億邦智庫(kù)：探索平臺(tái)門店模式 茵曼把品牌做“厚”

　　雙十一結(jié)束，方建華在自己的公眾號(hào)發(fā)了一篇長(zhǎng)文，《茵曼老方：今年十一，我認(rèn)了》。

　　《茵曼老方：今年十一，我認(rèn)了》

　　彈藥充裕，團(tuán)隊(duì)很拼，

　　好像該做的都已經(jīng)做了……

　　估計(jì)小伙伴們心里也不服氣，

　　但這次的業(yè)績(jī)沒干好，是事實(shí)!

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　　再放眼望去，

　　早期發(fā)展起來的一批互聯(lián)網(wǎng)品牌，

　　有的戰(zhàn)友已經(jīng)離場(chǎng)，

　　還在聚焦做電商的，

　　日子也過得很煎熬

　　每天都像在油鍋上煎一樣。

　　——茵曼老方

三言兩語(yǔ)，方建華道出了大多數(shù)淘品牌的生存現(xiàn)狀。

　　01

　　淘品牌困境與茵曼求變

在中國(guó)自主品牌崛起的進(jìn)程里，淘品牌們開辟了第一代互聯(lián)網(wǎng)原生品牌成長(zhǎng)模式。然而到2017年，銷售規(guī)模達(dá)到幾億到十幾億之后，在內(nèi)部成長(zhǎng)動(dòng)力不足和外部市場(chǎng)環(huán)境變化的雙重?cái)D壓下集體碰到第一層天花板，極少數(shù)如三只松鼠成功突破完成上市，而大多數(shù)則陷入轉(zhuǎn)型瓶頸期。

茵曼是淘品牌中最早的求變者。

2015年，茵曼開始在二三線城市以加盟模式開設(shè)線下店，啟動(dòng)“千城萬(wàn)店”計(jì)劃，計(jì)劃未來開店10000家。2015年，茵曼在雙十一女裝銷售榜中排名第9，阿里巴巴還沒有提出“新零售”，社交電商處在微商賣面膜的“亂象時(shí)代”，拼多多剛剛成立，抖音還沒有誕生。而在接下來的幾年，行業(yè)里，優(yōu)衣庫(kù)、綾致、太平鳥等傳統(tǒng)服裝品牌成為天貓男女裝榜單上的新霸主;電商市場(chǎng)，內(nèi)容電商、社交電商、拼購(gòu)、短視頻、直播帶貨你方未唱罷我登場(chǎng)。在內(nèi)外部的夾擊下，服裝類目淘品牌集體失聲。

2019年中，茵曼開到600家線下店，1到10月份，茵曼線下銷售增長(zhǎng)22%，且除了極個(gè)例門店，品牌門店都處于盈利狀態(tài)。

雖然與之前提出的“千城萬(wàn)店”相去甚遠(yuǎn)，但在方建華看來，這幾年的生死考驗(yàn)，最大的收獲是對(duì)茵曼的錘煉，完成了淘品牌快速擴(kuò)張過程中未能顧及的品牌沉淀。“外面看市場(chǎng)不好叫苦連天，反倒促使我們可以更靜下心來做產(chǎn)品”。

接下來，在方建華的籌劃里，2020年全集團(tuán)各條業(yè)務(wù)線要沖刺起碼30%的增長(zhǎng)，在戰(zhàn)略上，茵曼也將從內(nèi)而外進(jìn)行變革和重塑，以“平臺(tái)門店”模式，朝著“中國(guó)版MUJI”開始品牌長(zhǎng)征。

　　02

　　回歸產(chǎn)品和效能尋找增長(zhǎng)點(diǎn)

在服裝行業(yè)，有十億、百億和千億三道分水嶺。優(yōu)衣庫(kù)、Zara、H&M等世界排名前幾的品牌年?duì)I銷售模都超過千億，而國(guó)內(nèi)服裝品牌則只有極少數(shù)品牌能在年銷售額上跨過百億，部分品牌年銷售額處于10億到百億之間，大部分品牌處于5000萬(wàn)到幾億的規(guī)模。

　　圖1.2018年全球主要時(shí)尚服裝企業(yè)收入情況

　　(數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報(bào))

