因摩拜再紅的分時租車 是機(jī)會也是陷阱

（原標(biāo)題：因摩拜再紅的分時租車，是機(jī)會，也是陷阱）

作者：蟲二

之前在朋友圈開過一個玩笑：因為摩拜不能進(jìn)社區(qū)，所以要做一個產(chǎn)品，接駁摩拜所不能滿足的最后500米，算是對共享單車爆紅背后商業(yè)邏輯的惡搞。

最早的分時租車大都從先驅(qū)玩成了先烈，而網(wǎng)約車政策受限又特別燒錢，所以門檻更低，還沾點環(huán)保理念的共享單車先紅起來一點都不奇怪。

其實，早在Uber爆紅之前，分時租車曾經(jīng)有過一波行情，但點兒背也始于此時。

當(dāng)時的玩家有兩類：2000年的Zipcar和后來的RelayRides都是較早創(chuàng)業(yè)公司。

二者區(qū)別僅在于前者是自有車輛，后者是P2P，那時Zipcar的創(chuàng)始人——有三個孩子的美國大媽Robin Chase是比TK紅得多的共享大咖。

Zipcar憑著4.5-5.5美元的時租價風(fēng)光過一段時間，2011年IPO時完成31%的超募，星光耀眼，但Zipcar 10美元的會員卡多少是個門檻，業(yè)務(wù)上也太依賴大學(xué)城和企業(yè)園區(qū)，點對點的不規(guī)則線性需求對車輛整備和調(diào)度系統(tǒng)極具挑戰(zhàn)。另一個因素是后起之秀太多，各種細(xì)分場景被挖掘出來，競爭不斷加劇，到2013年公司被租車巨頭AvisBudget收購時已經(jīng)浮虧了5000萬美元。

2015年改名TURO的RelayRides從沒真正紅過，前后多輪融資1.01億美元，還不到Uber的零頭，抽成則從15%提高到嚇人的25%，后來又因為面臨GetAround和Flightcar的競爭，干脆放棄了時租業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向日租。

真正腦洞大開的反而是汽車廠商

比如奔馳的Car2Go、寶馬Drivenow、大眾汽車Quicar、福特Ford2Go、通用的Maven、奧迪Audi On Demand和豐田Rakumo等等。

車企做分時動機(jī)明顯不純，很大程度上是這些遲暮巨頭需要一個漂亮櫥窗來展示自己的“創(chuàng)新精神”，潛臺詞仍然是變著法兒的賣車。

今年起了中文名“即行”的奔馳Car2Go雞賊地選擇了重慶作為亞太區(qū)首個試點，倒是忒具機(jī)心，因為小巧的Smart fortwo在崎嶇的山城比摩拜和ofo們更適合作為短途代步工具，而停車上接近于自行車的便利性又完爆汽油車。

寶馬的未來戰(zhàn)略里則充斥著互聯(lián)網(wǎng)式的遐思，今年就大談互聯(lián)駕駛、分享用車、充電服務(wù)的三位一體，還特別成立了一個“城市出行競爭力中心”加以推動。直白的說，就是用分時租車應(yīng)用Drivenow針對短時即發(fā)需求，用充電服務(wù)ChargeNow解決電動車的即插即充，用ParkNow爭奪停車資源。

之所以說車企玩分時租車動機(jī)不純，是因為：

1、在租的都是非經(jīng)濟(jì)車型

奔馳Car2Go和Car2Share用的是Smart fortwo，寶馬Drivenow用i3，大眾Quicar用的是高爾夫藍(lán)驅(qū)車型，豐田Rakumo用的是旗下的超小型試驗電動車。奧迪的Audi On Demand更不用說，最便宜都是日租165美元的allroad。

這里面的悖論在于，租車的正常商業(yè)邏輯都是選擇已被市場認(rèn)可、運行多年、成本合理的普及車型以實現(xiàn)收益最大化，車企反其道而行之，一則是為了在實際運行中做技術(shù)驗證，另一方面就是炒概念，以便在量產(chǎn)前盡量蓄客。

