許多傳統(tǒng)領(lǐng)域正經(jīng)歷著“野蠻人”的攪局，它們以各路資本為靠山，以線上線下融合的新模式為抓手，“夢想”著通過對傳統(tǒng)行業(yè)的革命，實現(xiàn)自己在商業(yè)世界里的價值。
爭議不斷的瑞幸，目前市值接近百億美金，成為這些“野蠻人”中第一個上岸者。OYO作為酒店“新物種”，在中國市場高速擴張的同時，卻麻煩不斷。從商業(yè)模式、發(fā)展軌跡和經(jīng)營策略，兩者很像，就結(jié)果來看，OYO在酒店行業(yè)并未展現(xiàn)瑞幸在新零售賽道里的統(tǒng)治力。
2月中旬，印度連鎖酒店初創(chuàng)公司OYO公布了2019 年業(yè)績報告，截至2019年3月31日的財年，OYO全球營收為9.51億美元，較2018財年的2.11億美元同期相比增長了4.5倍。營業(yè)收入大幅提升的同時，OYO虧損規(guī)模也在擴大。OYO在2019年的綜合虧損高達(dá)3.35億美元，相比2018財年的5200萬美元，整體增長了6倍以上。
闖進傳統(tǒng)行業(yè)里的“野蠻人”們，發(fā)展初期皆依賴資本的勢頭高增長，虧損對它們而言并不是什么大問題。
OYO表現(xiàn)出的問題，從財報中直觀的看，是燒錢效率不僅未提升反而在下降。而控價體系被酒店業(yè)主投訴、單方面修改合同、與OTA平臺的利益沖突等問題，才是OYO未來真正的隱患所在。
同樣是燒錢，OYO為何沒能重走瑞幸的“成功”呢？
OYO的問題不止虧損
作為一家誕生于印度的“獨角獸”，印度市場數(shù)據(jù)尚算好看。
根據(jù)財報顯示，印度市場中OYO在2019財年實現(xiàn)了6.04億美元的收入，貢獻率高達(dá)63.5%。較2018財年增長了2.9倍，虧損金額雖然達(dá)到8300萬美元，可虧損額占營業(yè)收入的比例，卻從18財年的24%降至14%。
中國是OYO的第二大市場，OYO虧損擴大，和在中國市場的大踏步發(fā)展有關(guān)。2017年11月，OYO進入中國。根據(jù)OYO的財報數(shù)據(jù)顯示，2019年的9.51億總收入中，中國市場收入3.07億美元，對總收入的占比達(dá)到了32%。從年度虧損來看，中國市場虧損占收入的比率為64%。
值得驕傲的是，OYO在中國的發(fā)展速度非常迅猛，在國內(nèi)連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時間撕開了一個口子。
進入中國以后，OYO在2018年8月獲得由軟銀遠(yuǎn)景領(lǐng)投的10億美元融資，據(jù)OYO官方透露其中6億美元將專注中國市場。12月Grab又追加1億美元投資。今年2月，滴滴也投入1億美元。不完全統(tǒng)計，截至2019年4月，OYO融資總額超過17億美元。
就在去年5月，OYO酒店CFO李維對外宣布了OYO已經(jīng)超過了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來到中國市場后，OYO避開競爭相對飽和的一二線城市，主要發(fā)力二三線及以下城市市場，合作酒店數(shù)量超過1萬家，擁有超過50萬個房間。
這一速度確實讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近20年，才有了現(xiàn)在的體量。據(jù)OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采訪時透露，2020年1月份，OYO在中國市場新引入8500套客房。從酒店已有數(shù)量和擴張速度上來看，OYO確實已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。
似乎，OYO也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個“瑞幸”。果真如此的話，這錢“燒”的也很值。
可OYO面臨的問題不僅僅是虧損，在中國市場表現(xiàn)出來的三個短板，或?qū)⑵茰缙湓诖笏翢X之后的上岸可能性。
第一個短板，過度聚焦下沉市場；下沉市場很重要，任何一個新物種在一二線城市實現(xiàn)了快速增長后，都會將下沉市場作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準(zhǔn)的正是二三四線的下沉市場。OYO與瑞幸的區(qū)別在于，其進入中國后就以下沉市場為主，并沒有過度關(guān)注一二線的市場。
百度地圖輸入“OYO”截屏
天浩使用百度地圖App，在搜索框里輸入OYO，顯示的結(jié)果也能看出這一特點。選擇二三線及以下城市切入，主要因為國內(nèi)一二線城市經(jīng)濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場單個用戶的價值顯然遜色于大城市用戶不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新興增長市場）部門，主攻縣級市和縣城拓展。
瑞幸咖啡瘋狂燒錢，仍有資本買賬，就和其主攻一二線白領(lǐng)用戶有很大關(guān)系。雖然，同樣是燒錢換市場，OYO圍繞二三線及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠(yuǎn)不如前者。
