捷徑消亡,破舊立新,是今年千行百業(yè)的共同底色。
你我不再是置身事外的觀眾,而是被推入其中的主角,每一家企業(yè)都在考慮數字化轉型,抵抗疫情按住的線下暫停按鈕。
產業(yè)互聯網走入深水區(qū)。IT桔子數據顯示,2021年,企服賽道融資總額為6300+億人民幣,創(chuàng)歷史新高,比2020年增長了一倍。與此同時,2021年的融資事件不足2000件,企服賽道頭部公司拿到了更多的錢。
機構的偏好也從流通領域的產業(yè)互聯,進一步下潛到了業(yè)務流、數據流、資金流。利用互聯網技術破除信息壁壘,去除中間商,縮短中間流通環(huán)節(jié)的企業(yè)不再吃香。當“信息和連接”的數字化成為基礎設施時,在“三流”方面發(fā)力,構建企業(yè)產業(yè)數字化的生產力要素成為機構“狙擊”的目標。
實際上,產業(yè)數字化的進程,就是業(yè)務流、資金流、數據流三流合一的進程。只有拿捏住它們,才能真正算得上拿到了產業(yè)互聯這艘巨輪的船票。
一些嗅覺靈敏的機構早已開始調研,不少一線投資人也和我溝通過,探討三流合一對產業(yè)數字化的意義;探討如果只有一次下手機會,捕捉哪一個環(huán)節(jié)鏈上的企業(yè)ROI會更高;探討這其中最關鍵的要素是什么。
最近剛好有些時間,我把這些內容都寫了下來,大家可以看看。
01 數字化的進程,是三流合一的過程
先說結論,三流合一是企業(yè)數字化的底層生產力要素,決定著生產關系,是一家企業(yè)降本增效、基業(yè)長青的“牛鼻子”。
眾所周知,企業(yè)數字化發(fā)展有三個階段,分別是系統(tǒng)化、智能化與數字化。
通常,大家認為數字化就是上個系統(tǒng),或者弄個大屏。如果看這篇文章的你也這么以為,只能說明你的公司還停留在1.0階段。
1.0階段的特色是搭建系統(tǒng),減少人工操作。此時,系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的對接不完善,接口并沒有完全打通,再怎么減少人工操作,仍需要依賴人工,系統(tǒng)與系統(tǒng)之間容易形成數據孤島。
我曾接觸過一家企業(yè),他們的OA系統(tǒng)主要依賴釘釘,報銷系統(tǒng)也是獨立存在的,工資發(fā)放則又使用HR SaaS系統(tǒng)。在操作不同任務時,員工需要在不同系統(tǒng)提交審批,內部審批通過后,資金也無法實時到賬。員工發(fā)起的應收應付類的審批,最終淪為一條條可以執(zhí)行的指令,只開花不結果。
這并不是孤例,大多數企業(yè)都有著這樣的問題。
更為致命的是,上述提到的系統(tǒng)數據之間不互通,你在釘釘里面看不到HR系統(tǒng)的數據,在HR系統(tǒng)也無法查看釘釘的審批數據。
這還只是單純的業(yè)務系統(tǒng)。企業(yè)還會涉及到3個銀行賬戶,基本戶,收入戶,支出戶,這些賬戶分布在各個銀行中,每個銀行賬戶之間數據不通。想要進行某項支付操作,需要登陸對應的銀行系統(tǒng)才行。
數據孤島的形成給大家的工作徒增很多麻煩,所以財務人員經常被吐槽,臉難看,事難辦,你想想,每天要在各種系統(tǒng)之間來回切換,反復橫跳,大家能開心起來才怪。
2.0智能化階段的特色是“0人工”處理,讓AI替代員工形成智能體系。
當數字化進入深水區(qū),我們發(fā)現了另外一個現象——臨時性、碎片化的數字需求越來越多,花費大額金錢成本以及時間成本,根本無法及時響應各類黑天鵝事件,這已經成為影響企業(yè)生存、發(fā)展的阿喀琉斯之踵。
如果系統(tǒng)之間的數據還需要人工交互,重復性工作就會變多,反而增加了很多工作量。這也是為什么有的企業(yè)員工吐槽,上了系統(tǒng)怎么比不上系統(tǒng)還麻煩。
一般來說我們會選用系統(tǒng)之間建立接口的方式鏈接數據孤島?，F如今也有用RPA等機器人代替人工的重復性行為,以及系統(tǒng)接口不完善造成的額外重復性工作。這個我們稱為2.0智能化階段。
