跨越S曲線 是企業(yè)逃離生死周期的根本路徑

（原標題：跨越S曲線，是企業(yè)逃離生死周期的根本路徑）

不管曾經(jīng)多么輝煌的業(yè)務，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人不快的現(xiàn)實，公司不得不周期性地進行業(yè)務重塑。這種自我延續(xù)的能力，也就是從業(yè)務成熟的階段跳躍到下一個發(fā)展階段的能力，正是區(qū)分卓越績效企業(yè)與曇花一現(xiàn)之流的關(guān)鍵。

無法成功重塑業(yè)務的組織往往結(jié)局慘痛。正如馬修·奧爾森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范貝夫（Derek van Bever）在《失速點》（Stall Points）一書中所說的，一旦公司在上升過程中遭遇重大阻礙，那么它恢復元氣的概率只有10%。在公布了這個駭人的幾率后，他們繼續(xù)解釋了為什么三分之二的受創(chuàng)公司后來被收購、退市，甚至被迫破產(chǎn)。

企業(yè)為何陷入停滯？對此，業(yè)界的解釋五花八門，比如無法堅守核心（或者堅守得太久），執(zhí)行力出了問題，對消費者的品位判斷有誤，或是片面追求加大規(guī)模而陷入不健康的發(fā)展。這些解釋的共同之處是企業(yè)的停滯源于未能修正公司運營中明顯運作失靈的環(huán)節(jié)。

我們利用過去十年的大部分時間，研究了高績效企業(yè)的本質(zhì)所在，并認識到現(xiàn)有的解釋所忽略的一個重點：企業(yè)花費大量精力延伸現(xiàn)有業(yè)務線（即財務S曲線：一項業(yè)務成功問世后，銷售首先緩慢上升，然后激增，最后逐漸變緩的過程），而未能投入足夠精力，為創(chuàng)建成功的新業(yè)務打下基礎(chǔ)。

正因如此，這些公司在市場開始萎縮時只有招架之功。研究表明，能夠成功進行業(yè)務重塑的企業(yè)擁有一個共同點：它們的視野更加開闊，不局限于財務S曲線，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線，并對其善加管理。它們知道如何跟蹤行業(yè)內(nèi)的競爭基礎(chǔ)，更新自身能力，并且儲備充足的人才供給。從根本上說，它們摒棄了傳統(tǒng)的經(jīng)營智慧，深諳防患于未然的重要性。

未雨綢繆并非易事。事實上，企業(yè)走下坡路的前夕，各種數(shù)據(jù)從表面上看仍然頗為樂觀：現(xiàn)有業(yè)務模式的收入猛增，利潤穩(wěn)定，公司的股價節(jié)節(jié)上漲。但是，此時正是管理者需要采取行動的關(guān)鍵時刻。

要想為開啟新業(yè)務的S曲線做出準備，管理者需要關(guān)注以下三個方面：

隱藏的競爭曲線

早在一項業(yè)務達到收入的頂峰之前，競爭基礎(chǔ)就已不再適用。以手機行業(yè)為例，不論是對手機制造商還是服務運營商，行業(yè)的競爭經(jīng)歷了多番變化，競爭基礎(chǔ)由價格轉(zhuǎn)變?yōu)樾盘柛采w，再到服務價值，最后到設(shè)計、品牌與應用程序。第一條隱藏的S曲線追溯了競爭基礎(chǔ)在某一領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的過程。即便此時現(xiàn)有業(yè)務還未到達頂峰，高績效企業(yè)也能通過這一方法準確分析顧客需求，從而判斷出行業(yè)的下一個競爭點。

以Netflix為例。它首先從DVD租賃這一競爭點轉(zhuǎn)移，引入了全新的郵寄租賃模式。與此同時，它迅速掌握了能夠替代光盤業(yè)務的新技術(shù)——數(shù)字流媒體技術(shù)，幾乎立即重塑了現(xiàn)有業(yè)務。今天，Netflix既是最大的郵寄DVD供應商，也是網(wǎng)絡(luò)流媒體的主要競爭者。相反，百視達公司（Blockbuster，已經(jīng)破產(chǎn)）憑借自身成功的光盤超市模式登頂，但是沒能在競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移時及時作出反應。

隱藏的能力曲線

在打造明星產(chǎn)品，推動財務S曲線攀升的同時，高績效企業(yè)無一例外地創(chuàng)建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷模式著稱；沃爾瑪以其獨特的供應鏈聞名；豐田不僅掌握精益生產(chǎn)模式，更擁有強大的工程設(shè)計能力。但是，能力的差異性很可能像競爭基礎(chǔ)一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。因此，為了順利跳躍能力的S曲線，管理者需要大量投入在新能力的開發(fā)上。但是，企業(yè)管理者總是后知后覺，在發(fā)現(xiàn)能力曲線到達盡頭時已喪失戰(zhàn)機。