第二個短板，連鎖酒店的服務(wù)鏈條過長；過去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關(guān)于服務(wù)品質(zhì)的討論并不多，因為咖啡零售或外賣服務(wù)鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量。OYO發(fā)力的連鎖酒店服務(wù)鏈條很長，包括預(yù)定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂，以及其他服務(wù)。鏈條越長，意味著服務(wù)品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營的模式，OYO主要有三種經(jīng)營模式（特許經(jīng)營、租賃經(jīng)營和自有資產(chǎn)運營）。其中，特許經(jīng)營的客房占比最大，有近30萬間。
OYO最早執(zhí)行1.0的“輕加盟”模式（酒店門頭、室內(nèi)裝修的品牌化，標(biāo)識化改造）。2019年4月15日，OYO決定開始在中國試點2.0模式——從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬娍刂啤薄?/p>
2.0模式中，OYO要求酒店必須使用統(tǒng)一PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO酒店近期又推出了“共贏寶”的項目，延用2.0模式的抽傭模式，每周結(jié)算，被稱作是OYO的3.0模式。
OYO的加盟模式雖然不斷升級，依舊無法徹底解決連鎖酒店服務(wù)鏈條太長的問題。運營能力面臨的巨大考驗，2019年黃金周期間，一些游客在OYO上預(yù)定了入住酒店，到店后卻被告知無法入住，理由是酒店和OYO合作已經(jīng)結(jié)束，結(jié)果很多用戶只能“露宿街頭”。
黑貓投訴平臺上，也有網(wǎng)友投訴OYO的酒店設(shè)施差，服務(wù)態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO對加盟的酒店控制力不足，也就無法像瑞幸一樣嚴(yán)格控制各個店面的服務(wù)質(zhì)量。
第三個短板，酒店復(fù)購率低；瑞幸每個店面通過外賣，服務(wù)半徑能夠觸達(dá)周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續(xù)開拓的茶飲、餐飲等消費復(fù)購率高，只要能夠滿足消費者的需要，單個人年貢獻消費就很可觀。酒店消費的特殊性決定了復(fù)購率低的問題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個很“日常”的需求。
據(jù)悉，鉑濤集團和錦江集團會員合并后，整體活躍會員數(shù)量達(dá)到了1.5億，能夠保證旗下的酒店15%客源問題，更多的消費仍來自美團、攜程等OTA平臺和直接到店消費。
OYO通過不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過雙方合作的約定，將下沉市場的那些?？汀⑸⒖娃D(zhuǎn)化為OYO App的會員，看起來和瑞幸通過大量免費折扣，吸引新用戶并留存到App或小程序的做法一樣?？删窒抻诰频晗M的不高的復(fù)購率，為OYO通過燒錢換用戶，通過打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實現(xiàn)對下游的加盟酒店控制的想法，帶來極大的難度。
美團發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說法，通過高頻的外賣獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務(wù)“輸血”。不可否認(rèn)，OYO也可以通過燒錢建立一個龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂觀。
可怕的是，美團、攜程等OTA平臺也未坐以待斃。根據(jù)報道，2018年美團和攜程等OTA平臺曾經(jīng)封殺OYO酒店，在它們的App里搜不到OYO的結(jié)果，雖然現(xiàn)在已恢復(fù)，可也表現(xiàn)出了OTA平臺對OYO的防備。
對于這些要在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)老牌巨頭的“野蠻人”來說，虧損是戰(zhàn)略的一部分，無需過多憂慮，可如果錢燒出去換不來更高的價值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個標(biāo)尺，OYO很難重走它的成功，至少在以上三個短板上，都是OYO前進途中難以逾越的幾個障礙。
2020年疫情的雪上加霜
2020年開局，對于OYO而言無疑雪上加霜。新冠病毒疫情對服務(wù)業(yè)沖擊巨大，酒旅行業(yè)在旺季春節(jié)瞬間停擺。據(jù)交通運輸部預(yù)計10天假期全國交通發(fā)送旅客1.9億人次，較上年春運下降近73%，
