文 | 闌夕
就在Clubhouse爆紅之際，昆侖萬維買下了比它更早一波火起來的StarMaker。
可以把StarMaker理解為一款基于K歌和音樂社群的語音社交產(chǎn)品，最新的全球月活躍用戶超過5000萬，在東南亞和中東這類高人口密度的市場有著相當(dāng)高的占有率。
事實上StarMaker卻是一款不折不扣的來自中國的出海產(chǎn)品，由周亞輝本人從2016年就開始孵化，以現(xiàn)在的用戶規(guī)模和營收量級來看，排在TikTok和Bigo之后，能夠排進(jìn)出海陣營的三甲之列。
而昆侖萬維這家公司，也再次成為互聯(lián)網(wǎng)航海時代的一個獨(dú)特樣本。
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2005年，托馬斯·弗里德曼完成了暢銷書「世界是平的：一部二十一世紀(jì)簡史」的出版，他在班加羅爾和廣州走訪了一些從事外包工作的公司，并被它們的蓬勃活力打動，從而確定了這本書的生動標(biāo)題。
作為一名時刻保持警惕性的野生經(jīng)濟(jì)學(xué)家，弗里德曼并沒有怪罪全球化的意思，恰好相反，他認(rèn)為一個被鏟平的世界——如同一個人人皆可參與的競技場——有利于激發(fā)更具創(chuàng)造力的商業(yè)文明，只是那些躺在地緣優(yōu)勢上吃老本的西方中產(chǎn)階級，可能意識不到這種特權(quán)并非可以永久的維持下去。
弗里德曼采訪過中國某個沿海城市的市長——這已經(jīng)是發(fā)生在近二十年前的事情了——后者對他說過這么一段話：
「市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則就是，如果某個地方擁有最豐富的人力資源和最廉價的勞動力，全世界的企業(yè)和商機(jī)都會到這里來。在制造業(yè)方面，中國人最初是雇員，為外國制造商打工，幾年之后，我們學(xué)會了所有的生產(chǎn)流程，我們自己也開始辦公司。軟件行業(yè)也是一樣。這就像蓋大樓一樣，今天，你們美國人是設(shè)計者和工程師，發(fā)展中國家只是泥瓦工，但是我希望有一天我們也成為建筑師?！?/p>
這次看似隨口的表達(dá)，卻很不湊巧的把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的兩極化競爭軌跡極其精確的畫了出來。
來自美國的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國市場相繼折戟沉沙已經(jīng)是過于古老的歷史了，正在上演的劇情發(fā)展在于，從這片藍(lán)海外溢出去的過剩競爭力，開始一寸一寸的攀上價值鏈的上游，從美國的同行手里搶走份額。
這是李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論未曾概括的場面，從制造業(yè)到新經(jīng)濟(jì)，從T恤到TikTok，從14億的本土市場到70億的全球市場，「我全都要」的格局變得日趨明顯起來。
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就在TikTok引起上一任美國政府封殺之前，昆侖萬維低調(diào)的賣掉了它于2017年全資買下的美國LGBT社交應(yīng)用Grindr，這場交易同樣源于美國司法部和財政部聯(lián)合起草的國家安全協(xié)議。
昆侖萬維的創(chuàng)始人周亞輝并不介懷這段插曲，他說Grindr對于相關(guān)的任何一方來說，利益都不夠大，賣掉之后的投資凈收益也有超過30億人民幣，不必像后來的TikTok那樣「死磕」。
周亞輝是做流量的高手，這是被反復(fù)證明和點(diǎn)評的一個標(biāo)簽，十幾年前就做了很多站群項目，也拿了不少錢去投那些Google Adsense收入排名最靠前的那些英文站點(diǎn)，把這些游離于巨頭權(quán)柄之外的流量匯集了起來。
昆侖萬維也曾是最早那批以買量見長的游戲公司，盈利能力足以用兇猛來形容，吃完國內(nèi)市場，2009年又率先開始做海外市場，賬上躺著的現(xiàn)金不啻千倉萬箱，以致于在2015年掛牌上市之后，市值就已經(jīng)超過了盛大、完美和暢游等老對手，成為中國純網(wǎng)游公司里的翹楚。
而去游戲化，也是在這一年被昆侖萬維提上日程的。
游戲業(yè)務(wù)本身當(dāng)然不是問題，問題在于過度依賴單一業(yè)務(wù)帶來的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，這個行業(yè)的波動性過高，且在頭部公司的擠壓之下可能連天花板都保不住，平均毛利率也一直在往下走，所以昆侖萬維選擇了及時轉(zhuǎn)型，也未嘗不是一種先見之明。