高績效企業(yè)持續(xù)尋找能夠重塑自身以及市場的途徑。寶潔很早就認清了一次性紙尿布的廣闊前景。于是，這家公司利用五年的時間完善技術(shù)能力，最終以合理成本生產(chǎn)出一次性紙尿布，用戶只需要付出和洗衣服務或傳統(tǒng)尿布差不多的代價就能享受到便利。

亞馬遜的CEO 杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）曾經(jīng)強調(diào)，新業(yè)務從“播種”到“結(jié)果”通常要經(jīng)過五到七年的時間，才能對公司產(chǎn)生經(jīng)濟效益，例如在媒體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上擴張，與第三方銷售商合作，以及向海外擴張。這個過程除了需要先見之明，早期的投入，還需要對研發(fā)部門抱以堅定的信心。

隱藏的人才曲線

公司往往對專業(yè)人才的培養(yǎng)與保留重視不足。當原有業(yè)務運轉(zhuǎn)順利，但還未達到頂峰的時候，這些人才擁有推動新業(yè)務的能力與遠見。此時，已經(jīng)處于學習曲線末端的企業(yè)認為運營應當精簡再精簡，因此，為了提升利潤，他們會裁減人員，或者減少人力培訓的投入。這種做法對企業(yè)產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想；它很可能驅(qū)趕大批有用之才，而他們正是重塑業(yè)務的主力軍。

我們的研究中所定義的高績效企業(yè)都致力于培養(yǎng)人才，油田服務商Schlumberger就是這樣一家善于挖掘并培養(yǎng)人才的公司。它將大量的人才外派到世界各地的工程學院進修。這些外派人員包括高層管理者，他們不但負責管理公司預算，更對設(shè)備及研究經(jīng)費的捐贈掌握決定權(quán)。通過與高等院校建立緊密聯(lián)系，公司在人才招募時得以獲得優(yōu)先權(quán)。Schlumberger不僅保持人才輸送管道的順暢，它還是員工培養(yǎng)的行業(yè)典范。事實上，能夠為本行業(yè)輸送大量優(yōu)秀人才是高績效企業(yè)的特征之一。

如何積極管理“競爭曲線”？

以邊緣為中心的戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式僅僅適用于延長現(xiàn)有業(yè)務的收入S曲線，而無法幫助公司偵測市場中競爭基礎(chǔ)的變化。

要想實現(xiàn)業(yè)務重塑，公司需要在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，輔以一套能夠?qū)⑦吘壥袌黾斑吘壗M織的競爭力聚焦于中心的平行戰(zhàn)略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰(zhàn)略的制定會變成持續(xù)的行為，而不需要固定的架構(gòu)或流程。

將市場邊緣移至中心

利用邊緣為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)掘市場中未經(jīng)開發(fā)的消費者需求或尚未解決的問題。例如，諾和諾德（Novo Nordisk）偵測到競爭基礎(chǔ)發(fā)生變化時，成功抓住了邊緣市場。這家醫(yī)藥業(yè)巨頭在實施一項關(guān)鍵計劃時意識到，未來醫(yī)療業(yè)務將超越解決生理健康問題的范疇。所以，它倡導了“糖尿病，態(tài)度，愿望，需求 (DAWN)”的項目，把成百上千的醫(yī)生、護士、醫(yī)療專家、病患以及世界衛(wèi)生組織等機構(gòu)代表聚在一起，共同將病患的需求而非對治病本身的關(guān)注，置于糖尿病治療的核心位置。

通過DAWN所展開的研究為諾和諾德開啟了另一扇門，他們注意到了糖尿病人潛藏的心理與社會需求。例如，公司了解到，40%以上的病人深受心理問題的困擾，約15%的病人患有抑郁癥。認識到這一點后，公司提前開始重塑自身業(yè)務；它弱化了對藥品的研制與生產(chǎn)，而更多地去關(guān)注疾病預防和治療的過程，將公司未來的發(fā)展立足于對病人本身以及疾病的關(guān)注。

把組織邊緣移至中心

一線員工、后方的研究團隊、直線經(jīng)理，他們都是體察市場中重要轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵個體。高績效企業(yè)總能將不同的聲音匯總、融入戰(zhàn)略制定流程。

如何積極管理“能力曲線”？

高層常變常新

有些管理者長于業(yè)務經(jīng)營，例如提升生產(chǎn)規(guī)模，擴大業(yè)務范圍，以及延伸產(chǎn)品線。另外，一些管理者就更具有創(chuàng)業(yè)精神，他們擅長創(chuàng)建新市場。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團隊的能力需要滿足能力S曲線的組織需求。如果前端團隊在經(jīng)營財務S曲線的同時原地踏步，而不能為創(chuàng)建未來的差異化能力做出變革，那么公司往往會遇到困難。

在某種程度上，這與人的天性相悖。有哪個高管愿意在業(yè)務蒸蒸日上時選擇下臺？高績效企業(yè)意識到，想要創(chuàng)建跳入下一條財務S曲線所需的能力，關(guān)鍵的一點在于及早向領(lǐng)導層輸送新鮮血液，并且不斷對高管團隊進行重組。