原本被寄望創(chuàng)下4.5億人次出游新高峰的鼠年春節(jié)，旅游和酒店餐飲等相關(guān)產(chǎn)業(yè)皆受到了嚴(yán)重的影響。
據(jù)財新報道，旅游行業(yè)各板塊在疫情結(jié)束后的恢復(fù)耗時不同，其中入境游需要1年以上的恢復(fù)時間，出境游恢復(fù)時間在3個月到半年左右。
作為OYO第二大市場，中國酒旅業(yè)受到了新型冠狀病毒疫情的嚴(yán)重影響，意味著包括OYO在內(nèi)的連鎖酒店品牌的預(yù)訂量都會出現(xiàn)不同程度的下滑，具體影響程度或許要等到下一季度的財報公開后才能夠看到。
2020年2月初，OYO創(chuàng)始人兼集團CEO李泰熙在博客上發(fā)表文章表示，公司正在采取多項措施應(yīng)對疫情的挑戰(zhàn)，包括限制赴華的差旅安排、監(jiān)測員工的健康狀態(tài)、為新簽約的酒店業(yè)主減免費用。
和美團、攜程一樣，疫情發(fā)生后，OYO酒店也第一時間面向消費者推出退改措施。
OYO承諾（疫情發(fā)生時）至2020年2月29日入住的訂單均可全額無損退款，并推出了免除傭金自負(fù)成本的強力支持政策，針對新簽約及重簽共贏寶的酒店業(yè)主，在重疫情區(qū)的酒店業(yè)主給予60天的傭金免除，其它地區(qū)的業(yè)主免除30天的傭金，OYO自行承擔(dān)零收入損失；并對品牌建設(shè)費用給予延遲，疫情之后適時再行收取。
這一舉措，無疑將加重了OYO的虧損。
不僅如此，OYO的模式引起了諸多加盟業(yè)主的不滿，2020年1月，部分維權(quán)業(yè)主向OYO中國公司抗議，眾多業(yè)主通過互聯(lián)網(wǎng)渠道爆料OYO的加盟合同中存在霸王條款，變相欺詐等。
據(jù)維權(quán)酒店業(yè)主稱，為了自身盈利，OYO單方面修改了合作協(xié)議，強制降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政、收費項目，導(dǎo)致無法繼續(xù)合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多來自于線上OTA和OYO渠道，?？?、散客都已被轉(zhuǎn)化為OYO App的會員，商圈內(nèi)也已出現(xiàn)其他OYO加盟酒店。不與OYO合作的話，酒店也無法繼續(xù)運營。
OYO為了盡快盈利，管理層采取了各種方法來降低成本，提高收益。在2020年1月，有外媒報道，OYO已經(jīng)收縮戰(zhàn)線，從全球（包括印度等國家）200多城市退出；同時，OYO也不斷的在全球推出裁員計劃，以期降低人力成本，這將導(dǎo)致數(shù)千人被解雇。
OYO已在印度裁員15%至20%，在中國裁員約5%。在美國解雇了360名美國員工。不過，OYO將為裁員員工補貼3-N個月的工資，比去年國內(nèi)許多互聯(lián)網(wǎng)公司的表現(xiàn)相比要人性的多，不過，這筆不菲的費用也將成為一筆負(fù)擔(dān)。
OYO模式改革決定未來的生死
進入國內(nèi)市場之后，OYO并非一成不變，幾次變革加盟模式，試圖找到在中國最合適的玩法。
為了快速切入市場，OYO采取了不收加盟費的模式，營收主要是，從加盟酒店的交易中抽取一定比例的傭金，而且為酒店免費提供外觀、房間布草等方面的改裝，也是吸引下沉市場單體酒店業(yè)主青睞的原因，據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)估，為加盟的單個酒店提供的相關(guān)改裝費就在萬元左右。
相比之下，傳統(tǒng)連鎖酒店品牌的加盟條件就很苛刻。以如家酒店為例，加盟酒店需要滿足幾個條件。
首先，該酒店大堂面積要在100平米以上，房間面積基本在20平米以上，酒店整體的面積也要達(dá)到4000平米，房間數(shù)不能少于100間。除此之外，加盟費也在25萬左右，押金10萬，再加上酒店管理系統(tǒng)安裝費等，基本投入大概需要40萬。而且，還會抽取營業(yè)額百分之五作為管理費。
更低的門檻是OYO在國內(nèi)快速增長的秘密，不過，自O(shè)YO將1.0“輕加盟”模式升級為2.0“強控制”模式，平臺和酒店業(yè)主的矛盾就多了起來。
所謂的2.0模式，就是說在1.0的基礎(chǔ)上，OYO又要求酒店必須使用統(tǒng)一PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。
在2.0模式之下，根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，OYO擁有對酒店定價的調(diào)整權(quán)力，這也讓OYO擁有了瑞幸相似的“折扣權(quán)”，不過由于折扣過狠，未如期支付保底費，以及強勢修改業(yè)主規(guī)則，正在引發(fā)出新的問題。
OYO拿走了酒店的控價權(quán)后，在美團、攜程等OTA平臺上上線的價格都由OYO來決定，為了能夠更好的獲客，或出于其他原因，OYO對有的酒店打出了超出常理的折扣。某業(yè)主吐槽“正常渠道銷售房間是118元~198元/間，和OYO簽訂協(xié)議后，經(jīng)常20多元一間，嚴(yán)重擾亂市場和我們的經(jīng)營?！?
