲學(xué)在其他企業(yè)身上同樣適用。
2014年以前,海爾在全國擁有20萬家專賣店,它最成功之處在于管理模式。能夠保證如此多店鋪高效進(jìn)行,對全球任何一個(gè)企業(yè)來說都非常不容易。但在2014年,張瑞敏卻開始了一次自我革命,他舍棄了多年建立的中間管理層,把偌大的海爾徹底扁平化,所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三重身份,劃小管理單元,鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
原本在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下,數(shù)量龐大的專賣店已經(jīng)成為海爾"沉重的負(fù)資產(chǎn)",海爾體系也瀕臨崩潰。但在張瑞敏改革后,海爾不僅轉(zhuǎn)危為安,還衍化出上千個(gè)創(chuàng)業(yè)小平臺,得到一百多個(gè)風(fēng)投的青睞。
借用張近東的話來說,"趨勢取代優(yōu)勢是任何一個(gè)企業(yè)都逃脫不了的宿命"。在新技術(shù)的影響下,企業(yè)一旦跟不上時(shí)代的腳步,就注定會被淹沒在革新升級的浪潮中。想做造風(fēng)者,就需要具備高于常人、遠(yuǎn)于當(dāng)下的眼光和格局。唯有做好"取舍",不沉迷過去,具有大局觀念,才能在每一次的變革浪潮中處于不敗之地!
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