從這一年開始，昆侖萬維開始動用充沛的現(xiàn)金儲備進(jìn)行平臺化的轉(zhuǎn)型，核心路徑就是通過并購被低估的海外資產(chǎn)，迅速聚攏流量和品牌，周亞輝之所以后來被稱作是「資本捕手」，也是源于他從此時開始在價值洼地里摸爬滾打的碩果累累。
這里面包括屬于財務(wù)投資的那些項目——比如趣店、映客、如涵等——均為昆侖萬維創(chuàng)造了不菲的回報率，但是真正被歸納為戰(zhàn)略投資的，還是要回到Grindr、閑徠、Opera和StarMaker這些得到長期持有的項目上，昆侖萬維對他們的定位，就是在合適的時機(jī)從投資轉(zhuǎn)為控股甚至收購，將它們變成昆侖萬維自家的業(yè)務(wù)板塊，栽樹成蔭。
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在確定了中文互聯(lián)網(wǎng)的紅海性質(zhì)這一判斷之后，昆侖萬維也在作為海外項目的Opera和Grindr身上加碼成了全資控股股東，相當(dāng)于親自接手了它們的經(jīng)營，和Grindr的意外不同，Opera被周亞輝認(rèn)為是有潛質(zhì)成為百億美元級別的公司，他甚至跑去擔(dān)任了Opera的聯(lián)席CEO，有點(diǎn)「視若己出」的意思。
這是典型的周亞輝風(fēng)格，他從來都不止于投資人的身份，掃出看好的方向就很容易選擇下場自己干，StarMaker也是他深度參與之后「抓」出來的一個成果。
接著就到了2021年的立春之際，昆侖萬維又收購了StarMaker，這本身就是一個周亞輝在昆侖萬維體外孵化的項目，以在線K歌及語音房為特色，在東南亞、中東和南美地區(qū)甚為流行，加上去年全球疫情造成的居家生活方式，其增長又意外的得到助推。
娛樂或是內(nèi)容的方向本來不是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的出海主航道，在老一代「走出去」的產(chǎn)品名冊里，能夠做大的普遍都是工具類的產(chǎn)品，包括聯(lián)想的茄子快傳、久邦數(shù)碼的GO桌面以及獵豹移動的Clean Master，都曾作為海外渠道排名前列的?？褪艿疥P(guān)注。
這在后來被稱作是「單點(diǎn)突破」的方法論，認(rèn)為中國互聯(lián)網(wǎng)公司因為境內(nèi)競爭過于激烈，倒逼出了針對某一個單一痛點(diǎn)的需求進(jìn)行功能開發(fā)的能力，然后拿到海外橫掃細(xì)分市場，甚至涌現(xiàn)出了靠著清理Android手機(jī)垃圾直接把自己做上市了的獵豹移動這樣的例子。
顯然，這是一片跨國巨頭無暇顧及的方寸之地，縱使裝機(jī)量可以突破天際，實際上卻還是流量生意，不僅缺少轉(zhuǎn)型空間，一旦所仰仗的廣告平臺政策變化，就很容易在一夜之間遭遇滅頂之災(zāi)。
但是到了第二代出海公司，這種窘境就再也不是常態(tài)了，無論是原神的全球發(fā)行，還是TikTok的引爆流行，它們都擺脫了前輩的局促空間，而是真正走向了消費(fèi)產(chǎn)品的行列。
在出海2.0的大背景下，語音社交賽道的火爆自然不是一句「炒冷飯」所能概括。相比于其它社交場景，語音社交更符合碎片化接入數(shù)字世界的打開方式。5G時代用戶可以不受任何網(wǎng)絡(luò)和物理限制參與其中，主播的各項「硬件門檻」也被極大降低。算法驅(qū)動、多元的商業(yè)變現(xiàn)模式、美音修音降噪等附加值，賦予了產(chǎn)品新的可能性。亦如淘寶、京東、拼多多的青出于藍(lán)：每次重啟電商場景除了從前浪手中分一塊蛋糕外，還能產(chǎn)生額外的拉新效果，讓一部分原本拒絕加入新趨勢的用戶感受到「真香定律」。
這是一個很有意思的變化。
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LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼講過硅谷創(chuàng)業(yè)公司區(qū)別于全球其他科技圣地的特點(diǎn)：從一開始，硅谷的創(chuàng)始人就擁有全球化的視野。
這固然是美國的地緣優(yōu)勢所造就的能力，就像可口可樂無論在哪個國家都是一個口味，它不需要針對特定市場做出定制化的開發(fā)，這也是所謂「產(chǎn)品為王」的最佳示范。
美式企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化從工業(yè)時代到數(shù)字時代基本沒有受到多少阻力，即使今天Google和Facebook這樣的巨頭在歐洲和澳洲時常吃下天價罰單，但其統(tǒng)一的平臺性依然得到了較為完整的延續(xù)，一個新西蘭的土著毛利人和一個紐約的時裝設(shè)計師所打開的Google首頁，代碼基本是一致的。
