備受爭(zhēng)議的“996工作制”最近終于被最高法和人社部?jī)纱髾?quán)威“國字號(hào)”部門聯(lián)手蓋棺定論：在兩部門聯(lián)合發(fā)布的最新一批勞動(dòng)仲裁案例中，“996工作制”被明確裁定為違法行為。
“政策的大手”為苦加班久矣的職場(chǎng)人“松綁”，終結(jié)了“996”。受影響最大的，無疑是那些長(zhǎng)期依賴“996工作制”約束員工、驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的雇主們。在后“996”時(shí)代，他們?nèi)绾斡行?yīng)對(duì)沖擊?靠什么樣的方式凝聚員工，并且激發(fā)員工效能，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)?這成為企業(yè)管理方面一個(gè)值得持續(xù)關(guān)注的議題。
“996”退場(chǎng)大勢(shì)所趨，雇主“加班紅利”變陷阱
法律界人士普遍認(rèn)為，此次最高法和人社部聯(lián)合發(fā)布的相關(guān)勞動(dòng)仲裁案例大有對(duì)國內(nèi)雇主“殺雞儆猴”之意，相關(guān)裁決結(jié)果不僅給今后的類似勞動(dòng)仲裁提供了可供廣泛參照的標(biāo)準(zhǔn)判例，更喚醒、增強(qiáng)了職場(chǎng)人士維權(quán)的意識(shí)與信心。
值得注意的是，“996工作制”的退場(chǎng)，必將對(duì)國內(nèi)那些長(zhǎng)期過度依賴“加班紅利”來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)和維持利潤(rùn)的雇主們?cè)斐奢^大的長(zhǎng)期壓力。“996工作制”之下，員工每周工作72小時(shí)，幾乎相當(dāng)于法定每周40小時(shí)合理工作時(shí)長(zhǎng)的兩倍，而很多時(shí)候雇主還通過各種灰色手段規(guī)避為此應(yīng)向雇員支付的合理超額加班補(bǔ)貼，由此“節(jié)省”出來的人力資源成本甚至成為相關(guān)企業(yè)的重要利潤(rùn)來源。
可以簡(jiǎn)單算筆賬：一旦“996被禁”或因此引發(fā)勞務(wù)糾紛，雇主的上述“加班紅利”將很快喪失，在舊有的用人模式和效率之下，相關(guān)雇主要想維持原有的營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)時(shí)長(zhǎng)，考慮到各項(xiàng)社保支出，他們所需投入的人力資源和付出的人力成本可能要翻番，這將對(duì)他們的利潤(rùn)或增長(zhǎng)帶來不小的考驗(yàn)，這對(duì)于勞動(dòng)力密集型的企業(yè)尤其如此。
因此，過去被很多雇主視為發(fā)展紅利的“996工作制”，如今越來越有成為他們的發(fā)展“陷阱”的趨勢(shì)。從未來長(zhǎng)期看，“996工作制”退場(chǎng)之際，國內(nèi)企業(yè)的“加班紅利”已經(jīng)接近尾聲，雇主需要有這樣的長(zhǎng)遠(yuǎn)洞見，要及時(shí)洞察職場(chǎng)生態(tài)的新風(fēng)向、新變化，并結(jié)合自身特點(diǎn)建立一套適合自己，同時(shí)又符合未來潮流的新型雇傭方式、機(jī)制，以保證自身的長(zhǎng)期、可持續(xù)增長(zhǎng)。
“液態(tài)職場(chǎng)”現(xiàn)雛形，職場(chǎng)生態(tài)迎來新進(jìn)化
“996”退場(chǎng)，雇主無法用“強(qiáng)制加班”的方式壓榨員工，那么必然會(huì)加速一種全新職場(chǎng)生態(tài)——“液態(tài)職場(chǎng)”的形成。在這種模式下，員工看似不被嚴(yán)格的制度所約束，但實(shí)際上卻能與企業(yè)形成更緊密的連接。
何謂“液態(tài)職場(chǎng)”?英國社會(huì)學(xué)家齊格蒙特·鮑曼曾提出“液態(tài)的現(xiàn)代性”(Liquid Modernity)理念。他以“液態(tài)”比喻現(xiàn)代社會(huì)的個(gè)人處境，在其2000年出版的《流動(dòng)的現(xiàn)代性》一書中提出：“在液態(tài)現(xiàn)代社會(huì)，不再有永恒的關(guān)系、紐帶，人際間互有牽連，但不再著重緊密扣緊，在于可以隨時(shí)松綁。”在此基礎(chǔ)上的“液態(tài)青年”們，具備良好的適應(yīng)性和個(gè)性追求，使得他們能夠敢于追求和別人不同的愛好，不再相信所謂的“主流”或“權(quán)威”，而有自己的思考和堅(jiān)持。
2021年，智聯(lián)招聘將“液態(tài)職場(chǎng)”概念引入到組織管理維度。今天，在不確定性的時(shí)代背景下，由Z世代組成的職場(chǎng)新生力量呼喚雇主具備更敏捷的企業(yè)組織形式，建立在自適應(yīng)基礎(chǔ)上的應(yīng)對(duì)變化的能力。為此，智聯(lián)招聘在2021年最佳雇主評(píng)選中提出職場(chǎng)狀態(tài)的新變化——企業(yè)組織如同液體一樣不斷切換形狀，雇主與雇員間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，強(qiáng)大的企業(yè)組織通過匯聚個(gè)體的能量奔涌向前。
與傳統(tǒng)職場(chǎng)相比，在“液態(tài)職場(chǎng)”中，雇主與雇員之間在利益、關(guān)系等各個(gè)層面可以實(shí)現(xiàn)如液態(tài)一般交互、融合，并在這種交互與融合中實(shí)現(xiàn)雙向奔赴。因此，液態(tài)職場(chǎng)強(qiáng)調(diào)個(gè)性與包容，提倡打破條條框框限制釋放組織活力與個(gè)人潛力，以實(shí)現(xiàn)雇主與雇員的長(zhǎng)期、共同利益的最大化——而這，為后“996”時(shí)代雇主被迫對(duì)雇員“松綁”后，應(yīng)對(duì)由此帶來的挑戰(zhàn)提供了解決方向。
