順豐陣痛：商業(yè)板塊巨虧 速運核心業(yè)務遭挑戰(zhàn)

（原標題：順豐陣痛：商業(yè)板塊巨虧 速運核心業(yè)務遭挑戰(zhàn)）

從順豐嘿客、順豐優(yōu)選到順豐供應鏈金融……順豐的一系列動作表明，它在嘗試轉(zhuǎn)型，改變過分依賴速運業(yè)務的現(xiàn)狀。但這并非一場簡單的戰(zhàn)役。

“西風起，蟹腳癢，金秋正好吃蟹黃?！?/p>

人們在品嘗螃蟹美味之時，一場看不見的“蟹斗”正發(fā)生在大閘蟹產(chǎn)區(qū)。

數(shù)據(jù)顯示，在2017年之前，擁有空運能力的順豐幾乎壟斷了陽澄湖95%以上的大閘蟹運輸。而在今年，順豐這一優(yōu)勢正在被打破。在9月23號的陽澄湖開湖儀式上，天貓、京東、順豐、1號店、蘇寧易購全都在現(xiàn)場搭起了臺子，有些甚至把運貨車都直接開到了開湖現(xiàn)場。

天貓宣布，聯(lián)合菜鳥、安鮮達提供極速配送，部分區(qū)域的消費者最快6小時就可以收到陽澄湖撈起的新鮮大閘蟹。與此同時今年以獨立公司形象身份首次出現(xiàn)的京東物流，則打出了“300個城市48小時配送到家，其中150個城市24小時到家，上海蘇州等最快6小時到家”的口號，并且對商家承諾，經(jīng)確認如為京東物流問題導致出現(xiàn)死蟹，最快將在3個工作日內(nèi)完成理賠。

順豐的大閘蟹運輸市場，正在被擠占。事實上，順豐也正遭遇核心速運業(yè)務增速放緩、從區(qū)域型重資產(chǎn)到廣域型重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之痛。

轉(zhuǎn)型就是重新面對現(xiàn)實。眼前，順豐正在遭遇怎樣的現(xiàn)實？它的轉(zhuǎn)型痛點與挑戰(zhàn)又何在呢？

PART1脫穎而出

為客戶提供高質(zhì)量、豐富的網(wǎng)點服務，能夠在最大程度上降低客戶的交易成本，這是順豐前期成功的關鍵。

無論順豐或三通一達（申通、圓通、中通與韻達），都是從地域型速運公司起步。順豐之所以能夠從中脫穎而出，就是因為能為客戶提供高質(zhì)量的、迅速的服務。

“速運的概念就是用最短的時間將貨物安全送達。”中國人民大學商學院副院長宋華告訴《商學院》記者，不同于傳統(tǒng)的物流企業(yè)，速遞對時效尤為敏感，它強調(diào)速度。在起步階段，順豐迅速地鋪設自己的網(wǎng)點，建成了五個區(qū)域中心、128個區(qū)域中轉(zhuǎn)站，覆蓋全國2500個區(qū)縣?！盀榭蛻籼峁└哔|(zhì)量、豐富的網(wǎng)點服務，能夠在最大程度上降低客戶的交易成本，這是順豐前期成功的關鍵?！?這也是在起步階段順豐為什么能夠在競爭中直接定位高端市場，并且迅速脫穎而出?！斑x擇順豐的用戶，第一考量不是價格，而是時間和保障?！彼稳A說。

在剛過去的快遞漲價潮中，順豐沒有跟進。 “漲價與否取決于成本與收益的均衡，順豐之所以不漲價，也就意味著順豐比他競爭對手相對的綜合成本更低?！彼稳A強調(diào)“當網(wǎng)點很健全，客戶質(zhì)量較高時，其利潤率可能會比別人更有優(yōu)勢。”

單從速運業(yè)務來講，順豐目前的服務已然具有較強的優(yōu)勢。強大的運輸能力，運輸?shù)母咝?、服務質(zhì)量的安全性，都在用戶心中留下了良好的印象。目前順豐已經(jīng)與國際企業(yè)合作，拓展自己的國際速遞。

