正是這2個(gè)影響因素 讓企業(yè)的組織變革如此艱難

（原標(biāo)題：正是這2個(gè)影響因素，讓企業(yè)的組織變革如此艱難）

若要實(shí)現(xiàn)真正的組織變革，僅靠戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的。CEO必須了解自己及其員工帶有的偏見行為及決策影響力，并承認(rèn)這些會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)造成阻礙。

CEO須特別注意偏見對(duì)潛意識(shí)和選擇的微妙影響力。這些影響力中最常見的就是損失規(guī)避心態(tài)（lossaversion）和從眾行為（conformity）。

損失規(guī)避心態(tài)

試想一下有這樣一支高管團(tuán)隊(duì)，成員皆成就非凡，且在公司任職多年。在公司的年度計(jì)劃會(huì)議上，任職5年的CEO面對(duì)公司的突出業(yè)績和股價(jià)的可觀增長，仍然有著不安和煩惱，擔(dān)心市場趨勢會(huì)不利于公司的長期發(fā)展。而且，當(dāng)下的決策會(huì)影響公司未來的發(fā)展方向。那么在這種情況下，他的團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么做呢？

研究表明，作為個(gè)體，我們都會(huì)抱有“一種消極的偏見”。簡單地說，就是我們對(duì)損失的擔(dān)憂程度大于對(duì)成功的喜悅和渴望程度。相比愉快的面孔，我們總是更容易關(guān)注和在意人群中的憤怒面孔。當(dāng)某個(gè)事件的成功和失敗的幾率各占一半時(shí)，一般人只有潛在收益超出潛在損失的兩倍時(shí)心理才會(huì)覺得平衡。

這種在收益與損失等價(jià)的情況下，寧愿選擇規(guī)避損失而不選擇實(shí)現(xiàn)收益的傾向總是驅(qū)使我們采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。但這種行為可能將我們置于危險(xiǎn)之中，即使變革更符合公司的發(fā)展需求，很多時(shí)候企業(yè)也寧愿選擇維持現(xiàn)狀。

在組織層面，這種傾向更為常見。個(gè)體規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為（每個(gè)人都喜歡已知的工作模式，而不喜歡變革所帶來的未知風(fēng)險(xiǎn)）集合起來會(huì)形成強(qiáng)大的組織惰性。最終的結(jié)果是：我們拒絕改變，組織僵化，并逐漸面臨風(fēng)險(xiǎn)。

從眾行為

對(duì)于重視轉(zhuǎn)型機(jī)遇并能夠承受風(fēng)險(xiǎn)的人而言，還有一個(gè)潛在影響因素：從眾行為。

他們有著更好的判斷力，但是有一部分人還是容易受到周圍同事的影響并與之趨同。他們會(huì)向大多數(shù)意見低頭，對(duì)于某些決策即使有不同想法也不會(huì)提出反駁并堅(jiān)持己見。很少有人有勇氣選擇孤身奮戰(zhàn)。

很多社會(huì)心理學(xué)研究都探索過從眾心理的潛在影響力。在一個(gè)很有創(chuàng)意的實(shí)驗(yàn)中，7個(gè)大學(xué)生被聚集在一間教室里，并要求他們比較幾條線的長度。每一輪實(shí)驗(yàn)都會(huì)給出兩張大的白色卡片。第一張卡片上是一條垂直的黑線，第二張卡片是3條長度明顯不同的豎線，其中一條的長度與第一張卡片中的豎線相同。每名學(xué)生按照座位順序依次說出哪條線和第一張卡片中的長度相同。

前兩輪實(shí)驗(yàn)中，這一小組中所有學(xué)生都給出了正確的選項(xiàng)。但在第三輪當(dāng)中，除一名學(xué)生之外，其他學(xué)生皆被秘密指示選擇錯(cuò)誤答案。該實(shí)驗(yàn)的重點(diǎn)是為了解未收到指示的學(xué)生會(huì)有怎樣的選擇，是否能夠指出其他人的明顯錯(cuò)誤，還是會(huì)隨波逐流服從多數(shù)人的選擇。

在這個(gè)從眾行為實(shí)驗(yàn)當(dāng)中，未收到指示的人在35%的情況下會(huì)選擇跟隨大多數(shù)人做出錯(cuò)誤判斷。由此可見，團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人思維帶來的影響力是不容小覷的。

這些偏見對(duì)需要實(shí)現(xiàn)組織變化的CEO來說意味著什么呢？

CEO須認(rèn)識(shí)到，很多公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃由于損失規(guī)避心態(tài)而無法按時(shí)實(shí)現(xiàn)或受到阻礙。這種規(guī)避心態(tài)表現(xiàn)在個(gè)體層面，繼而影響至整個(gè)組織，并通過從眾心理的影響在公司得到進(jìn)一步強(qiáng)化。當(dāng)組織意識(shí)到必須做出改變時(shí)，局面往往已經(jīng)變得非常被動(dòng)、甚至來不及了。由于這類原因失敗的企業(yè)比比皆是。比如說：1991年道瓊斯工業(yè)指數(shù)的30家公司中，如今只剩下50%仍在經(jīng)營。為了擺脫這種失敗的厄運(yùn)，我們建議CEO考慮采取以下行動(dòng)：

利用特殊或者重大事件重新設(shè)定公司方向。特殊事件包括管理層變動(dòng)、兼并、股價(jià)巨幅震蕩等，它們往往迫使企業(yè)不得不采取措施。這種時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該順勢推動(dòng)變革。例如，兼并可以提供重新定義員工標(biāo)桿做法的機(jī)會(huì)，從而有效確定員工在新公司中的定位。

通過強(qiáng)調(diào)損失程度，定義“無法轉(zhuǎn)型”的嚴(yán)重后果。因?yàn)閭€(gè)體對(duì)潛在損失的感受程度大于對(duì)潛在收益的感受程度，CEO在制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)應(yīng)更多考慮組織可能損失什么，以及個(gè)人又可能損失什么，比如“如果我們不開展轉(zhuǎn)型計(jì)劃，我們將落后于競爭對(duì)手，而且……”。

為變革創(chuàng)造獨(dú)立的思維模式和物理空間。完全打破傳統(tǒng)思維方式和結(jié)構(gòu)幾乎是不可能的。以一家公共事業(yè)服務(wù)企業(yè)為例，該企業(yè)希望拓展新業(yè)務(wù)，在現(xiàn)有的市政服務(wù)基礎(chǔ)上增加私營領(lǐng)域服務(wù)。為了打破傳統(tǒng)思維，該企業(yè)設(shè)計(jì)了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，擁有獨(dú)立的績效管理、招聘、薪酬和管控結(jié)構(gòu)。新業(yè)務(wù)單元與母公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分離，因此能夠成功建立吸引新客戶群體所需的新思維方式和組織行為。

公開支持并對(duì)選定的變革領(lǐng)導(dǎo)者提出高要求。領(lǐng)導(dǎo)變革往往是孤獨(dú)的。組織內(nèi)部要保持不同觀點(diǎn)和聲音，領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得鼓勵(lì)以及挑戰(zhàn)他人，從而使其表現(xiàn)更好。如果CEO在這兩方面不予以支持，那么組織變革就不可能成功；如果變革需求沒有一再被強(qiáng)調(diào)，久而久之，內(nèi)部將會(huì)有質(zhì)疑的聲音或想法；如果不施加壓力，要求更好、更顯著的成果，漸進(jìn)主義者（incrementalism）就會(huì)干擾變革的推進(jìn)。員工在執(zhí)行重大變革舉措時(shí)，不僅需要高層公開背書，也需要個(gè)人輔導(dǎo)。

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