2、變相賣車

奔馳另一個定點取還的分時業(yè)務(wù)Car2Share專門服務(wù)于大型企業(yè)園區(qū)，在中國的首批客戶就有深圳的騰訊和華為。按國際通行標(biāo)準(zhǔn)，分時租車的盈虧平衡點起碼在3000臺以上，Car2Share自估的規(guī)模僅有1000臺左右，何談盈利？究其本質(zhì)不過是把看似創(chuàng)新的體驗型4S店開在那些千萬新貴的身邊而已，賠本賺吆喝的真意不言自明。

當(dāng)然，分時租車本土玩家的情況又不相同。

最早的那一批先驅(qū)或死或降，或叛或走，早已面目全非，剩下如車紛享等也只是勉力維持，近來蹭上電動車熱又冒出不少新銳，但從沒有哪家公司幸福地卷入風(fēng)口。

主要原因還是風(fēng)口的動能不足。真正意義上的分時租車至少要滿足4個條件：無人值守，遠(yuǎn)程預(yù)約、刷卡開門、分時計費。

彼時的技術(shù)儲備還不足以全流程破局，但今天風(fēng)起云涌的共享單車，從一個側(cè)面說明，市場已經(jīng)快速催熟，那些當(dāng)年制約業(yè)態(tài)發(fā)展的因素正在消失，或者已經(jīng)找到了解決的手段。

比如移動支付，在滴快大戰(zhàn)之前，它的應(yīng)用場景還非常有限，如今早成標(biāo)配，再如信用，在芝麻信用為代表的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控成熟之后，預(yù)授權(quán)的凍結(jié)和轉(zhuǎn)押非常方便，類似花唄或白條這樣的金融產(chǎn)品也能派上用場。

真正的進(jìn)化在技術(shù)層面。當(dāng)年刷卡開門雖有解決方案，但整合一套能與客戶簡單交互的車載終端仍有難度，系統(tǒng)要根據(jù)驗證用戶信息的結(jié)果發(fā)出不同的指令，流行的做法是刷卡系統(tǒng)之外再加密碼驗證，穩(wěn)定性和及時性都不支持高頻消費場景，而鑰匙的解鎖方式也與計費節(jié)點相關(guān)，比如究竟是刷卡開門計費還是點火著車計費。

新技術(shù)催化了市場，直接好處是可供分時租車自我綁定的新概念也多了起來，比如已成標(biāo)配的電動車和未來的無人駕駛等等。

分時租車的幾個困惑

但分時租車的商業(yè)邏輯仍需自我驗證。

1、車企和運營平臺誰在管道化？

目前趨勢是分時租賃平臺與車企深度綁定，從車企獲得單一款式的電動車，光北京注冊的就有500多家公司，背后分別站著北汽、江淮、華晨、奇瑞、比亞迪、榮威等金主，這樣做有三個好處，一方面車企有政府的新能源補貼，愿意花錢去推動場景運營，另一方面消費者沒有選擇恐懼，反而有嘗鮮的動力，同時平臺也控制了溢出風(fēng)險。

但這個模式的本質(zhì)就是把分時租車公司變成了只提供試駕或以租代購的4S店，是捆綁于車企利益鏈條的附屬品，平臺想迅速完成規(guī)模擴(kuò)張，反過來控制上游廠商幾無可能，想如微信那樣把三大通信運營商管道化，更不可得。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺反制實體的年代，分時租賃正好是一個反面例證。

2、P2P模式能否玩得轉(zhuǎn)？

分時租車響應(yīng)不規(guī)則的短時即發(fā)需求，對車輛管控、維保自持和調(diào)度能力有很高要求，成本控制的難度要高于共享單車，也是逐利性很強(qiáng)的私家車群體無法滿足的，當(dāng)初叫嚷顛覆的PP租車、寶駕租車全歸沉寂就是前車之鑒。

