近日，薪人薪事創(chuàng)始人常興龍受創(chuàng)業(yè)邦星際會(huì)邀請，前往蘇州工業(yè)園區(qū)參與上市苗圃培訓(xùn)計(jì)劃，并在苗圃高管營二期上與眾多精英創(chuàng)業(yè)者分享自己的創(chuàng)業(yè)心得。
以為當(dāng)日演講整理：
很高興跟大家做分享!
商場如戰(zhàn)場，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)以失敗告終。每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無二的存在，即使你去學(xué)習(xí)阿里、騰訊，把它們的商業(yè)模式研究很清楚，也只能做個(gè)參考，最后還是要落實(shí)到自己的實(shí)際創(chuàng)業(yè)中。其實(shí)一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越好，就越接近常識，如果你的商業(yè)模式讓人聽了半天都聽不懂，那么你企業(yè)的成功率就不大。
創(chuàng)業(yè)的路徑是曲線型的。
首先你要有一個(gè)好產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品定位不對，是沒有人愿意買單的;其次是市場驗(yàn)證，你要先小規(guī)模的做一個(gè)試驗(yàn)，成功以后才可能有融資;下一步就是合伙人考驗(yàn)，在這一點(diǎn)上分崩離析的企業(yè)有很多;當(dāng)合伙人形成共識后，還要面對大量的不可抗因素和管理問題，最后差不多只有千分之一的企業(yè)能成功。
整個(gè)市場就是這樣的環(huán)境，企業(yè)的死亡率非常高!無論企業(yè)的合伙人能不能達(dá)成一致，這些都不重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的過程中，一個(gè)人對另外一個(gè)人是不可能完全認(rèn)同的。所以在這種情況下，你只能把所有的精力放在事情上，而不要放在人上。
那些死掉的企業(yè)，其實(shí)在不同階段，可能踩的“坑”都是相同的。
在引入階段，大家可以自己對標(biāo)一下，比如我要做一件事，或成立一個(gè)部門，這時(shí)候往往什么情況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)死亡呢?
我們發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)階段，有40.75%的企業(yè)死亡是由于超規(guī)模不當(dāng)引入，就是當(dāng)前做的事沒有到那么大的時(shí)候，你引入了一個(gè)或多個(gè)“牛人”過來合伙，很多明星創(chuàng)業(yè)公司的倒閉就是這個(gè)原因。
所以如果我們做合伙人，一定要跟公司的創(chuàng)始人做好價(jià)值共識溝通，明確他期望我做成什么樣，然后告訴他你的困難是什么，希望得到他什么樣的幫助。
隨著時(shí)間的推移和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，一定會(huì)出現(xiàn)人崗不再匹配的情況，這時(shí)就要進(jìn)行更迭，在更迭階段一定要把激勵(lì)措施做好，要想好組織怎么演化，這個(gè)人的下一步怎么安排。
企業(yè)在成熟階段出現(xiàn)死亡的幾率比較小，但常態(tài)是企業(yè)發(fā)展到一定階段后活力會(huì)下降。
在這一階段要注意“不能用猛藥”，比如當(dāng)你公司的員工不活躍了，你不能期望通過一項(xiàng)措施使他立馬活躍起來，比如加強(qiáng)打卡、加強(qiáng)考核，這往往不是措施的問題，而是你公司的制度、規(guī)則的問題。
中國有一句老話——養(yǎng)魚先養(yǎng)水，公司的成熟階段要靠系統(tǒng)化的集成。
在創(chuàng)業(yè)的過程中你可能會(huì)接觸到這些關(guān)鍵詞：
