星巴克和馬云是真愛(ài)，4個(gè)月會(huì)員體系全面打通，在家咖啡送上門！

阿里誕生于1999年的杭州湖畔花園，那一年，中國(guó)的400萬(wàn)網(wǎng)民還未聽(tīng)聞過(guò)網(wǎng)購(gòu)；

就在同一年，遠(yuǎn)距杭州1300公里的北京國(guó)貿(mào)，星巴克開設(shè)了大陸第一家門店，那里外企密布，喝咖啡還只是少數(shù)精英的小眾習(xí)慣。

那個(gè)保守的星巴克不見(jiàn)了——它一度在外賣業(yè)務(wù)上遲到了四五年。不過(guò)，當(dāng)這頭猛獸決定轉(zhuǎn)身之后，它姿態(tài)決絕，動(dòng)作兇悍。

就在昨天，星巴克和阿里共同宣布，上線全新的線上新零售門店，自此，星巴克會(huì)員體系和阿里生態(tài)全面打通——從和聯(lián)手阿里宣布合作到雙方體系全面打通，星巴克只用了短短4個(gè)月，不僅如此，星巴克還打算把“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到美國(guó)本土。

阿里巴巴就像一個(gè)商業(yè)操作系統(tǒng)一樣，讓星巴克能利用這個(gè)系統(tǒng)的多種能力，突破業(yè)務(wù)疆界。

轉(zhuǎn)身如此徹底，可能是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)9年來(lái)首次下滑的Q3財(cái)季業(yè)績(jī)驚醒了它，而阿里在過(guò)去四個(gè)月中釋放的勢(shì)能，或許可以初步抹平它的恐慌了——自8月份和阿里合作以來(lái)，星巴克一路下滑的股價(jià)開始掉頭向上，逆勢(shì)上漲了16.5%，畫出了一個(gè)開口向上的陡峭拋物線。

星巴克中國(guó)市場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，已經(jīng)成為了星巴克吸引投資人的最佳故事——在投資者日上，阿里被反復(fù)提及了11次。

“商業(yè)操作系統(tǒng)”阿里巴巴是如何助力星巴克實(shí)現(xiàn)新零售豹變的？

01 后發(fā)先至，大象轉(zhuǎn)身

與國(guó)內(nèi)那些兇猛的咖啡創(chuàng)業(yè)公司相比，星巴克似乎有些過(guò)于保守了，中國(guó)外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)蓬勃發(fā)展了四五年，但這家全球最大連鎖咖啡，因?yàn)閾?dān)心體驗(yàn)不好，始終沒(méi)有建立官方外賣機(jī)制——盡管第三方的配送平臺(tái)，從2014年就開始自行提供星巴克咖啡的代購(gòu)?fù)馑头?wù)。

掌握決策權(quán)的美國(guó)高管團(tuán)隊(duì)，可能低估了中國(guó)用戶對(duì)在線便利服務(wù)的渴求——這一領(lǐng)域，中國(guó)走到了美國(guó)前面，外賣成為了都市主流人群的生活方式之一。

但到了今年年中，一度嚴(yán)峻的形勢(shì)，驚醒了星巴克這頭超級(jí)大象——今年Q3財(cái)季（從2018年4月1日—6月30日），星巴克中國(guó)區(qū)同店銷售下降了2％，低于去年同期的上漲7％，這是星巴克中國(guó)市場(chǎng)九年以來(lái)的首次下滑，而中國(guó)也因此成為全球表現(xiàn)最差的市場(chǎng)之一。

就是在Q3的財(cái)報(bào)會(huì)議上，中國(guó)區(qū)CEO 王靜瑛坦承，外賣成為了中國(guó)人生活方式的一部分——轉(zhuǎn)型變得迫在眉睫。

對(duì)于星巴克這樣的巨頭來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型顯然不止上線外賣業(yè)務(wù)那么簡(jiǎn)單——全渠道的服務(wù)履約，更精細(xì)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)，更貼心的消費(fèi)體驗(yàn)，更深入的用戶互動(dòng)等等。

時(shí)間緊迫，星巴克來(lái)不及從0到1，自行試水找路，它必須利用現(xiàn)有的社會(huì)化資源，牽手科技巨頭，協(xié)力完成轉(zhuǎn)型——與星巴克的全方位新零售轉(zhuǎn)型需求匹配的，有且只有阿里了。

相較于其他互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里擁有更全面的包括電商、新零售、金融科技、物流、云計(jì)算、數(shù)字辦公等在內(nèi)的生態(tài)體系，各業(yè)務(wù)之間能產(chǎn)生奇妙的化學(xué)反應(yīng)。同時(shí)，阿里也擁有深入行業(yè)提供數(shù)字化能力的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