對(duì)于每一增長(zhǎng)階段的天花板，企業(yè)主要有三個(gè)突破方向：一是更廣的市場(chǎng)覆蓋，銷售額過千億的品牌無(wú)疑都是全球經(jīng)營(yíng);二是可觸達(dá)范圍內(nèi)更高的轉(zhuǎn)化，常規(guī)路徑有擴(kuò)品類、擴(kuò)品牌;三是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率提升，這是一個(gè)長(zhǎng)期修煉內(nèi)功的過程。以上三個(gè)策略組合就形成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式，而后兩點(diǎn)產(chǎn)品和效率則是其中的內(nèi)核。目前，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，一般有以下幾個(gè)方向：

多品牌運(yùn)營(yíng)，觸達(dá)不同消費(fèi)水平的用戶，對(duì)標(biāo)綾致、百麗；

提升設(shè)計(jì)和商品企劃能力，走快時(shí)尚路線，對(duì)標(biāo)Zara、H&M；

做基礎(chǔ)款，面向大眾消費(fèi)，對(duì)標(biāo)優(yōu)衣庫(kù)、海瀾之家；

擴(kuò)充品類，服務(wù)特征用戶群體，對(duì)標(biāo)MUJI。

茵曼在轉(zhuǎn)型中，主要有三點(diǎn)考量。

一是高性價(jià)比消費(fèi)時(shí)代來臨。中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過多年高速發(fā)展后進(jìn)入換擋期，接近日本70年代末80年代初的發(fā)展階段，兩國(guó)人均GDP均發(fā)展到8000美元左右，居民生活達(dá)到中等收入國(guó)家水平。在這一階段，中產(chǎn)階層崇尚的消費(fèi)理念從高端奢侈消費(fèi)轉(zhuǎn)向高性價(jià)比大眾消費(fèi)，服裝消費(fèi)將走向樸素化、本土化，高性價(jià)比品牌成為主流。MUJI、優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展初期在日本的成功很大程度上都取決于高性價(jià)比。

二是借鑒SPA模式提升效能。在服裝行業(yè)，Gap、Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)、MUJI等全球靠前的時(shí)尚服裝品牌都是采用自主品牌專業(yè)零售模式(SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel)。SPA模式下，企業(yè)從商品策劃、生產(chǎn)到零售進(jìn)行一體化控制，有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來，高效感知和滿足消費(fèi)者需求，并通過對(duì)工廠、供應(yīng)鏈的整合和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。對(duì)于從電商平臺(tái)上成長(zhǎng)起來的茵曼，提升企業(yè)效能是貫穿品牌成長(zhǎng)各個(gè)時(shí)期的重中之重。

三是基于“棉麻”基因跨品類經(jīng)營(yíng)。拋開MUJI在中國(guó)經(jīng)營(yíng)調(diào)整等因素，茵曼對(duì)標(biāo)MUJI，看重的是其將日本的素文化與商業(yè)互相融合滲透，塑造了令消費(fèi)者癡迷的品牌形象和氣質(zhì)，并以此形成了讓業(yè)界瞠目的跨品類經(jīng)營(yíng)能力。在這一方面，茵曼擁有獨(dú)特的“棉麻”基因，自帶舒適、自然屬性，符合大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境下，回歸樸素、自然同時(shí)追求舒適的消費(fèi)趨勢(shì)。相比多品牌運(yùn)營(yíng)，以“棉麻”為基因跨品類經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入家庭“棉麻美好生活”消費(fèi)的大市場(chǎng)，更適合茵曼沖破品牌天花板。

總結(jié)起來，茵曼的轉(zhuǎn)型要從兩個(gè)方面突破：一是適合自身發(fā)展節(jié)奏的線下門店經(jīng)營(yíng)模式，提升效能；二是打通大眾化、性價(jià)比消費(fèi)，擴(kuò)充產(chǎn)品品類，跨域經(jīng)營(yíng)。本期，億邦智庫(kù)將重點(diǎn)分析其經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

　　03

　　平臺(tái)門店模式把品牌做“厚”

茵曼2015年開始布局線下，而當(dāng)時(shí)正值國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌大規(guī)模關(guān)店潮，對(duì)于完全陌生的線下市場(chǎng)，擺在茵曼面前的第一個(gè)問題是門店的運(yùn)營(yíng)模式如何選擇。在線下，品牌服裝企業(yè)主要采用兩種經(jīng)營(yíng)模式，即自有品牌專業(yè)零售模式(SPA)和特許加盟模式(Franchising)，二者分別代表重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　圖1.SPA與特許加盟模式對(duì)比