然而龐大的順豐集團，并不只有速運業(yè)務。截至2016年9月22日，順豐旗下有13家全資子公司、2家參股子公司以及49家主要境外下屬企業(yè)。其中，全資子公司包括順豐速運、順路物流、順豐科技、順豐航空、豐泰產(chǎn)業(yè)園投資等。根據(jù)交易報告書，順豐將旗下板塊分為速運事業(yè)群、金融服務事業(yè)群、產(chǎn)業(yè)園運營中心、順豐航空和順豐科技五大業(yè)務部門。

2017年上半年財報顯示，順豐營業(yè)收入321.61億元， 其中速運物流營業(yè)收入320.03億元。順豐航空和順豐科技主要服務于速運事業(yè)。順豐控股目前共擁有39架自有全貨機，截至2017年6月30日，順豐航空共有飛行員367人，另外，順豐通過與航空公司、代理合作等模式，擁有散航航空路線1586條。截至今年上半年，順豐在科技投入方面做了不少嘗試，從物流無人機、豐密運單，到機器圖像識別、車聯(lián)網(wǎng)、全自動分揀等，但報告里沒有詳細說明各項服務創(chuàng)新所耗費的資金和成效。顯然，這些都是需要巨大資金投入的，而能帶來真金白銀收入的主要是速運業(yè)務，曾被寄望拓展更多收入可能的金融服務事業(yè)群，也在順豐借殼上市期間，被悉數(shù)剝離。

速運業(yè)務放緩，新業(yè)務開拓失利，順豐遇到了發(fā)展的陣痛？

PART2轉(zhuǎn)型陣痛

隨著順豐嘿客的關閉、順豐優(yōu)選在電商賽道上的掉隊，順豐圍繞“速運”這一核心開展的業(yè)務遇到了阻滯。甚至連核心速運業(yè)務也正遭受著對手的搶奪。順豐怎么了？要如何轉(zhuǎn)型？

轉(zhuǎn)型陣痛之一：商業(yè)板塊的巨虧

2017年3月，順豐控股發(fā)布了2016年年報，全年實現(xiàn)營業(yè)收入574.83億元，同比增長19.5%；凈利潤41.8億元，同比增長279.55%。看起來業(yè)績斐然，但在這份“成績單”中，順豐剝離了其商業(yè)板塊業(yè)務。

2016年，順豐通過剝離順豐商業(yè)板塊，直接節(jié)省了7.57億的銷售費用，從而為2016年的財報貢獻了70%的利潤增長。

順豐商業(yè)板塊到底怎么了？《商學院》記者聯(lián)系順豐公關，但是該公關拒絕了記者的采訪。

據(jù)了解，順豐商業(yè)包括順豐優(yōu)選以及其衍生出來的供應鏈金融服務。

2016年7月26日，順豐宣布將剝離其直接或間接持有的合豐小貸、樂豐保理和順誠融資租賃資產(chǎn)100%股權，價值約7.96億元。當年9月27日，順豐再度表示，將轉(zhuǎn)讓其持有的中順易31.8%股權和共贏基金10%股權。

對此，順豐在財報中解釋稱“為保證本次重大資產(chǎn)重組順利實施”。但兩次轉(zhuǎn)讓后，順豐金融服務事業(yè)群所運營的小額貸款、保理業(yè)務、融資租賃等供應鏈金融業(yè)務均已剝離，僅剩下第三方支付業(yè)務“順手付”及相關物流增值服務的運營。

在順豐借殼鼎泰新材上市的財報數(shù)據(jù)中，順豐“已剝離業(yè)務商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，相加虧損16.06億元，而虧損的原因，報告中稱“主要是因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

2012年，其線上購物平臺，順豐優(yōu)選正式上線，2014年其線下實體店“嘿客”開業(yè)。在外界看來，順豐希望利用自己的快遞網(wǎng)絡所積累的數(shù)據(jù)來打通線上線下，形成一個全新的商業(yè)局面。

