C2M，為何成了京東低價最佳搭子？

采寫／陳紀英

編輯／萬天南

2022年底，接到京東產品經理的邀約時，深耕投影儀行業(yè)十年的老炮徐寶山，陷入了短暫的糾結當中。

他執(zhí)掌的瑞格爾公司，起家于外貿代工，最近幾年，對C端市場也勢在必得，而京東則是徐寶山敲定的C端主戰(zhàn)場。

這次邀約機會難得——以C2M（客對廠）模式，共創(chuàng)一款高性價比的投影儀。

彼時，電商平臺上，質量可靠的1080投影儀，單價大多在千元之上，而卷到一兩百元的低價投影儀，“很多用的都是二手回收材料，比如芯片”。

但京東卻既要又要還要——一是價格要在300元之下，讓囊中羞澀的年輕人也能無壓力剁手；二是品質必須要有保障。

“我算了算，要是質量達標的話，光原材料費用，就要240元上下”，不過，并沒有猶豫太久，性格果敢的徐寶山就拍板決定一試。

到了今年1月中旬，接受《財經故事薈》專訪時，徐寶山慶幸當初決策正確，“小帳看似虧了，但算大賬贏了”——定價299元的瑞格爾B1，半年內累積銷量高達幾十萬臺，很快躍居為投影品類單品銷售冠軍。

如今，C2M已經成了電商和商家的共識，而大型平臺，則是C2M浪潮的主導者。

京東早在2013年就開始試水C2M模式；同年，阿里旗下1688也基于C2M理念上馬“淘工廠”項目；拼多多2018年啟動的“新品牌計 劃”，底層也是C2M邏輯。

最近幾年，京東從上到下，對C2M重視度持續(xù)提升，“為C2M提供數據支持的京東智能供應鏈Y事業(yè)部負責人透露，“項目排隊都排不上”。

眼下，C2M還成為了京東低價戰(zhàn)略的最佳搭子。

在京東集團董事局主席劉強東看來，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優(yōu)勢，其他一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。

而C2M模式成功與否，某種程度上，決定了京東低價之戰(zhàn)能否擺脫同質化魔咒；以及品牌和白牌商家們，能否吃透低價紅利，在京東獲得可持續(xù)的良性發(fā)展機會。

C2M，電商必贏之戰(zhàn)

最近一年多，隨著各項措施陸續(xù)到位，肩負低價之戰(zhàn)重任的京東采銷底氣越來越足，喊話“京東用戶跨平臺比價”。

不過，京東倡導的低價，并非放棄其品質和服務優(yōu)勢，去和友商無底線撕扯低價。

如何保持整體性的低價優(yōu)勢，同時又逃逸唯低價的同質化內卷？

C2M無疑是最優(yōu)解之一。

所謂C2M，是指消費者直達工廠，平臺和商家根據需求設計、研發(fā)、生產、發(fā)貨、定價，共創(chuàng)、首發(fā)、專供各類趨勢新品，上卷創(chuàng)新；同時由于去除了中間環(huán)節(jié)，再疊加引爆銷量帶來的規(guī)模效應，進而也保障了誘人的高性價比，下卷低價。

京東投影儀行業(yè)產品經理對此感受頗深，瑞格爾B1好評率高達98%，而且退貨率極低，“口碑甚至好過一些萬元級別的高端投影儀”。

一些同行看到瑞格爾的好成績之后，也曾主動前來合作，“但效果都不及瑞格爾，不是僅僅低價就夠的，瑞格爾品控做得也很好”，上述產品經理解釋。

比如，這款投影儀鏡頭采用了進口玻璃，而非低端投影儀常見的亞克力材質，芯片則來自華為海思，“是國內最好的芯片”，徐寶山很有底氣。

早期，299元的定價，導致瑞格爾B1微虧，而隨著規(guī)模效應的擴大，瑞格爾面對供應商有了更大的話語權，“原材料成本降低了5%，所以基本打平了”。

C2M也是電商平臺和商家創(chuàng)新的橋頭堡。這從京東和伊利的共創(chuàng)中可見一斑。

京東發(fā)現，一些父母在搜索商品時，會提及一些模糊的需求關鍵詞，比如促消化牛奶、補鈣牛奶等等，針對低齡幼兒的功能型牛奶機會正在加速崛起，但供給端卻存在斷層。同期，兒童牛奶品牌伊利QQ星也洞察到，成分黨父母越來越多。