SPA模式企業(yè)全程參與商品的策劃、制造和零售，接近縱向一體化經(jīng)營(yíng)，具備企劃精準(zhǔn)、供應(yīng)鏈效率高、門店平效高、商品調(diào)配效率高的特點(diǎn)。在門店端，SPA模式通常采用直營(yíng)大店的方式提升單店收入，并通過陳列式展示、用戶自選的購(gòu)物方式，降低門店人工成本。光大證券研究所的數(shù)據(jù)顯示，2017年優(yōu)衣庫(kù)單店年均收入約4800萬(wàn)元，Zara約為6000萬(wàn)元，H&M約為4000萬(wàn)元。在人工成本方面，SPA模式門店人工成本約為5%，而國(guó)內(nèi)品牌服裝門店的人工成本一般在10%到20%之間。但是，SPA是典型的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，在門店效益觸頂后，增長(zhǎng)主要依靠新增門店，而直營(yíng)大店開店速度慢、資金壓力大，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

　　圖2. 優(yōu)衣庫(kù)SPA模式效能指標(biāo)

特許加盟模式有兩個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，一是可以通過低投入獲得快速擴(kuò)張，企業(yè)通過制定標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行統(tǒng)一管理；二是門店效益與加盟商利益息息相關(guān)，能夠充分調(diào)動(dòng)加盟商積極性。但在具體運(yùn)營(yíng)中，受制于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理能力和利益分配機(jī)制，很容易形成品牌商與加盟商之間的利益博弈，導(dǎo)致加盟商庫(kù)存積壓、門店服務(wù)水平參差不齊、價(jià)格混亂、品牌戰(zhàn)略貫徹難、用戶需求反饋斷路等問題。

茵曼經(jīng)過四年多的線下摸索，揉合SPA模式和特許加盟模式的各自優(yōu)勢(shì)，通過數(shù)字化技術(shù)打通其中的閉塞環(huán)節(jié)，形成了一套符合自身發(fā)展節(jié)奏的“平臺(tái)門店”模式。具體可總結(jié)為五個(gè)統(tǒng)一：

統(tǒng)一品牌。以茵曼品牌進(jìn)行門店標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括門店裝修風(fēng)格、貨架展示、商品陳列、員工管理、客戶服務(wù)等等，形成統(tǒng)一的對(duì)外品牌形象。

統(tǒng)一商品管理。所有線下店的產(chǎn)品上新、定價(jià)、促銷、返單以及店間調(diào)撥等商品管理事項(xiàng)，均由茵曼通過數(shù)據(jù)中臺(tái)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)進(jìn)行智能決策，加盟店主只需負(fù)責(zé)維護(hù)客戶，在商品調(diào)配上達(dá)到與直營(yíng)門店同等效率，當(dāng)季售罄率達(dá)到90%。

統(tǒng)一供應(yīng)鏈。茵曼統(tǒng)一掌控供應(yīng)鏈，貨權(quán)始終屬于茵曼，加盟商根據(jù)門店銷售額獲取約定比例的傭金，不用承擔(dān)任何庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，保證了店主積極性的同時(shí)，最大程度減少了利益糾葛。目前茵曼大多數(shù)線下店年利潤(rùn)保持在15萬(wàn)到30萬(wàn)之間，一年收回成本，實(shí)現(xiàn)了雙方共贏。

統(tǒng)一門店數(shù)字化系統(tǒng)。茵曼基于自主研發(fā)的數(shù)據(jù)中臺(tái)，打通了工廠、倉(cāng)儲(chǔ)物流、線下門店、線上店鋪之間的數(shù)據(jù)鏈接。在線下門店，通過統(tǒng)一的零售數(shù)字化系統(tǒng)，以及行業(yè)內(nèi)率先使用RFID技術(shù)，實(shí)現(xiàn)商品和用戶的數(shù)字化管理，包括實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)、商品試穿數(shù)據(jù)、客戶進(jìn)店停留時(shí)間等等，為中臺(tái)的智能決策提供數(shù)據(jù)支撐。