早期的嘿客是為解決社區(qū)物流終端最后一公里而出現(xiàn)的，同時，為分攤租金成本，店內(nèi)展示商品，引導顧客到線上下單消費。然而，作為解決社區(qū)終端最后一公里定位的嘿客，并沒有抓住消費者的痛點。社區(qū)經(jīng)濟最大的優(yōu)勢就是方便、快捷以及更好的體驗感，更重要的是其不可替代性，每家社區(qū)店鋪往往都承擔了家庭相對應的功能性需求。然而嘿客卻少了不可或缺性。

一位離職的嘿客員工告訴記者，嘿客商品品類太少，不接地氣也讓消費者體驗不佳。所謂不接地氣，是指旨在解決社區(qū)物流終端最后一公里問題而存在的嘿客，把自己的目光投向高端客戶，大部分商品為進口產(chǎn)品。

順豐控股上市方案中，對這一模式解釋稱，順豐優(yōu)選負責線上銷售、嘿客門店負責線下體驗和流量引入，同時發(fā)揮順豐快遞的實效和質(zhì)量優(yōu)勢，推動物流和商流的協(xié)同發(fā)展。

雖然理想很豐滿，但是現(xiàn)實很骨感。定為高端且品類不全的嘿客所提供的服務，線上平臺順豐優(yōu)選都可以做到，嘿客沒有一個讓用戶進入其店中消費的充分理由。嘿客自身的流量尚不能解決，又何來為順豐優(yōu)選引流？

在中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利看來，關于社區(qū)商業(yè)整體的消費量在商業(yè)消費中占比還小，仍是一個培育的過程，需要一個周期，這個時間是對所有企業(yè)的一個考驗。同時一些社區(qū)O2O缺乏整體的規(guī)劃，只能依靠企業(yè)自身去挖掘探索，對企業(yè)來說能不能承受所帶來的高成本也是一個不小的考驗。

2015年，嘿客更名為順豐家，2016年9月，再次更名為順豐優(yōu)選，與線上生鮮平臺“順豐優(yōu)選”統(tǒng)一命名，從而實現(xiàn)“線上下單，線下配送”的目的。

線下店的順豐優(yōu)選延續(xù)了“嘿客”的高端定位，近八成商品為進口食品，種類覆蓋零食、洋酒、紅酒、礦泉水、海鮮、速凍主食、米面糧油產(chǎn)品等產(chǎn)品。同時，線下店的順豐優(yōu)選提供線上平臺的貨物自提服務，以及1.5公里范圍內(nèi)“一小時送貨上門”服務。

首都經(jīng)貿(mào)大學工商管理學院教授陳立平表示，順豐線下店的本身定位并不清晰，選址并沒有明確按照便利店的選址原則選址。在陳立平看來，零售行業(yè)與快遞行業(yè)迥異，在7-11這類便利店增加一個自提點非常容易，但是要把自提點改造成便利店，卻不是一件容易的事情。

“順豐優(yōu)選的方向是正確的?！彼稳A表示，“但是有一個問題是，別人為什么跟你合作？順豐在這其中幫助合作客戶優(yōu)化了什么流程？

在宋華看來定位于生鮮平臺的順豐優(yōu)選，其定位還是較為準確的?！暗侨绾稳ソM織農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、配送的過程，從而把自己的物流嫁接進入其中這對順豐來講是較為挑戰(zhàn)的。”

畢竟生鮮對冷鏈運輸和時效要求很高，生鮮電商面臨的最大挑戰(zhàn)一方面是對于產(chǎn)地商品的掌控，一方面是對于運輸環(huán)節(jié)的掌控，尤其是當涉及到冷鏈的時候。