從表面上看，“996”退場(chǎng)對(duì)于很多長(zhǎng)期依賴“加班紅利”的雇主構(gòu)成了不小的挑戰(zhàn)，但另一方面，隨之而來液態(tài)職場(chǎng)也給他們帶來了新的紅利——創(chuàng)新紅利與效率紅利，而這正是當(dāng)下變革時(shí)代企業(yè)最奇缺的兩種基因——對(duì)于那些深陷“加班紅利”陷阱的雇主們來說，破局的關(guān)鍵在于：如何在“液態(tài)職場(chǎng)”新生態(tài)中揚(yáng)長(zhǎng)避短。
“液態(tài)職場(chǎng)”時(shí)代，雇主如何揚(yáng)長(zhǎng)避短打開新局面
“液態(tài)職場(chǎng)”模型從企業(yè)文化、組織建設(shè)、成長(zhǎng)模式和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面發(fā)力，打造一套解決雇主當(dāng)下以及未來管理問題的最優(yōu)方案。
在企業(yè)文化建設(shè)層面，要實(shí)現(xiàn)雇主與雇員間的文化共建，尤其是雇主要包容雇員的個(gè)性、尊重他們的話語權(quán)。正如齊格蒙特·鮑曼所言，“液態(tài)青年們”有個(gè)性，不信“權(quán)威”與“主流”，這往往正是他們敢于突破、勇于創(chuàng)新的源泉，扼殺他們的個(gè)性有話語權(quán)，其實(shí)就是扼殺他們創(chuàng)新與突破的潛能。
在組織模型設(shè)計(jì)方面，要實(shí)現(xiàn)雇主與雇員之間同頻共振解放、釋放組織活力與效率，這就要求雇主打破傳統(tǒng)、固有組織模式的限制，破除各種條條框框?qū)T工的限制，建立一種能夠高效應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變外部環(huán)境的敏捷、自適應(yīng)型 “液態(tài)”組織體系。在打破固有雇傭模式方面，很多雇主擔(dān)憂，后“996”時(shí)代他們的雇員成本會(huì)增加，同時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)出可能減少，但國外的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種擔(dān)憂可能是多余的：2018年，新西蘭在私營(yíng)企業(yè)試點(diǎn)每周4天工作制，對(duì)這一政策進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)的研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，試點(diǎn)單位的員工每小時(shí)生產(chǎn)力上升了20%，基本抵銷了工作時(shí)間減少的負(fù)面影響，新西蘭目前正準(zhǔn)備擴(kuò)大相關(guān)試點(diǎn);六年前，冰島也開始在公共部門試點(diǎn)每周“四天半工作制”，由于效果良好，試點(diǎn)范圍逐步擴(kuò)大，目前冰島已有86%的人口都被納入了“四天半工作制”。而近期，英國蘇格蘭地區(qū)即將成為又一個(gè)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)5天工作制的地區(qū)，計(jì)劃試點(diǎn)“一周4天工作制”，其間不會(huì)因縮短工時(shí)降調(diào)員工薪資。
在成長(zhǎng)模式設(shè)計(jì)方面，要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)與員工共進(jìn)的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間相互成就、彼此支持，而非單向受益。企業(yè)是由大量的員工個(gè)體組成的，員工個(gè)體利益與企業(yè)利益并無本質(zhì)矛盾，企業(yè)在制定目標(biāo)的過程中要涵蓋個(gè)人目標(biāo)，并為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供應(yīng)有的平臺(tái)、技能支持，這樣個(gè)體才能在個(gè)人成長(zhǎng)中推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在激勵(lì)機(jī)制上，要以雇主和雇員間的共同獲得感和價(jià)值體驗(yàn)感的提升為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙方在成果、利益上的共享，尤其是，雇主要打破單一的評(píng)價(jià)體系，將Z世代的特質(zhì)和創(chuàng)造力融入評(píng)價(jià)模型，并通過股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)方式讓員工成為合伙人，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果
——這一點(diǎn)，國內(nèi)很多大企業(yè)做出了不錯(cuò)的示范，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制正是他們過去不斷激發(fā)員工積極性，并推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的制度性保障。
“996”退場(chǎng)，“液態(tài)職場(chǎng)”加速形成，這是未來職場(chǎng)生態(tài)進(jìn)化的必然方向，是一場(chǎng)順之者昌、逆之者亡的時(shí)代變革。聰明的雇主不應(yīng)去阻礙這場(chǎng)變革的發(fā)生，而應(yīng)主動(dòng)擁抱這場(chǎng)變革并從中積極尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)能。未來的“液態(tài)職場(chǎng)”生態(tài)之下，雇主應(yīng)著手構(gòu)建與雇員之間文化共建、組織共振、成長(zhǎng)共進(jìn)、激勵(lì)共享的發(fā)展局面，這樣有利于實(shí)現(xiàn)雇主與雇員之間的液態(tài)交互與雙向奔赴，達(dá)到雙方長(zhǎng)期、最終利益的共同化、最大化。
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