極低的房價，雖然帶來了訂單量的攀升，但水電費、人工費等成本也在攀升。
如果保底費能夠穩(wěn)定發(fā)放，酒店業(yè)主的反應(yīng)也不會這么大，去年OYO在中國各地的辦公室不斷受到簽約業(yè)主的圍攻，部分業(yè)主透露，OYO自簽訂2.0模式合同以來，未能如期支付的保底余款，這為他們的運營情況帶來非常大的壓力。
或許是因為不堪“補貼”的重負(fù)，OYO未經(jīng)與業(yè)主商議，修改了與業(yè)主們最初簽訂合同時的保底金額，并以郵件通知簽約業(yè)主改簽決定。OYO要求業(yè)主在收到郵件的24小時內(nèi)回復(fù)“不同意”，否則就被視為業(yè)主同意改簽。
在2.0模式下，加盟OYO的酒店營收都將由平臺帶收，高折扣帶來的高入住率，會帶來水電費、人工費的高漲，OYO未能及時結(jié)算保底費，將會給它們帶來運營上的巨大困擾。而霸王式的修改保定金額（幾乎都是往下調(diào)整），更加重了業(yè)主和平臺的矛盾。
OYO在印度主打中低端酒店市場，在中國也準(zhǔn)備復(fù)制這一模式，要知道因為發(fā)展程度原因，中國中低端酒店市場對服務(wù)品質(zhì)的要求，會高于印度市場。兩個市場用戶需求的不同，或是OYO在中國幾次升級模式的一個關(guān)鍵原因。
此外，OYO資金吃緊或許是私自更改合同保定金額的另一個原因，2019年10月OYO宣布將開始一輪15億美元的F輪融資計劃，用于拓展美國市場，鞏固歐洲業(yè)務(wù)，企業(yè)估值也將達(dá)到100億美元。
據(jù)報道稱，OYO董事會已批準(zhǔn)此次融資，其創(chuàng)始人Ritesh Agarwal將通過RA Hospitality將出資7億美元，認(rèn)購紅杉資本和光速創(chuàng)投所持股份，剩余8億由軟銀愿景基金和其他參投商投資，交易完成后，Agrawal持有OYO股份將從9.43%增加至18.03%。
這一輪融資將是印度市場上自2017年軟銀向Flipkart投資25億美元以來，一次最大規(guī)模的獨角獸企業(yè)融資。
不過，作為OYO的主要投資方，日本軟銀正經(jīng)歷著自己的“至暗時刻”，根據(jù)軟銀在本月發(fā)布的最新一季財報顯示，2019年三季度軟銀凈利潤比上年同比下降了92.1%，2019年第二季度，軟銀旗下的愿景基金首次出現(xiàn)虧損，虧損額就高達(dá)9703億日元。雖然2019年第二季度利潤情況略有好轉(zhuǎn)，還是出現(xiàn)了2551億日元的赤字。
OYO與軟銀旗下另一樁失敗的投資Wework類似，OYO在短時間內(nèi)也未透露出可以“自負(fù)盈虧”的跡象，也就是說還需要軟銀持續(xù)的進行注資，未來如果找不到新的“金主”，軟銀扶持力度也下滑的話，OYO在中國市場的虧損縮窄將會變得更迫切。
2020年早些時候，《紐約時報》就曾報道，OYO出現(xiàn)無法履約以及拖欠應(yīng)付款的情況，諸如此類的消息，將這家“吞金獨角獸”推上了風(fēng)口浪尖。
進入的賽道不同，OYO和瑞幸之間仍有很大的區(qū)別，前者很難復(fù)制后者的成功路徑，OYO成不了印度的瑞幸，它必須找到自己的發(fā)展之路。
2020年隨著疫情的影響，外部的過度擴張以及內(nèi)部裁員，內(nèi)憂外患的OYO的2020年可以說將“如履薄冰”。
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