用阿里巴巴CEO張勇的話來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)形成了獨(dú)一無(wú)二的“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”。

所以，當(dāng)8月初雙方對(duì)外宣布的戰(zhàn)略合作，意料之中，情理之中。

雙方的合作沒(méi)有停留在PPT上，迅速、徹底、全面落地。

在業(yè)務(wù)前端，30個(gè)城市的2000家星巴克門店都已接入餓了么外送體系，每個(gè)小時(shí)就會(huì)有一家星巴克門店開通“專星送”服務(wù)，咖啡平均18.2分鐘就能送到消費(fèi)者手中；盒馬的“外送星廚”幫助星巴克覆蓋周邊三公里盒區(qū)房居民；11月30日，“專星送”還擴(kuò)展了新的場(chǎng)景，與阿里旗下淘票票合作，為用戶提供配送至影院門口的服務(wù)。

更能體現(xiàn)雙方開放性的，則是雙方會(huì)員體系的徹底打通，這也是線上新零售門店第一次和第三方品牌合作——消費(fèi)者在淘寶、支付寶、餓了么以及星巴克App，可以享受無(wú)差別服務(wù)。

很多公司出于可以理解的私心，為了把用戶留在自有APP上，可能在自家APP上提供更優(yōu)惠的服務(wù)，但星巴克要開放得多，它把大門徹底向阿里用戶敞開。

合作的順利，打消了原本互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有所顧慮的星巴克。其國(guó)際及渠道發(fā)展集團(tuán)總裁John Culver，親自到阿里巴巴西溪園區(qū)附近的盒馬“外送星廚”探店后，變得信心十足了。他在昨日凌晨舉行的星巴克投資者會(huì)議上說(shuō)：“自從8月與阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，我們的中國(guó)團(tuán)隊(duì)就在快速前進(jìn)?！?/p>

合作還讓星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更為樂(lè)觀了——根據(jù)計(jì)劃，未來(lái)4年，星巴克將在中國(guó)的230個(gè)城市擴(kuò)張至6000家門店，目前星巴克在中國(guó)150個(gè)城市擁有有3000家——這意味著未來(lái)短短四年內(nèi)的開店數(shù)量，比肩過(guò)去整整19年，這就是新零售的速度。

而在資本市場(chǎng)，自合作以來(lái)，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)全年平均下降1%的時(shí)候，星巴克的股價(jià)逆勢(shì)上漲了兩位數(shù)，達(dá)到16.5%——股價(jià)從低點(diǎn)的48美元左右，一路上揚(yáng)到了66美元，這個(gè)漲幅，甚至超越了包括大摩之內(nèi)的投行當(dāng)初預(yù)測(cè)的目標(biāo)價(jià)。

投資者的樂(lè)觀當(dāng)然不止于中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)化——還在于，星巴克正打算把中國(guó)樣本移植到美國(guó)本土市場(chǎng)。

根據(jù)計(jì)劃，星巴克稱將在二季度前，利用UberEats在其美國(guó)四分之一的門店開通外送服務(wù)——線上線下融合是全球零售業(yè)變革大勢(shì)所趨，而星巴克和阿里的全面深入合作，也成為具有全球影響力的品牌數(shù)字化升級(jí)樣本。

02 星巴克啟示錄

互聯(lián)網(wǎng)行至下半場(chǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)主動(dòng)或者被動(dòng)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，漸成燎原之勢(shì)。因此，復(fù)盤星爸爸和馬爸爸的跨界合作案例，或許能對(duì)全球品牌商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，提供啟示。

仔細(xì)復(fù)盤，會(huì)發(fā)現(xiàn)星巴克數(shù)字化的關(guān)鍵詞如下：全渠道無(wú)縫體驗(yàn)，場(chǎng)景化獲客、移動(dòng)端下單購(gòu)買、數(shù)字化會(huì)員運(yùn)營(yíng)、外送服務(wù)。

星巴克自上而下，覆蓋前中后臺(tái)的全方位轉(zhuǎn)型，單純依靠營(yíng)銷公司（獲客）、純2B的服務(wù)運(yùn)營(yíng)商（金融支付、配送服務(wù)）或者社交工具（用戶和流量）等，對(duì)于大象星巴克來(lái)說(shuō)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

星巴克轉(zhuǎn)型所需的上述外部資源和能力，阿里系列全面覆蓋——所以，星巴克牽手阿里，當(dāng)然不僅僅止于舒爾茨和馬云是“多年的好友”。

在用戶和流量上：淘寶和天貓有6.66億移動(dòng)端的月活用戶；支付寶的國(guó)內(nèi)活躍用戶超過(guò)了7億——這個(gè)用戶量級(jí)，對(duì)于只有700萬(wàn)會(huì)員的星巴克來(lái)說(shuō)，是空間遼闊的增量。星巴克和阿里體系打通，就相當(dāng)于進(jìn)入一個(gè)超級(jí)流量海洋，星巴克的服務(wù)鏈可以暢快遠(yuǎn)航；