兩者不謀而合，接下來的兩年間，雙方陸續(xù)合作了六次，推出了內含DHA、A2-β酪蛋白等功能成分的新品，布局3歲以下的低齡兒童市場。

一個頗為有趣的現象是，類似A2-β酪蛋白等過去大眾非常生疏的成分，如今也會出現在京東用戶的搜索列表里，由此可見，上述產品已經深入人心。

主動嘗鮮的伊利QQ星，就此成為了大滿貫贏家——過去一年，QQ星穩(wěn)居京東平臺兒童奶Top1品牌，貢獻了品類五分之一的份額，在京東兒童奶群體中，超過75%購買過QQ星產品。

可以說，這場共創(chuàng)，也讓京東和伊利成為了細分新品類的定義者和引領者。

不止如此，通過C2M共創(chuàng)，京東和品牌甚至可以高屋建瓴，參與到行業(yè)標準制定之中。比如面對游戲群體的游戲手機、游戲筆記本電腦、游戲投影儀等，均是如此。

2021年，中國信息通信研究院和京東牽頭制定“游戲手機”的行業(yè)標準；2022年，京東又聯手Vidda等品牌，發(fā)布了《游戲投影技術規(guī)范》；類似案例不勝枚舉。

“之前游戲手機，游戲投影儀等，是缺乏標準的”，上述Y事業(yè)部負責人告訴《財經故事薈》，“制定了標準，有了明確分類，市場才會有序，行業(yè)才會壯大”。

如此一來，京東不僅能在強勢品類鞏固優(yōu)勢，在相對弱勢的品類里，也能迅速刷臉，獲得行業(yè)聲量，占領用戶心智。

京東布局C2M，不僅有戰(zhàn)略的必要性，也有戰(zhàn)略的可行性，其秘密武器就是“采銷”這一群體。

無論是綜合電商還是流量電商，相對而言，對C2M都只能淺嘗輒止，因為上述平臺，很難深入到一線，對供應鏈的理解和積累也不夠深厚。

而京東自營起家，其采銷群體對供應鏈的深扎在業(yè)內首屈一指，無論對上游的工廠和品牌，還是后端的市場和用戶，理解都很深入，既有前瞻視野，又有落地經驗。

比如，在前述瑞格爾B1項目中，京東采銷就走訪了不少產業(yè)帶商家，優(yōu)中選優(yōu)，挑中了瑞格爾，而在后期的共創(chuàng)中，又在定價、性能等方面，給出了足夠細致的建議，類似于瑞格爾的編外“產品經理”。

因此，于京東而言，C2M是其必打也是其必贏之戰(zhàn)。

下卷低價，上卷極致

大多數電商平臺布局C2M，一個主要訴求，是把其作為梯子，撬動下沉市場增量。

于京東而言，也不例外，C2M確實可以助其觸達下沉市場的增量用戶。但又不止于此，過去在消費升級領域積累深厚的京東，同樣期望荷包鼓鼓的中高端群體，去享受C2M紅利。

在投影儀這一品類里，瑞格爾和京東的共創(chuàng)，面向的是下沉市場，主要客群來自三到六線城市用戶、學生群體、租房黨等等。

也是在這一品類，京東又聯手海信旗下年輕品牌Vidda，推出了針對游戲群體的高端投影儀Vidda C1 Pro。

游戲群體對于投影的主要訴求之一，就是極致高清高刷，而Vidda C1 Pro則憑借LPU三色激光引擎，2350ANSI/CVIA流明實測超高亮度、110% BT.2020超高色域、1700：1高對比度，4K分辨率，240Hz電競級刷新率，以及領先的消散斑解決方案等，滿足了上述苛刻需求；在外觀設計上，也投其所好，推出賽博朋克、機械科技等風格。

這款產品在2023年618首發(fā)當日10分鐘售罄，當月入選京東高端投影機榜單TOP1，成為名副其實年度萬元內激光投影王者。

而在品類延展上，從強勢的3C家電，到正在追趕的美妝、女裝等品類，以及高頻消費的生鮮日雜等，京東C2M已經實現了全品類覆蓋。

高頻、大眾的大商超品類，C2M共創(chuàng)是最為頻繁，“因為SKU比較多，而且共創(chuàng)周期相對較短，且用戶群體大，見效也很快”，京東內部人士解釋，比如伊利QQ星，早些年間和京東一兩年C2M共創(chuàng)一次，最近頻次則提升到了兩年六次。

整個2023年，京東累積參與共創(chuàng)了近千款C2M新品，而在合作的商家中，既有頭部品牌，也有產業(yè)帶商家。京東內部人士解釋，“他們側重滿足的是不同群體的差異化訴求?！?/p>