順豐介入冷鏈運輸領域時間并不長，從速遞業(yè)務介入生鮮的冷鏈運輸并不容易，而那些原本具備冷鏈運輸?shù)钠髽I(yè)，則開始做自己的生鮮電商。

成立于2009年的鮮易供應鏈，經(jīng)過多年的成長，已經(jīng)成長為中國最大的冷鏈物流，并在2015年成立自己的電商平臺，專注生鮮市場，其冷鏈馬甲交易平臺運營一年，在線運營車輛從1.2萬輛增加到3.6萬輛，冷庫容積從150萬m?增加到1850萬m?。2014年才成立冷鏈事業(yè)群的順豐在這方面顯然也還成不了氣候，冷運車只有300臺左右。

除冷鏈運輸之外，對于生鮮電商平臺來說，誰能夠在上游產(chǎn)地擁有比較強的話語權，誰就能拿到品質(zhì)好、價格又比較低廉的商品，在這方面，發(fā)力較晚的順豐顯然是處于下風。

在中國，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)一般都是由個體農(nóng)戶完成，產(chǎn)量小，而在流通環(huán)節(jié)又缺少大型組織進行統(tǒng)一銷售，導致商品從產(chǎn)地到上架銷售需要經(jīng)過許多不必要的流通環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)往往會增加許多不必要的成本。

“最后一公里并不取決于最后一公里，而是取決于整個供應鏈。”宋華說?！绊権S希望通過順豐優(yōu)選來滲透到供應鏈中，但是目前來看，這是一個長期的過程?！?/p>

介入供應鏈，就需要明白誰是自己的真正客戶，宋華向記者介紹了阿里的生鮮供應鏈模式。以阿里的農(nóng)村淘寶為例，商家在天貓上開店，用戶在天貓上下單，阿里把商家的訂單匯聚到易果生鮮（天貓的供貨商），通過易果生鮮，把訂單給農(nóng)業(yè)合作組織，通過螞蟻金服的旺農(nóng)貸來扶持農(nóng)業(yè)合作組織，定向購買農(nóng)資農(nóng)具，再通過菜鳥體系，將農(nóng)產(chǎn)品匯聚到易果生鮮，最終通過天貓平臺面向用戶，最終回籠資金，還款旺農(nóng)貸。宋華介紹，這才是一條完整的供應鏈閉環(huán)。

“如何把農(nóng)業(yè)生產(chǎn)組織化，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料和農(nóng)業(yè)機械如何有效組織起來？如果不解決這個問題，如何有最終端的農(nóng)產(chǎn)品上架？”在宋華看來，順豐優(yōu)選的問題不在于單純的開店問題，而在于如何去解決上游農(nóng)產(chǎn)品的組織問題。

顯然，順豐目前的供應鏈尚未形成完整的閉環(huán)模式。在宋華看來，無論是順豐優(yōu)選還是順豐的供應鏈金融，整體的定位以及大方向是正確的，挑戰(zhàn)在于順豐如何深入滲透到供應鏈產(chǎn)業(yè)中，形成良好的閉環(huán)模式。

轉(zhuǎn)型陣痛之二： 速運核心業(yè)務遭遇挑戰(zhàn)

順豐2016年財報、也是其上市之后的第一份財報顯示，除了速運業(yè)務，順豐開始發(fā)力冷鏈業(yè)務，2016年冷鏈運輸營業(yè)收入同比增長93.03%。冷鏈運輸也是快遞企業(yè)供給側(cè)升級的關鍵，生鮮電商、醫(yī)藥配送的擴張明顯還在受制于冷鏈限制。

最能代表冷鏈運輸能力的，莫過于每年10月的螃蟹運輸。江蘇固城湖、洪澤湖、寶應湖、陽澄湖、興化、黃河口、盤錦等地都產(chǎn)大閘蟹。大閘蟹的生命周期一般只有20個小時左右，對講究吃活蟹的食客來說，螃蟹存活率成為供應鏈的極大挑戰(zhàn)。

早在今年9月份，順豐就發(fā)布了陽澄湖大閘蟹“點、線、面”解決方案。但今年參與這場螃蟹運輸?shù)?，除了阿里、京東還有德邦和圓通。同樣的冷鏈運輸、“空運”、“死蟹包賠”等口號，讓今年的螃蟹運輸有了更多的選擇。而在往年，超過9成的陽澄湖大閘蟹的運輸都是順豐來完成的。