而這些關(guān)鍵詞是我們用調(diào)查問卷去收集的，字越大，表示大家接觸的就越多。
創(chuàng)業(yè)理論有各種各樣的“學(xué)派”，比如風(fēng)險(xiǎn)學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)派、創(chuàng)新學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、戰(zhàn)略學(xué)派、管理學(xué)派......也有一些創(chuàng)業(yè)者從歷史中學(xué)習(xí)，有的人研究秦朝，有的人研究明朝等等。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)創(chuàng)始人的心中都有一張創(chuàng)業(yè)地圖，想要成為企業(yè)優(yōu)秀的事業(yè)合伙人，你就要清楚創(chuàng)始人的想法，要以什么理念驅(qū)動(dòng)這家企業(yè)。
這張圖就是優(yōu)秀的事業(yè)合伙人應(yīng)該關(guān)注的發(fā)力點(diǎn)。
第一個(gè)點(diǎn)是企業(yè)的愿景。愿景要解決的是“信不信”的問題，如果創(chuàng)始人說的東西你都不相信，那么你下面的工作可以先不開展，因?yàn)槟阕鼍腿菀子袥_突。
第二個(gè)是戰(zhàn)略舉措，公司的愿景需要戰(zhàn)略支撐，要分成具體步驟，這些步驟有可能是一年規(guī)劃、三年規(guī)劃甚至五年以上規(guī)劃。
戰(zhàn)略上要看“對不對”。創(chuàng)始人往往事情比較多，所以一定要把戰(zhàn)略書面化，達(dá)成共識，當(dāng)出現(xiàn)沖突的時(shí)候可以對照執(zhí)行。
一旦公司的愿景定了，戰(zhàn)略也對了，剩下的事情就是組織建設(shè)。
有了目標(biāo)、流程、業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，需要判斷組織架構(gòu)中的人是否能支撐目標(biāo)，就比較清晰了，哪些人是OK的，哪些人是不行的，你心中需要有答案，這時(shí)對應(yīng)的措施就是考核。很多高管都狹義地認(rèn)為考核就是為了激勵(lì)，但實(shí)際上，考核是要看組織架構(gòu)能不能支撐組織目標(biāo)，不能支撐就要培養(yǎng)、迭代和替換。
最后一點(diǎn)是企業(yè)文化，很多企業(yè)把企業(yè)文化當(dāng)一種激勵(lì)手段，其實(shí)是企業(yè)文化決定了企業(yè)的生存時(shí)間。任何企業(yè)文化都是不可拷貝的，企業(yè)文化是公司共同圈定的屬性，這個(gè)屬性決定了哪些人可以共同前進(jìn)。
要成為優(yōu)秀的事業(yè)合伙人，要用數(shù)據(jù)來說話，很多企業(yè)的管理其實(shí)都有數(shù)據(jù)，有一定的規(guī)律可循。
這是我們常用的一個(gè)核心模型：
最底下一層是泰勒的科學(xué)管理理論——用科學(xué)管理提升企業(yè)整體工作效率。美國在工業(yè)制造的早期領(lǐng)先世界，它的指導(dǎo)原則就是泰勒的理念。用生產(chǎn)線提高效率，降低對一個(gè)人的全面要求，鼓勵(lì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深度優(yōu)化，這就叫專人專崗。對應(yīng)到你的組織建設(shè)時(shí)，你可以回顧一下，在部門中哪些事情可以優(yōu)化。
第二層說的是組織。優(yōu)秀的事業(yè)合伙人要跳出你自己的角色，站在公司的維度考慮問題，聚焦公司的協(xié)同效應(yīng)。
一個(gè)公司的后續(xù)組織能力能不能建立、迭代起來，能不能形成強(qiáng)有力的部門，要考慮組織之間協(xié)同的木桶效應(yīng)，并考慮一個(gè)新人到組織中的成熟速度。組織能力強(qiáng)的公司各部門之間 的配比和協(xié)同發(fā)展可以使得業(yè)績目標(biāo)最大化，同樣，組織能力強(qiáng)的公司在一個(gè)新人進(jìn)入到組織中時(shí)，可以很快獲得歷史知識的傳承并快速成熟，并繼續(xù)成長。這個(gè)模型大概率可以把你公司的業(yè)務(wù)和組織掛鉤，增強(qiáng)組織效率，評估最核心的就是人效，人效決定了企業(yè)的競爭力。