分野在于，對于追求品質的中高端消費者，京東會優(yōu)選頭部品牌，共創(chuàng)高端趨勢新品，開辟新品類賽道；而對于價格敏感型消費者，京東則聯手產業(yè)帶商家，通過做減法，在突出核心性能的前提下，保持極致性價比。

上述兩個模式，都能帶給用戶超出預期的體驗。

與廚電頭部品牌九陽的合作，就屬于前者。彼時，京東平臺發(fā)現，不少用戶對于清洗破壁機“深惡痛絕”，為此京東找到九陽，聯手共創(chuàng)免手洗新品。

“這些創(chuàng)新產品，背后有很多技術創(chuàng)新在里面，所以必須要找研發(fā)實力強勁的頭部品牌”，上述Y事業(yè)部負責人解釋，與Vidda的合作，也是同理。

全域用戶滿足，全品類覆蓋，全層級商家合作，這是京東C2M主動為之的戰(zhàn)略縱深。

從“生”到“養(yǎng)”，全鏈路護航

C2M雖然并非新概念，但做好卻并不容易。

于品牌而言，上新如同冒險的黑箱。尼爾森的調研曾顯示，消費行業(yè)首發(fā)新品的成功率不足10%。

但京東C2M模式的上新成功率，卻相當可觀——從去年下半年開始，京東與品牌深度共創(chuàng)的C2M新品中，10%銷售額直接排到了品牌的TOP1，排到品牌TOP3、 TOP5 的占比更高，在半年時間內銷售額過千萬的爆品，占比也達到了30%左右。

這樣的高成功率，在于京東C2M為品牌提供了“從生到養(yǎng)”的全鏈路護航。

前期主要工作是高效定位產品方向，京東團隊會基于平臺數據，對目標品類進行系統(tǒng)梳理，從大盤趨勢，到品牌、價格帶、用戶、區(qū)域、趨勢性單品進行360度洞察，錨定新機會點。

定位方向之后，是精準的落地診斷。比如，針對潛在群體，對新品進行仿真測試，以此高效識別最佳賣點，輔助產品定價、鎖定目標用戶等。

在這個過程中，既能幫助商家掃清上新中的盲點和混亂，實現精準決策，同時又能實現多維度的降本增效。

相對傳統(tǒng)調研模式，京東助力下，品牌調研時間平均縮短70%；與此同時，過去品牌上新摸不準用戶偏好，一款新品可能要推出10個款式去試錯，“現在京東通過仿真測試，發(fā)現10個款式中，有三個用戶比較喜歡，一是省了開模生產成本，二也減少了庫存積壓風險”，京東內部人士解釋。

新品面世之后，護航依然沒有終止，比如京東可以借助算法模型，幫助品牌圈定核心客群，疊加京東針對新品的扶持措施，最終助其降低運營推廣費用，實現新品上市引爆。

而在京東推出低價戰(zhàn)略之后，C2M新品更是如魚得水。

無論是高端還是中低端的C2M新品，普遍具備高性價比。而劉強東早就下了明確指令，“未來在搜索流量的分配中，要進一步提升價格權重占比”。

比如，“瑞格爾進入了好多次京東金榜推薦，這個對用戶決策的影響還是挺大的”，京東內部人士透露。

徐寶山也有切身感受。

299元的C2M低價新品上線，帶來了免費流量的加持，店鋪流量整體增長了150%，平均流量費用也降低了20%，投流ROI顯著改善。

值得一提的是，隨著流量的漫灌，瑞格爾原本一款2599元的高端機型，也出現了明顯的銷量回升，“現在我們在京東也算頭部了”，徐寶山很滿意。京東渠道對瑞格爾的營收貢獻，也從剛過10%，提升到了35%左右。

瑞格爾還借此完成了從白牌到品牌的升級，且其品牌影響力還輻射到了京東平臺之外。

此前曾有一位跨境電商賣家，主動找到瑞格爾合作，“你們在京東能做到頭部，品質肯定是有保障的”，如今后者每月訂單高達一二百萬元；甚至在融資過程中，和京東的合作，也是加分項。