這也反過來解釋了為什么美國的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有像它們在其他地區(qū)那樣攻陷中國市場：因為標(biāo)準(zhǔn)化的弱點(diǎn)，就是無法本土化。
科技媒體已經(jīng)報道了太多次中國的職業(yè)經(jīng)理人抱怨他們手中未被授予足夠權(quán)限的故事，僅是為了一個要把注冊所需的郵箱改為微信或是手機(jī)號碼登錄的細(xì)枝末節(jié)，就要和總部來回打上十幾通電話，反復(fù)驗證自己提供的這套方案更加符合中國用戶的習(xí)慣，而且最終還未必能夠通過。
所以，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司或許沒有硅谷那樣天生的「全球視野」，但在經(jīng)歷了14億人口市場的搏殺之后，變通的重要性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自信了，而「產(chǎn)品為王」的邏輯，也被「運(yùn)營為王」取代。
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StarMaker的CEO講過出海踩坑的教訓(xùn)，其中最重要的是一點(diǎn)就是：這個世界恐怕并不總是存在「放之四海而皆準(zhǔn)」的打法。
所以StarMaker會在進(jìn)入每個國家之前，都事先投入兩個月的時間做本土化的冷啟動，專門為當(dāng)?shù)厥袌龅挠脩糸_發(fā)內(nèi)容。即使在單個區(qū)域市場，也需要利用算法和用戶畫像來對用戶做精準(zhǔn)地識別和劃分，再分層開展精細(xì)化運(yùn)營。
以印尼為例，這個擁有2.6億人口的南洋島國有著參差不齊的市民階層，他們的音樂消費(fèi)也大相徑庭——有些類似于抖音和快手在中國土壤上呈現(xiàn)出的不同面貌——城市里的人會比較喜歡通俗意義上的流行音樂，但在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)，Dangdut式的民謠音樂廣受歡迎，這種分層結(jié)構(gòu)是很多跨國公司沒有注意到的。
所以StarMaker在進(jìn)入印尼市場的時候，就在音樂內(nèi)容的運(yùn)營上面做了區(qū)隔，讓追隨兩種不同音樂流派的用戶可以互不打擾，借此提升產(chǎn)品的使用體驗，用戶各取所需，且不會刷到自己不感興趣的噪音信息，這讓StarMaker的增長速度立竿見影。
這一代的出海公司甚至也能抓到機(jī)會輸出中國互聯(lián)網(wǎng)特有的文化模式。
去年，渾水發(fā)布做空報告，宣稱歡聚時代的出海產(chǎn)品Bigo財務(wù)造假，其列出的證據(jù)之一，就是印尼的一個頭部主播RCT_KHAN在直播時什么都沒做，看上去只是把攝像頭架設(shè)在了自己的辦公室，卻不斷的有大額打賞及禮物入賬，這在西方的常識看來是匪夷所思的。
這份報告被傳到中文媒體時卻遭到了一致的嘲諷，因為渾水不懂中國——或者說亞洲——直播業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，頭部主播大多擁有家族式的聯(lián)姻關(guān)系，為了鞏固自身地位或是爭取排名，由家族來對主播進(jìn)行買量，是一種十分普遍且正常的行為，而且很多小的主播也會選擇刷禮物的方式在大主播的直播間露臉，起到吸引流量的作用。
這在國內(nèi)的yy以及快手都已經(jīng)構(gòu)成了一種亞文化生態(tài)，或許不夠陽春白雪，但是顯然也和財務(wù)造假并不是一回事，事實上StarMaker也延續(xù)了這種家族模式，并將其推廣到了東南亞市場，StarMaker認(rèn)為這更像是一種草根化的廠牌，通過UGC和社群激勵用戶參與交互，然后幫助家族競爭更好的名次。
在印尼和菲律賓等國，StarMaker策辦的線上音樂賽事就充分移植了東亞娛樂圈盛行的打投模式，讓那些以家族為單位的社群為自家選手拉票打投，由此做出了當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的線上音樂賽事，單屆參與人數(shù)超過50萬人，對于拉新和提高日活極為有益。
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Clubhouse的異軍突起，讓昆侖萬維收購StarMaker的看點(diǎn)變得更高，相比樸素而克制的Clubhouse，StarMaker已經(jīng)有了高度完善的貨幣化功能，包括虛擬禮物、增值服務(wù)等等，這些也都是由國內(nèi)經(jīng)驗轉(zhuǎn)化出去的，并得到了市場的驗證。
