撥開迷霧，看清B站的護城河

“管理哲學(xué)之父”查爾斯?jié)h迪曾提出第二曲線理論，也就是企業(yè)應(yīng)該在第一曲線（主營業(yè)務(wù)）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。

對于一家企業(yè)來說，如果能夠在變化的時代浪潮和市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新，具備從一條曲線跳到另一條曲線的能力，我們就可以認為它具備了不斷深挖護城河的能力。

這或許可以解釋為什么B站回港二次上市備受投資人追捧。

B站的第一曲線在2017年是游戲，彼時游戲占全年營收的83.4%。但在剛過去的2020年，游戲營收占比已經(jīng)下降至4成，而代表第二曲線的直播、電商和廣告卻出現(xiàn)高速增長，分別達到118%、168%和149%。

雖然游戲業(yè)務(wù)的增速不降反增，從2019年的22%到2020年的34%，但相較其它業(yè)務(wù)，游戲可以算作增長平緩的第一曲線。

從第一曲線到第二曲線，B站花了三年時間，市值也從32億美金一度漲到超過500億美金。3月29日在港股敲鐘后，雖然開盤較發(fā)行價小幅下跌，但陳睿對外表態(tài)，B站是一家長期主義公司。

他說：“回想起三年前在納斯達克上市，當時剛好也遇到一系列大的股市波動。第一天，我們也破發(fā)了。今天有一種‘Yesterday once more’的感覺。”他回憶起三年前納斯達克上市的時候曾說過一句話：10年后，沒有人會記得嗶哩嗶哩的股票在上市第一天是漲還是跌，但大家會記得嗶哩嗶哩是一個發(fā)展得很好的公司。

究竟什么是B站的長期主義？B站的第二曲線又為何增長迅猛？B站深挖護城河的能力又是什么？趕在B站回港敲鐘的檔口，我們再來仔細研究一下這家公司。

本文將聚焦三個問題：

為什么同樣虧損，B站卻受到資本市場看好？

B站有沒有深挖護城河的能力？

B站未來的發(fā)展走向會怎樣？

B站的跳躍邏輯

盡管過去三年B站股價表現(xiàn)優(yōu)異，但虧損也同樣明顯。2020年，B站凈虧損為人民幣31億元，而2019年這個數(shù)字是13億。

但與其關(guān)注B站虧了多少錢，不如將目光鎖定在這些錢都虧在了什么地方。

B站的虧損主要來自兩個方面，一個是高昂的內(nèi)容成本，另一個是不斷增加的營銷費用。

內(nèi)容方面，除了B站自身的內(nèi)容制作、投資、引進外，過去三年，B站還斥資14.54億元進行了24筆投資，其中主要是國內(nèi)的各類動畫公司。

營銷方面，雖然B站去年的銷售及市場費用高達34.9億元人民幣，相比2019年增加了191.4%，但換來了不錯的用戶拉新成績，B站2020年Q4 MAU同比凈增7170萬。

也就是說，B站虧損的錢大多都花在了社區(qū)生態(tài)的建設(shè)上。不斷擴充的內(nèi)容和涌入的用戶形成了一個正循環(huán)，相互促進。

當然，經(jīng)過《后浪》《入海》《喜相逢》以及跨年晚會后，B站的用戶圈層得到大幅擴張，主流用戶已經(jīng)從Z世代擴展到Z+世代。這是視頻平臺邁向主流視野的必經(jīng)之路，但也不能忽視的是，B站80%的核心用戶仍是18-35歲的年輕人。

正是這樣一個社區(qū)+年輕用戶+視頻的獨特定位，使其獲得了港股投資人的熱捧。

而這恰恰也是B站登陸美股時的模式，也就是說盡管股價在變、市值在變、用戶在變，但B站沒有變。

B站COO李旎曾在采訪中提到：“如果翻開我們2018年3月到現(xiàn)在的所有季報，你會發(fā)現(xiàn)，即使行業(yè)里熱門的概念已經(jīng)出現(xiàn)七八個了，B站在講的東西沒有什么變化。我覺得這是因為一開始我們就想清楚了B站要做成什么樣——一家文化品牌公司，這個概念是可以穿越周期的?！?/p>

這就決定了B站實現(xiàn)曲線跳躍時是有依托的。

這個依托在于，B站將文化品牌視為第一行動綱領(lǐng)，以社區(qū)生態(tài)為基本盤，而在這之上的具體業(yè)務(wù)，比如游戲、直播、電商、廣告全部都是圍繞同一個定位在發(fā)展。并且B站所處的賽道，想象空間依舊豐滿。

一個是市場規(guī)模，根據(jù)艾瑞咨詢報告，到2025年視頻用戶數(shù)量將接近12億人，視頻市場規(guī)模將超1.8萬億人民幣。

另一個是B站在登陸港股時，明確提出要加強以用戶為中心的商業(yè)化。

那究竟什么是以用戶為中心的商業(yè)化？

業(yè)內(nèi)習慣將B站視為中國的YouTube，如果僅從產(chǎn)品形式上看，同樣是視頻平臺的B站和YouTube的確有一些類似，但如果觀察內(nèi)核，就會發(fā)現(xiàn)B站并不是YouTube那套流量模型。