統(tǒng)一終端門店培訓(xùn)。在茵曼平臺(tái)門店模式中，借鑒優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)驗(yàn)，非常重視店主成長(zhǎng)。茵曼的很多店主自身都是品牌的鐵桿粉絲，對(duì)茵曼的“棉麻”理念有著深刻的理解和認(rèn)同。茵曼則通過一系列系統(tǒng)培訓(xùn)，為店主提供了一個(gè)自我成長(zhǎng)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，同時(shí)統(tǒng)一社群內(nèi)容的輸出，賦能門店經(jīng)營(yíng)社群，玩轉(zhuǎn)粉絲經(jīng)濟(jì)。此外，店主還會(huì)將用戶的需求及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)端，結(jié)合用戶行為數(shù)據(jù)，讓茵曼保持對(duì)用戶需求的及時(shí)響應(yīng)。

可以發(fā)現(xiàn)，基于平臺(tái)門店模式，茵曼能夠在三個(gè)方面建立優(yōu)勢(shì)：一是門店端輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，待模式打磨成熟后，可以實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制推廣;二是用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈解決了品牌商和加盟商之間的利益沖突，形成了共贏綁定;三是用數(shù)字化技術(shù)解決了人、貨、場(chǎng)管理的效率問題，數(shù)據(jù)中臺(tái)和產(chǎn)品后端能夠?qū)η芭_(tái)門店形成強(qiáng)支撐。也因此，茵曼通過做“厚”品牌，在“輕”“重”之間實(shí)現(xiàn)權(quán)衡。

　　04

　　由平臺(tái)門店衍生的DDI生態(tài)

基于平臺(tái)門店模式，茵曼用“數(shù)字零售+數(shù)據(jù)中臺(tái)+智能制造”(DDI，Digital Retailing&Data Middle-End&Intelligent Manufacturing)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯，通過工廠端、品牌端和零售端的協(xié)同，打開企業(yè)邊界，形成了一個(gè)品牌生態(tài)。

　　圖3. 茵曼DDI產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯

數(shù)字零售。在零售端，茵曼通過電子商務(wù)和600家平臺(tái)門店實(shí)現(xiàn)了線上、線下“兩條腿”走路，并且通過加盟商傭金制實(shí)現(xiàn)了品牌、商品、和供應(yīng)鏈的統(tǒng)一管理，并以此建立了與用戶需求之間的靈敏反饋。接下來，茵曼將基于棉麻基因，推進(jìn)家庭生活場(chǎng)景化的布藝產(chǎn)品跨品類經(jīng)營(yíng)，打造棉麻生活空間。

數(shù)據(jù)中臺(tái)。在品牌端，茵曼通過自主研發(fā)的數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)面料研發(fā)、新品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品企劃、庫(kù)存管理、活動(dòng)促銷、返單補(bǔ)貨等流程的智能決策。建立起“用戶需求-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-柔性制造-倉(cāng)儲(chǔ)物流-線上線下零售-用戶需求迭代”的閉環(huán)。

智能制造。在制造端，2018年，茵曼在江西于都投資建設(shè)了14萬(wàn)平方米的智能制造產(chǎn)業(yè)基地，引進(jìn)全球頂尖的生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施，打通了智能制造與數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)字零售之間的數(shù)據(jù)連接。同時(shí)，茵曼可以將智能工廠端的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)輸出給上游工廠合作伙伴，使供應(yīng)商能夠達(dá)到同等的效率和品質(zhì)。

結(jié)語(yǔ)：

從淘品牌增長(zhǎng)遇困，到尋求線下增量嘗試“兩條腿”走路，茵曼在摸索中形成了適合自身發(fā)展節(jié)奏的“平臺(tái)門店”模式，并以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的DDI邏輯，形成品牌未來發(fā)展模式的雛形。一個(gè)品牌的突圍，側(cè)面反映了的是無(wú)數(shù)同行者的倒下，“向奮斗者致敬，與創(chuàng)新者同行”，期待中國(guó)千億服裝品牌的誕生。

下一期，億邦智庫(kù)將繼續(xù)解讀茵曼為何對(duì)標(biāo)MUJI，如何定位“棉麻生活空間”做跨品類經(jīng)營(yíng)。

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