這種做法在昆侖萬維的出海經(jīng)歷里，并不算是罕見，前面是把國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)驗進(jìn)行復(fù)制，后面是為每個國家量身定做一套獨(dú)立的運(yùn)營策略，就像榫卯結(jié)構(gòu)那樣，兩塊獨(dú)特的木頭拼在一起，立刻就變得堅不可摧了。
周亞輝已經(jīng)有好幾年都沉迷在非洲大陸了，因為在他看來，非洲的經(jīng)濟(jì)潛力夠大，市場也還處于野蠻生長的階段，非常適合中國的創(chuàng)業(yè)者「去干大事」。
他執(zhí)意要去兼任Opera的聯(lián)席CEO也是因為如此，作為一款老牌的瀏覽器產(chǎn)品，Opera本身的空間已經(jīng)不太大了，前面的Chrome和Safari基本上壟斷了絕大部分市場，就連FireFox也在艱難求生。
新的選擇是田忌賽馬，以O(shè)pera的品牌為基礎(chǔ)重新孵化信息流產(chǎn)品，并在回歸歐美市場之前先在試錯成本更低的非洲測試——畢竟也是一個10億人口規(guī)模大市場——這里的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)當(dāng)然不能和西方和亞洲相提并論，卻勝在獲客低廉、Opera在功能機(jī)時代就有占有率等特點(diǎn)，所以周亞輝以O(shè)pera的品牌為原點(diǎn)，為非洲市場呈上了Opera News和Opay兩道菜，其實就是今日頭條和支付寶的非洲版。
周亞輝說他在尼日利亞搭建自媒體平臺，讓當(dāng)?shù)厝嗽贠pera News上寫東西，每個月按閱覽量給他們結(jié)算費(fèi)用，上萬個自媒體帳號，平均下來每個人可以提現(xiàn)100美元到200美元不等，這種苦活沒有美國互聯(lián)網(wǎng)公司會去干的，但是他堅持下來了，然后一枝獨(dú)秀。
在非洲跑通之后，Opera News又回到了歐洲和北美，在用戶LTV是非洲幾十倍的高價值市場推出新的服務(wù)，又將增長速度做到了可被視作助推未來營收的程度。
StarMaker的故事相當(dāng)于另一個切面。
雖然也離不開超前布局，但StarMaker承載著更大的野心。相比于Clubhouse的封閉性，StarMaker圍繞K歌展開的布局更傾向于高頻、開放、低門檻三大關(guān)鍵詞。每當(dāng)提到流量池概念，人們總會想到流量儲備、直播打賞、游戲引流、廣告投放等標(biāo)準(zhǔn)的「三級火箭式」模型。這些當(dāng)然會出現(xiàn)在StarMaker的未來藍(lán)圖里，但是對于昆侖萬維這家想把「出?！垢愠鳇c(diǎn)名堂的平臺型企業(yè)來說，顯然不止于此：社交關(guān)系與文化碎片沉淀才是StarMaker的核武器。
在海外市場反客為主建立社交鏈，意味著昆侖萬維接下來面對新市場的文化盲區(qū)時有了自己的「文化數(shù)據(jù)庫」。而社群關(guān)系恰恰是多元化發(fā)展中最牢固的基本盤：Facebook、微信莫不如是。如今想打造出一款顛覆上述產(chǎn)品的「大而全」型社交應(yīng)用異常困難，好在年輕人也不喜歡大而全——Facebook對年輕用戶失去吸引力的主要原因是，他們的父母都在那里。
StarMaker以音樂為錨點(diǎn)開始搭建的游戲規(guī)則，無疑踩準(zhǔn)了步點(diǎn)。線上K歌負(fù)責(zé)拉新、直播打賞和廣告作為營收基本盤，StarMaker不依靠集團(tuán)輸血也能活得滋潤。昆侖萬維有了這塊提供高用戶粘性和獨(dú)立關(guān)系鏈的重要拼圖，接下來的破圈無非是方式方法的問題：選擇符合轉(zhuǎn)化邏輯的業(yè)務(wù)模塊，通過自主運(yùn)營、投資并購等方式資源整合，然后以Z世代樂見的方式重走一遍泛娛樂巨頭的路。
樹深時見鹿，溪午不聞鐘。
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納西姆·塔勒布在「黑天鵝」這本書里這么寫道：
「全球化使美國專門從事創(chuàng)造性活動，產(chǎn)出新的理念和思想及具有突破性的產(chǎn)品，并且通過輸出工作機(jī)會的方式，逐漸把不那么具有突破性的部分分離出去，讓那些喜歡按小時取酬的人去做。」
顯而易見的是，他確實和托馬斯·弗里德曼看到了相同的情景，然后做出了相反的洞見，不過樂觀主義和悲觀主義的碰撞勝負(fù)其實并不重要，重要的是改變本身，以及那些抓住稍縱即逝的機(jī)會的人。
正在走向國際化的中國公司，沒有一天不在打破靜態(tài)而傲慢的迷思
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