圓通相關負責人表示，目前從蘇州發(fā)出的大閘蟹次日達城市有十多個，未來還將繼續(xù)擴展。德邦快遞全程冷鏈到達的區(qū)域覆蓋到20個城市，空運則覆蓋30城。

天貓生鮮負責人朱霞表示，天貓今年早就鎖定了陽澄湖的大部分湖面，與數(shù)十家蟹商簽訂了合作。其中全國最大的淡水水域承包企業(yè)三家村蟹業(yè)，把5萬畝陽澄湖水域中的3.8萬畝都“承包”給了天貓。

更為挑戰(zhàn)的是，順豐速運這一核心業(yè)務的增速放緩。

順豐2016年全年財報顯示，順豐控股快遞業(yè)務票均收入為22.15元，而2014年度、2015年度的快遞業(yè)務票均收入分別為23.61元、23.83元，雖然遠高于行業(yè)平均水平，但依然有1.68的下滑，反映到了速運物流的毛利率上，2016年毛利率（19.55% ）同期減少了0.37%。

據(jù)了解，快遞行業(yè)的營收包括快遞公司營業(yè)收入和全網(wǎng)的攬件收入。不同于三通一達的網(wǎng)點加盟模式，順豐的網(wǎng)點一直采用直營模式。

從快件的收入構成來看，順豐一單24元錢覆蓋該運單的所有費用。而三通一達的快遞費用則包含面單費、中轉(zhuǎn)費、派單費，不同的快遞公司，費用占比也不同。

假設一家淘寶店的10元訂單，需要拆分成面單費、給加盟公司中轉(zhuǎn)費，以及派單費，真正給到快遞公司的費用寥寥無幾。以圓通為例，雖然圓通的單票運費相較于順豐較低，但是其收件量遠遠高于順豐。

圓通速遞發(fā)布的2017第一季度業(yè)績報告中顯示，Q1圓通速遞實現(xiàn)營收34.94億元，同比增長6.95%。2016年圓通速遞實現(xiàn)營收168.18億元，同比增長39.04%。

而順豐在2016年的國內(nèi)快遞業(yè)務（時效產(chǎn)品，不包括其重貨、冷運、倉配業(yè)務，這些也未計入郵政局快遞統(tǒng)計）收入增速只有15%左右。整體收入增速19.5%也遠遠落后于行業(yè)同期的44.6%。回看近年數(shù)據(jù)，其增速早與行業(yè)脫節(jié)，且差距拉大。在2016年低于行業(yè)25個點，低于申通圓通一半，不足中通1/3。

三通一達的高額訂單量得益于電商的快速發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，快遞行業(yè)連續(xù)6年保持50%以上增速，這絕大部分來自于電商物流的增長。電商件占比已超過80%，增速貢獻更加在80%~90%。且在2016年網(wǎng)購增速只有24%的情況下，快遞件量受益于四五線城市+農(nóng)村電商，增速依然高達50%。

對于順豐來講，電商件已經(jīng)成為其收入占比的小眾。究其原因，在于電商件的容錯率較高，對價格極為敏感。順豐高達近24元的訂單費用，不會成為買家和賣家的首選。

轉(zhuǎn)型陣痛之三：從區(qū)域到廣域的轉(zhuǎn)型

宋華介紹，需要從兩個維度來看待目前的物流格局：第一個維度是服務基礎，用什么為委托客戶服務，一種依靠物流資產(chǎn)和物流網(wǎng)點來為客戶服務；一種是依靠知識為客戶服務。在宋華看來，知識運營不僅僅局限于物流資產(chǎn)型運營，它需要物流企業(yè)從資產(chǎn)運營向供應鏈服務的方向去轉(zhuǎn)變，滲透到客戶的全過程，這就需要知識的運營。