而對于頭部品牌、國際大牌來說，C2M對其老客復購、新客拓展、圈層穿透的價值，也在持續(xù)凸顯。

作為全球最大的專業(yè)揚聲器生產商，美國品牌JBL的耳機產品主要定位中高端市場，其用戶群體以30歲以上的成熟人士為主。

京東則洞察到，音頻市場，年輕用戶占據主體。為了擴充產品線，提升品牌競爭力，JBL聯手京東C2M團隊，推出了極端性價比產品T280TWS X2；在外觀設計上迎合年輕人，增加彩色色系；聚焦核心品質，減少不必要的成本支出等，定價低至200多元。

這款新品上市即爆，成為JBL銷量Top1，目前銷量已過10萬單，而JBL也借此敲開了年輕客群的大門。

同理，前述的Vidda，則通過和京東C2M共創(chuàng)的音樂電視、游戲投影儀等，陸續(xù)捕獲了音樂發(fā)燒友、游戲群體的厚愛。

過三關，C2M江湖之遠

如今，C2M已經得到了廟堂之高、江湖之遠的共同認可。

工信部發(fā)布的《關于加快現代輕工產業(yè)體系建設的指導意見（征求意見稿）》中，就明確鼓勵發(fā)展C2M、B2M等新型商業(yè)模式。

紅利清晰可見，集體內卷C2M的電商平臺，必須跨過三道關卡，才能把其價值充分釋放。

組織和戰(zhàn)略保障是首要條件。

在京東內部，并沒單設所謂的C2M部門，但是從中后臺的算法、供應鏈，再到到前臺的作戰(zhàn)單元，以及一線的采銷等，“對C2M特別有熱情，很感興趣”，上述Y事業(yè)部負責人透露。

而由京東從頭到尾全鏈路操盤的自有品牌京東京造，其實也是地道的C2M模式。

相對來說，非標準化的農產品，比起來工業(yè)品，C2M難度可能更高，而一款東北紅松子則是京東京造最新的代表作之一，上線不到三個月，成為京東松子品類“銷冠”，好評率達到97%，這離不開京東京造團隊深入農產地，找工廠，談價格，控品質，癟口率和壞果率累計不足2%，遠低于8%的國家標準，而在產量銳減導致行業(yè)全線提價三四成之時，這款松子的漲價幅度遠低于行業(yè)。

這種上下一心的戰(zhàn)略重視和組織保障，才能讓京東C2M走得久、跑得遠、做得大。

技術保障同樣重要，在趨勢洞察和新品共創(chuàng)上，京東C2M采取了“人機結合”模式，前者是指采銷和品牌，后者則指大數據、大模型等技術手段。

早些年間，在技術手段尚不完善時，Y事業(yè)部在發(fā)布各類行業(yè)趨勢白皮書時，主要靠人力完成，“一個行業(yè)專家一個月也就能產出一個行業(yè)報告”，現在，有了技術的加持，“3天就能搞定”。

時效提升后，才能抓住各種稍瞬即逝的流行趨勢，才能充分釋放生產力，推動更多C2M新品上線。

不止于此，京東C2M輔助決策的準確度也在提升，一個重要原因，在于更多數據維度的納入，以及AI、大模型等技術的應用。

比如，京東技術團隊在研究一款產品時，過去可能僅有四五個工業(yè)屬性對其描摹，如今，起碼會納入15-50個特征變量，描繪用戶行為的數據指標也在翻倍增長。

歸根結底，C2M是一場協同戰(zhàn)，需要平臺和商家緊密配合，而最終投票權又在用戶，因此，必須理順利益分配機制，找到三方共贏之道。

對此，京東的態(tài)度并不功利，先成人，再成己，“做C2M，只要商家增長了，用戶滿意了，京東必然會受益，必然能實現多贏。”

與品牌共贏，也是京東堅持的底層邏輯。劉強東曾提出一個三毛五理論，如果京東有機會賺一塊錢，起碼要留給合作伙伴三毛錢。

徐寶山對此也很有發(fā)言權，原本瑞格爾曾經布局了多個電商平臺，但在摸索兩三年后，如今選擇了All in京東，退出了其他平臺。

“有些電商平臺，只卷低價，不管品質，要拼下限，否則就虧錢”，雖然瑞格爾也把性價比定位公司未來戰(zhàn)略，“但我不能容忍無底線犧牲品質”。

而京東的C2M模式，則實現了品質和性價比的兼得，以及三方的共贏，“未來，我打算多和京東一起共創(chuàng)升級產品”，徐寶山滿懷期待。

C2M呼嘯而來，有機構預測，到2025年，中國廣義的C2M市場規(guī)模，有望達到4萬億左右。

在這片藍海里，到底能否抓住紅利，平臺和品牌，就要各憑本事了。

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