陳睿在2018年B站登陸美股時，曾有過這樣的表態(tài)，“我們商業(yè)化的思路，其實是一個基于用戶群需求的思路，相當于我們根據(jù)用戶群的需要，我們提供給他喜歡的娛樂消費?！?/p>

到今天登陸港股，B站已經(jīng)明確的表達，以用戶為中心的商業(yè)化是基于用戶群需求的思路，本質(zhì)是消費模型，而不是流量模型。

所以，當B站登陸美股被認為營收模式過于單一時，資本市場看好的原因正是這套消費模型，本質(zhì)上直播、電商、廣告和游戲并沒有區(qū)別，未來如果年輕人還有其他需求，B站也能滿足。

深挖護城河的能力

那么既然B站已經(jīng)實現(xiàn)了曲線跳躍，具備了深挖護城河的能力，那這個能力究竟是什么？

哈佛大學(xué)管理學(xué)教授克萊頓克里斯坦森在其“創(chuàng)新三部曲”中對創(chuàng)新做出了新的系統(tǒng)性詮釋。與許多人認為的不同，他所強調(diào)的創(chuàng)新，其關(guān)鍵不在于技術(shù)進步，更不在于科學(xué)發(fā)現(xiàn)，而在于對市場變遷的主動響應(yīng)。

如果對應(yīng)高瓴資本張磊堅持的價值投資和長期主義，就是企業(yè)沒有靜態(tài)的護城河，企業(yè)家們要不斷創(chuàng)新，不斷瘋狂地創(chuàng)造長期價值，打造一條動態(tài)的護城河。

而打造動態(tài)護城河的能力，也就是克萊頓克里斯坦森描述的，對市場變遷的主動響應(yīng)。

過去幾年，雖然B站的核心并沒有隨著風口的起落而發(fā)生變化，但B站對市場的主動響應(yīng)體現(xiàn)在了第二曲線的業(yè)務(wù)規(guī)模上。

如果把文化品牌公司的愿景看作是B站的基建，那么社區(qū)就是它的第一層，而游戲、廣告、電商、直播等等都是自然延伸不斷高筑的第二層、第三層。

而在這其中，我們要關(guān)注的，正是B站的「施工能力」。

首先明確一個大方向是，B站多元營收的背景是建立在用戶增長之上的，而用戶增長又來自于內(nèi)容增長，這是一個相輔相成互相作用的過程。

作為視頻社區(qū)，內(nèi)容質(zhì)量的好壞、數(shù)量品類的多少、創(chuàng)作者生態(tài)的健康與否都是直接影響B(tài)站整體的增長，尤其是對用戶的吸引力。

目前B站這方面做得不錯，去年知識區(qū)的建立與發(fā)展成為了一個典型的案例，類似《說唱新世代》《風犬少年的天空》《天官賜福》等綜藝劇集動畫的出圈也起了作用，用戶增長相當迅速。但破圈之后，用戶對于內(nèi)容、社區(qū)的要求只會多不會少，B站需要跟上破圈后的節(jié)奏，在體量擴大的基礎(chǔ)上平衡社區(qū)，更要有持續(xù)輸出好內(nèi)容的能力。

其次，在具體業(yè)務(wù)上，游戲雖然仍舊是B站的第一營收來源，但全年占比已下降至四成。雖然說明營收結(jié)構(gòu)的多元化，但增長放緩卻是事實。不過，B站內(nèi)部已經(jīng)在加快自研游戲的步伐，去解決以往靠天吃飯的問題，這是個積極信號。

廣告業(yè)務(wù)的高速增長，也是B站在用戶規(guī)模擴大之后，打造的一條動態(tài)護城河。

當然，B站深挖護城河的能力，資本最看重的還是消費模型的確定。

自上市以來，雖然B站的商業(yè)模型在不斷優(yōu)化，但核心并沒有改變。以文化品牌為基準，以社區(qū)為依托，以視頻為載體，圍繞用戶做業(yè)務(wù)增值，始終確保自己的定位是在滿足年輕人文化需求的軌道上。

結(jié)尾

所以，當B站以獨特定位回港二次上市，受到資本市場的歡迎也在情理之中。雖然B站本身的核心理念沒有變，但在企業(yè)發(fā)展的生命周期里，不同時期的階段性任務(wù)也是要完成的。

那么B站完成了什么呢？

首先是向資本市場證明了自己的曲線跳躍能力，從單一營收到多點開花，并保持了不錯的增速，這是資本樂于看到的賺錢能力；

其次，在用戶和內(nèi)容上并沒有出去失衡，大量涌入的新用戶能夠在社區(qū)內(nèi)找到自己的歸屬。同時能以O(shè)GV吸引新用戶，再以PUGV留住用戶，保持社區(qū)活躍度。

再者，B站明確了自己的商業(yè)化模型，以用戶為中心的消費模型，一切內(nèi)容、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)都是滿足用戶的文化消費需求，它努力實現(xiàn)的是成為年輕人的生活方式，最后可能不止于視頻，而是文化消費品牌，這里面的想象空間就更大了。

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