第二個維度是要看為客戶提供的服務范圍的廣度和深度，這個維度是決定物流公司發(fā)展的重要因素。“網(wǎng)絡的完善性是檢驗這個維度的較為直觀的標準”。

宋華告訴記者，中國的物流企業(yè)目前分為兩種類型：一種是區(qū)域型重資產(chǎn)，這類企業(yè)的生存和發(fā)展主要依靠拼單。所謂拼單就是從客戶中拼單，如果得到較好的拼單，就能夠降低物流企業(yè)的運輸成本。另一種是資產(chǎn)型投資，網(wǎng)絡開始健全化。

順豐集團2017年年中財報顯示，2017年上半年，順豐的業(yè)務量為13.73億件，營業(yè)收入達到321.61億元，凈利潤18.84億。凈利潤與營收相差甚遠。

出現(xiàn)這樣的問題，在宋華看來，是因為順豐依舊依賴資產(chǎn)運營的方式，依靠狹義的速運物流服務運營。從順豐嘿客、順豐優(yōu)選到順豐的供應鏈金融，順豐的一系列動作表明，順豐在嘗試從區(qū)域型重資產(chǎn)到廣域型重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

這一轉(zhuǎn)型的方向是正確的。然而問題的關鍵在于，重資產(chǎn)類型的企業(yè)生存取決于其資產(chǎn)是否是不可或缺的。松華認為，目前物流行業(yè)在中國屬于第三方企業(yè)。換句話來說，物流實際上是一種被動的服務方式，核心是物，前提是要有運貨的需求。順豐希望通過轉(zhuǎn)型，滲透到產(chǎn)業(yè)鏈中，加強對上游商品的控制權。

“如何把握客戶的產(chǎn)業(yè)過程？順豐需要從傳統(tǒng)的速遞服務型企業(yè)突然演變到一個供應鏈企業(yè)，要對過程進行全面的把握。”宋華說。

在實際實踐中大量的電商企業(yè)在供應鏈運營過程中缺少流動資金，中小微企業(yè)面臨的問題是銀行不予貸款的現(xiàn)狀，順豐希望通過與這些中小企業(yè)合作，中小企業(yè)將自身的快遞業(yè)務交給順豐，順豐從而拿到整個供應鏈的數(shù)據(jù)。

“從庫存管理，干線運輸、終端配送整個供應鏈都交給順豐來管理，順豐可以自然地拿到企業(yè)的分銷數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)提供融資服務。”宋華介紹說。

于是倉儲融資、訂單融資、順小貸等一系列針對供應鏈的金融業(yè)務在順豐中被緊鑼密鼓地開展起來。

“供應鏈金融是一個慢過程，不能用簡單的投資回報率來看待這件事情。如果不能在滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的過程中來把握它的規(guī)律，供應鏈金融并不能成功?！彼稳A強調(diào)，速遞公司不能單純地被動接單，需要掌握合作企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品、產(chǎn)品的暢銷程度，市場狀態(tài)、如何進行分銷、客戶維系等數(shù)據(jù)，為客戶進行定制化的庫存管理，只有這樣，速遞企業(yè)才能走通整個供應鏈金融環(huán)節(jié)。

“大量的產(chǎn)業(yè)里面如何去了解客戶，這是他們所要面對的?！彼稳A強調(diào)。

順豐在發(fā)展過程中所面臨的另一個挑戰(zhàn)是，順豐的業(yè)務主要為速遞型物流，以攬貨為主要目的。在宋華看來，順豐目前最大的障礙是如何滲透到供應鏈中。“工業(yè)品物流與速遞型物流并不相同。”

速遞型物流并沒有嚴格意義上的中心倉、二級中轉(zhuǎn)站、區(qū)域倉、分倉等。并不涉及真正意義上的倉儲管理。

希望改變這一局面的順豐，聯(lián)合快遞公司發(fā)起豐巢業(yè)務。截止到2017 年上半年，豐巢在全國擁有快遞柜5.5 萬個，營收 8241 萬元，但是虧損高達 1.78 億元。今年上半年順豐在豐巢的持股比例已經(jīng)從 30.86%降低至 15%。豐巢的布局，并不順利。

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