而在2B的資源稟賦上：餓了么構(gòu)建了覆蓋全國(guó)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，支付寶具備國(guó)內(nèi)最完備的金融科技能力等等，天貓和淘寶具備大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷的能力等等。

因此，星巴克的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果要找一個(gè)合作伙伴，顯然，非阿里莫屬。

能力足夠了，但雙方能否達(dá)成合作，還要看姿勢(shì)是否協(xié)調(diào)、“三觀”是否契合。

從星巴克小半年的升級(jí)路線圖來(lái)看，星巴克作為一個(gè)有機(jī)組織體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要一個(gè)全新的操作系統(tǒng)來(lái)驅(qū)動(dòng)。這個(gè)系統(tǒng)必須同時(shí)兼具Android和iOS優(yōu)點(diǎn)：它必須收放自如，張弛有度，既具有開放性，互相信賴，充分賦能；同時(shí)，又要具有高度的確定性，必須保證統(tǒng)一的順滑的體驗(yàn)。

阿里恰好滿足了這一要求——在馬云提出新零售概念后，阿里意在打造一個(gè)全新的橫跨線上、線下的零售操作系統(tǒng)，將線上、線下的消費(fèi)體驗(yàn)連接成一體。

星巴克只是標(biāo)桿案例之一。

阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的小目標(biāo)，在微觀層面，是要基于全方位的服務(wù)和組織能力，助推包括星巴克在內(nèi)的全球品牌商登陸新零售大陸。

比如，天貓和淘寶已經(jīng)聚集了18萬(wàn)家全球品牌，而天貓的作用絕不是單純的賣貨渠道，還會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)品的生命周期。有了天貓的大數(shù)據(jù)模型指導(dǎo)品牌進(jìn)行新品研發(fā)和引進(jìn)，新品孵化的周期平均從18個(gè)月壓縮到9個(gè)月，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低，上市即爆發(fā)。

而且，阿里之于品牌商的影響，可能要遠(yuǎn)超品牌商當(dāng)初的預(yù)期——僅僅幾個(gè)月前，星巴克對(duì)是否在中國(guó)市場(chǎng)上線外賣業(yè)務(wù)還猶疑不定，中國(guó)市場(chǎng)成功試水4個(gè)月后，其經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)反哺到了美國(guó)本土。

而在宏觀層面，阿里則要構(gòu)建新經(jīng)濟(jì)體的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。阿里作為新零售概念的首倡者，以及新經(jīng)濟(jì)的主要參與者之一，推動(dòng)品牌商、服務(wù)商、制造商升級(jí)轉(zhuǎn)型，如同百川奔流，匯聚成海，新零售、新消費(fèi)、新經(jīng)濟(jì)已漸成燎原之勢(shì)。

這個(gè)操作系統(tǒng)的邊界，也不止狹隘的邊境和國(guó)界，未來(lái)希望服務(wù)全球20億消費(fèi)者的阿里，正在野心勃勃的構(gòu)建一個(gè)“全球買、全球賣、全球運(yùn)、全球游、全球付”的超級(jí)新零售網(wǎng)絡(luò)。

目標(biāo)很大，但初心未改，不管是微觀的攜手星巴克，還是落地宏大的全球化目標(biāo)，其實(shí)阿里創(chuàng)業(yè)19年，做的都是同一件事兒——讓天下沒(méi)有難做的生意，這不是阿里的可選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。

只是，時(shí)代不同，匹配這個(gè)初心的定位必然不同，從電商平臺(tái)到商業(yè)社會(huì)的操作系統(tǒng)，分別匹配的是電商時(shí)代和新零售、新消費(fèi)、新制造時(shí)代。

阿里及其“讓天下沒(méi)有難做的生意”的初心，誕生于1999年的杭州湖畔花園，那一年，中國(guó)的400萬(wàn)網(wǎng)民還從未聽(tīng)聞過(guò)網(wǎng)購(gòu)；就在同一年，在1300公里之外的北京國(guó)貿(mào)，星巴克開設(shè)了大陸第一家門店，那里外企密布，喝咖啡還只是少數(shù)精英的小眾習(xí)慣，培養(yǎng)中國(guó)用戶喝咖啡的生活方式，是星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初心。

19年后，初心和初心相遇，中國(guó)第一大互聯(lián)網(wǎng)巨頭和全球第一大咖啡連鎖巨頭星巴克牽手，全球商業(yè)史上跨界融合的里程碑式標(biāo)桿樣本，就此誕生了。

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