但如果不調(diào)動社會運力，就無法迅速擴(kuò)張，所謂分時租車永遠(yuǎn)是車企的玩具，商業(yè)模式雞肋到食之無味，棄之可惜。

所以比較靠譜的只能是摩拜模式，既不依賴上游廠商，也不網(wǎng)羅社會車輛，先完善產(chǎn)品，再解決風(fēng)控，耐心用口碑拉動需求，說不定哪天資本之火就燒得你不認(rèn)識自己。

3、停車是死結(jié)

在國際常見的分時租車賃模式中，Car2Go的自由取還（free floating）很少，多的是法國Autolib電動車的定點取還（Station-based）模式，二者各有利弊。

前者表面便利，其實是把停車?yán)щy和成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，Car2Go在重慶的棄單很大一部分是緣于用戶切換時停車費用的糾葛，用戶和車輛的自流轉(zhuǎn)在這里反而成了斷點。

而定點取還模式在停車場歸政府管理的法、德兩國以及資源高度集中的日本效率行之有效，但在各種利益鏈盤根錯節(jié)的中國，并不是一家商業(yè)公司所能解構(gòu)。

隨著電動概念的普及化，可供充電的停車場就成了分時租車規(guī)?；钠款i，如果不與停車應(yīng)用結(jié)盟或共同發(fā)展，幾乎是死路一條。

4、分時租車到底與誰競爭？

理論上分時租車只要突破萬人會員，千家網(wǎng)點和3000臺車輛這個門檻就有利可圖，但怎么賺錢還取決于同誰競爭。

正常情況下，100公里以上的出行需求就屬于日租范疇了，租車公司更有優(yōu)勢，分時租賃的靈活計費反不如直接包車來得方便、劃算。

而100公里以下的需求又被人為切分成幾部分：

摩拜和ofo們拿走了5公里以下的超短途需求，這沒有任何爭義；

在5-20公里這個區(qū)間，分時租車開始加入競爭，而共享單車的競爭力嚴(yán)重下滑，特別是夏冬兩季，痛苦指數(shù)成倍增加，分時租車有可能與共享單車拼舒適度，與高峰時段，與拒載的出租車和動態(tài)調(diào)價的網(wǎng)約車拼接單效率。

不過要抓住這個市場，分時租車對停車與充電網(wǎng)點的過度依賴是最大瓶頸，亟需提升分布式響應(yīng)需求的能力和流程便利性。

剩下的20-50公里這個區(qū)間。

這是出行企業(yè)的主要利潤來源，可以說覆蓋了商務(wù)或休閑出行的大部分場景，競爭態(tài)勢也最為復(fù)雜，網(wǎng)約車的興起既是威脅也是機(jī)會。

Uber、滴滴一方面釋放了需求，另一方面也帶來了額外的商機(jī)，在美國，通用的分時租車業(yè)務(wù)Maven的很大一部分利潤就是來自Uber的長租，Uber司機(jī)為期90天的訂單平均租金高達(dá)179美元/周。另一方面，隨著政策管控的收緊，部分由網(wǎng)約車滿足的短途即發(fā)需求也將轉(zhuǎn)由分時租車業(yè)務(wù)來承接。

至于50-100公里主要是租車公司的禁臠了，只要調(diào)度和整備效率足夠高，租車公司開出這樣的產(chǎn)品線并不復(fù)雜，這個距離的出行已經(jīng)有很強(qiáng)的計劃性了，這是租車公司的優(yōu)勢。

所以現(xiàn)實情況是，分時租車只靠蹭電動車熱點是做不出規(guī)模的，原因是充電場景限制了自由取還，這在體驗上是最大短板，從長遠(yuǎn)來看，風(fēng)口的催熟還得學(xué)摩拜和ofo，在大街小巷擺開戰(zhàn)場，這既有賴于技術(shù)進(jìn)步，也需要產(chǎn)業(yè)政策的配合。

至于正跟著摩拜們玩高臺跳水的那一票新玩家，是成為新貴，還是再度淪為先烈，很快會有答案。

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