最上面一層是個(gè)體價(jià)值。人們對好企業(yè)的評價(jià)是變化的，在我們父母那一代，去某某銀行、大企業(yè)工作會(huì)比較好;人多、占地廣、固定財(cái)產(chǎn)多就是好企業(yè)。
但是現(xiàn)在你問90后、95后這些還是你們心中的好企業(yè)嗎?答案往往是NO。這個(gè)時(shí)代，大家追求的是個(gè)人進(jìn)化速度：
我的價(jià)值能不能得到更多人的尊重，我這輩子的人生高度到底多高，究竟比周邊的人強(qiáng)多少，這種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求在一定程度上決定了自我幸福度。我們常說要“不以物喜，不以己悲”，但實(shí)際上這是很難做到的，我們要正視這個(gè)進(jìn)化動(dòng)力并利用它。
我們要接受生產(chǎn)型個(gè)體向成長型個(gè)體的轉(zhuǎn)變。
這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了兩個(gè)變化：一個(gè)是大家在組織中更關(guān)注單產(chǎn)效率到底多高，自己能獲得的“生產(chǎn)資料”有多少。另外一個(gè)變化是出現(xiàn)了很多獨(dú)立個(gè)體創(chuàng)作者，他們靠一個(gè)才能就可以過得非常好，而且才能越高的人越崇尚自由，不依賴公司活著。
在當(dāng)前時(shí)代，企業(yè)需要高端人才加速發(fā)展，但個(gè)體又朝著自由的方向走，這給企業(yè)帶來諸多的潛在困難。企業(yè)光靠薪資吸引，對老一代職場人是OK的，但對新一代是行不通的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)如雨后春筍般出現(xiàn)，背后拼的就是進(jìn)化速度。
最后給大家分享幾個(gè)小故事：
第一個(gè)故事叫“老鼠、小鳥和香腸”，這是我第一次開核心合伙人會(huì)議時(shí)講的故事。老鼠、小鳥和香腸要一起生活，它們的分工是小鳥去撿柴火，香腸去做飯，老鼠去生火。有一天小鳥在外面碰到了狐貍，狐貍說你飛來飛去這么勞累，老鼠和香腸在家里面什么都不干，這樣不公平，你回去提個(gè)建議說要輪崗，輪崗更公平。于是小鳥回去后就抽簽，決定香腸去撿柴火、老鼠做飯、小鳥去燒火。結(jié)果怎么樣呢?香腸去撿柴火，在路上被野狗吃了，老鼠生火時(shí)把自己的毛燒掉了，小鳥去救它的時(shí)候也被火燒死了。
這個(gè)故事的啟示是：創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)里不要“這山看著那山高”，不要覺得別人的角色好做，你去做未必能做得好。
另外一個(gè)故事就是我們熟悉的守株待兔。
守株待兔在我們的組織中有兩層含義，一層是雖然環(huán)境變了，人也變了，但是公司的制度沒變，這是不可取的。韓非子在這則故事后面的一句話“今欲以先王之政，治當(dāng)世之民，皆守株之類也。”說的就是這個(gè)道理。另外就是原來公司靠某一種方式取得過很高的成績，然后就在這上面不思進(jìn)取，待在舒適區(qū)永遠(yuǎn)地等待那只觸株折頸的兔子。
無論是組織還是個(gè)人，都要根據(jù)外界環(huán)境的變化而做進(jìn)化，只有自身的進(jìn)化速度高于外界的變化，組織才能穩(wěn)定和高速的發(fā)展。
曾國藩曾說過一句話：既往不戀、當(dāng)下不雜、未來不迎。
你不用想過去做企業(yè)時(shí)有哪些決策做錯(cuò)了，后悔原來做的事，這沒有必要，你也做不了改變。
如果你想植樹造林，最好的時(shí)間一定是在十年前，其次就是現(xiàn)在。
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