在3.0數字化階段,公司業(yè)務數據經營可視,能夠實時分析數據價值,輔導工作。
區(qū)別于信息化的垂直與封閉,數字化表現為橫向與開放,數據比信息更原始,操作空間更為廣闊。
因此,數據在沒有人工干預,不可篡改的情況下,價值就會升級,我們可以用作經營管理,經營預測,經營規(guī)劃等輔助決策的依據,讓其成為一個輔助決策大腦。此時,數據大屏真正實現實時展示。
早些年,部分創(chuàng)業(yè)項目尚且能夠依靠融資活下去,但如今嚴寒時刻,依靠自身的盈利能力和現金流才是唯一解藥。
身處數智化3.0階段的今天,財資管理有數據不落地、實時可視、量化經營指標、智能AI經營預測、數據驅動業(yè)務發(fā)展、數據驅動挖掘企業(yè)潛在價值等特點。
由此可以看見,只有將業(yè)務流、資金流、數據流,三流合一,才能真正驅動數字化。
通俗而言,只有完成三流合一的數字化,企業(yè)才能夠實時判斷哪條業(yè)務線最賺錢,企業(yè)應該把錢花在哪條業(yè)務線才能實現更好發(fā)展,以及把錢花在哪個時間節(jié)點可以產生最大的經營價值。
02 三流合一具體是指什么?
找準問題,成功一半。那么,三流合一指什么?
根據稅務機關發(fā)布的有關政策,從開具發(fā)票增值稅方的角度規(guī)定對外開具發(fā)票原則“三流合一”,所謂“三流一致”,指資金流(銀行的收付款憑證)、票流(發(fā)票的開票人和收票人)和物流(或勞務流)相互統(tǒng)一,即收款方、開票方和貨物銷售方或勞務提供方必須是同一個法律主體,而且付款方、貨物采購方或勞務接收方必須是同一個法律主體,如果三流不一致,將不能對稅款進行抵扣。
三流合一又可以看成業(yè)務流、資金流、數據流三者集結于一體。
業(yè)務流
在企業(yè)經營過程中,業(yè)務流指企業(yè)中所有發(fā)起應收應付的系統(tǒng)類型。企業(yè)中各種與錢有關的審批和核銷類動作,各種審批以后沒有直接到賬的,都屬于應收應付的發(fā)起類。
資金流
企業(yè)收款付款離不開銀行賬戶,如今企業(yè)支付主要是通過銀行實現。這類廠商可以幫助企業(yè)打通各家銀行,實現互聯互通。不僅是企業(yè)支付,賬戶的流水信息等很多服務都可以互聯互通;他們承接應收應付的指令,進行數據處理整合后,直連發(fā)送到銀行或者第三方支付實現實收實付的動作落地,同時反饋處理結果信息給業(yè)務流系統(tǒng)。
數據流
數據流是和錢無關的系統(tǒng),比如記錄數據、賬務系統(tǒng)、數據分析系統(tǒng),郵件管理系統(tǒng)等。
在產業(yè)互聯中,上下游企業(yè)和企業(yè)之間,唯一的聯系就是資金,這涉及合同,發(fā)票,企業(yè)資金支付(B2B支付);所以電子合同、電子發(fā)票、資金交易是產業(yè)互聯里面連接企業(yè)三個關鍵,也是產業(yè)數字化的底層基礎設施。
2015年,電子合同迎來一波快速發(fā)展的紅利,這一年甚至被認為是電子合同發(fā)展的關鍵之年。隨著企業(yè)數字化進程的不斷加速,越來越多的中大型企業(yè)將電子合同納入自己的OA系統(tǒng)。據不完全統(tǒng)計,2014年至2019年,中國電子合同的市場復合增長率達到了200%。
隨后,國家推動電子發(fā)票。2020年財政部6號文件要求電子票據必須電子存儲,這直接改變了企業(yè)的報銷流程。此外,政策更是要求到2025年全國所有的票據在全生態(tài)、全票種、全環(huán)節(jié)都要電子化。
我們能夠注意到,這三流中還差資金流。
企業(yè)99%的業(yè)務都和錢有關,像收款、付款、投資融資等全都離不開資金,業(yè)務流和資金流相輔相成;企業(yè)的一切運轉活動最終都表現為現金的流入和流出,而這一切最終都會反應在企業(yè)的銀行賬戶流水之上。
因此,連接銀行,打通“銀企”一體化,實現銀企直付,才能實現真正的三流合一,解決數字化底層問題。
但當時,國內的創(chuàng)業(yè)風潮還僅僅停留在報銷費控上,由于企業(yè)99%的業(yè)務都和資金相關,業(yè)財融合是大家探討的主旋律。而打通企業(yè)內部的系統(tǒng)和多家銀行之間的聯系,做司庫,還只是大家爭先宣傳的口號,并不曾付諸行動。
我當時在很多論壇上講過三流合一,在全球產業(yè)數字化論壇上也介紹過以上模式。當然,無獨有偶,國家也在一直在做研究和引領。
圖注:國資委23號文《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》部分內容,強調數字化司庫體系建設的重要性:強化資金管理,實現安全高效。
圖注:中國日報網關于國資委發(fā)文的新聞
對企業(yè)來說,充分認識上述文件對企業(yè)提出的要求與所釋放的信號,對于幫助企業(yè)應對監(jiān)管要求,應對企業(yè)內部管理壓力,更好地服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有重要的現實意義。
03 銀企直聯并不容易
然而,一家司庫賽道上的企業(yè)要想建成銀企直聯,打造核心壁壘,其難度并不低。它不僅涉及到同時對接多家銀行的工作量、工作周期,還要求司庫企業(yè)必須通過第三方客戶與銀行進行對接。 因為,銀企直連是銀行只對終端企業(yè)提供的服務。
“銀企直聯”,就是通過internet或專線聯接的方式,實現企業(yè)財務系統(tǒng)和銀行綜合業(yè)務系統(tǒng)的直聯對接。通過銀企直聯對接,企業(yè)可實現賬戶余額、明細實時查詢、實時轉賬以及電子回單獲取。
銀企直聯最核心的解決方案是打通了企業(yè)的資金系統(tǒng)、共享系統(tǒng)、ERP系統(tǒng),真正實現了資金的集中管理、風險控制、并為企業(yè)的管理決策等提供完善的支持。
對接銀企直聯后,企業(yè)想要完成查賬、轉賬、資金歸集、報銷、信息下載等功能就可以直接在自己的信息系統(tǒng)上自助進行操作,而不用再去登錄專門的網上銀行賬戶。
司庫管理的創(chuàng)業(yè)只有建立在跟銀行實施對接上,才能發(fā)揮最大的作用,否則仍是在用新瓶裝舊酒。
然而,銀企直聯的攻克難度并不低。
第一,一家企業(yè)需要同時對接多家銀行,而每家銀行的接口都不同。
受業(yè)務需求影響,還會新開多個其他銀行的賬戶,很多老板、CFO手里總是時常拿著一大把盾。 要想完全替代U盾,你需要同時對接如此多數量的銀行,每一個銀行的接口都不同。即使你打通了建行,也不一定能夠為跟工行建立友善合作。
第二,傳統(tǒng)銀企直聯建設周期長,價格昂貴。
在傳統(tǒng)交互模式下,單個前置機只能連接1家銀行,投入成本高達27萬元/年。為了完整安裝前置機,需要專業(yè)的IT人員,開發(fā)周期長達1.5-2個月。
假設按照60天完成1家銀行的開發(fā)周期來計算,要想連接1000家銀行,2個人不間斷需要84年才能干完。
第三,銀企對接運維難度大。
司庫廠商直接去與銀行對接是不可以的,因為銀行不對中間商提供服務,只對企業(yè)開放接口和服務。這對司庫廠商提出了更高的要求,找到恰好需要對接銀行的客戶,并通過服務客戶再與銀行對接,從而積累對接技術和經驗,而且銀行因為安全還要經常的調整接口,進行升級,如果接口調整大,廠商還要再重復工作,后期的安全性,鏈接,升級等等壁壘還挺高。
在機會與挑戰(zhàn)并存的世界里,也有一些取得不錯成績的玩家。
最值得一提的是司庫立方。司庫立方深入業(yè)務場景和上下游,將業(yè)務流的應付和資金流的實付連接一起。并用1個API連接全球1000+銀行、50+支付機構,幾乎覆蓋了市面上90%以上的主流銀行,讓客戶丟掉U盾。
現在,司庫管理爆火已經成為不爭的事實,在攀登上頂峰之前,找到自己的“必殺技”,建立屬于自己的壁壘,或許才是萬千司庫企業(yè)與這個世界一較高低的底氣。
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