高管改組及時

讓我們思考一下英特爾的高管團隊的演變歷程。通觀企業(yè)歷史，這家半導體生產(chǎn)商經(jīng)歷過五個CEO的更迭：羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）, 戈登·摩爾（Gordon Moore）, 安迪·葛洛夫（Andy Grove）, 克雷格·貝瑞特（Craig Barrett）以及今天的保羅·歐德寧（Paul Otellini）（截至2011年）。這家公司不止一次地把眼光轉(zhuǎn)向外部，尋找所需人才，而高管權(quán)力的過渡通常是在周密部署下完成的。大衛(wèi)·約菲（David Yoffie）從1989年起就在英特爾的董事會任職，他說，“我們一般都在換屆前十年開始討論，以便認清缺口?！?/p>

英特爾更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業(yè)務變革。比如，1998年葛洛夫卸任時，他仍是一位卓有成效的領(lǐng)導者。如果單純的延續(xù)性是英特爾所關(guān)心的，那么葛洛夫完全能夠工作3年再退休，直到法定的65歲退休年齡。但是，他及時地讓位于貝瑞特，后者通過延展產(chǎn)品線，成功地采取了促進業(yè)務成長的戰(zhàn)略。

的確，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業(yè)務從存儲芯片向微處理器轉(zhuǎn)移的決定，這個決定奠定了英特爾在全球高科技領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。自從歐德寧2005年開始掌舵，公司轉(zhuǎn)向了Atom移動芯片的研發(fā)，這一成果已經(jīng)被廣泛使用在了幾乎所有與網(wǎng)絡(luò)連接的產(chǎn)品中，包括手機、導航系統(tǒng)，乃至能夠下載圖樣的縫紉機上。

通過有序的繼任規(guī)劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應對未來挑戰(zhàn)的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領(lǐng)導隊伍充足時間進行業(yè)務革新，而不用等到利潤下滑，危機在即的時候另作打算。

在短期打算與長期規(guī)劃中取得平衡

打造能力曲線的另一個關(guān)鍵是，確保團隊取得對當下和未來的關(guān)注之間的平衡。2005年時，Adobe收購了Macromedia。時任CEO布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）嚴格考察了手下管理層，以確保他們有能力幫助公司實現(xiàn)年收入100億美元的目標。他發(fā)現(xiàn)，許多高管既缺乏能力，又欠缺實現(xiàn)目標的動力。于是奇曾從Macromedia的領(lǐng)導團隊中選拔人才來擔當重要職位，抽調(diào)的高管數(shù)超過Adobe選出的。這些決策基于Adobe對未來的發(fā)展要求，而不是看哪位高管能滿足當時的能力需要。

奇曾的強硬心腸并非只針對他人。他在52歲時就交出了CEO大權(quán)，將寶座讓給了他長期的副手尚塔拉姆·納拉延（Shantanu Narayen）。那時他還算年輕，而且只在這個職位上出色地任職7年。這個時機在旁人看來有些匪夷所思，但是對Adobe是非常明智的：當時公司正打算迎頭對抗比自己更強的競爭者，例如微軟，因此他們面臨著一系列新挑戰(zhàn)，亟需培養(yǎng)新能力。

合理管理，避免超負荷

最后，通過對高管團隊的合理組織，高績效企業(yè)得以更有效地分配和履行職責。企業(yè)最高領(lǐng)導層的主要任務包括三方面：信息共享、決策咨詢和做出決策。在許多公司里，這三個任務通常由同一個團隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。

從高績效企業(yè)我們觀察到，另一種模式是將三個任務分開，實際上就是創(chuàng)建團隊中的團隊。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團隊會為這些決策制定者建言獻策，參與到重要的決策制定過程的可達上百人。

如何積極管理“人才曲線”？

保證人才儲備

業(yè)務重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養(yǎng)大量準備好迎接挑戰(zhàn)，為新業(yè)務騰飛助力的人才。高績效企業(yè)所采取的途徑或許和業(yè)務下滑前更換高層同樣艱難：它們培養(yǎng)大量人才，確保人才的供給超過目前業(yè)務所需。它們尤其注重培養(yǎng)那些能夠自主開展新業(yè)務的人才，而非守業(yè)人才。在業(yè)務一帆風順時，這種策略不容易被理解，這就解釋了為什么許多公司沒有采取這種做法。

如果員工能在完成工作的同時，對工作進行獨立思考，那么就證明公司擁有充足的人才。許多高績效企業(yè)給員工自由支配的時間（比如谷歌和3M）。此外，公司需要儲備一支替補隊伍，以便管理者參與自我發(fā)展性業(yè)務，而不是只有在緊急需要時差遣他們。高績效企業(yè)常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實際行動，助力人才面對未來的挑戰(zhàn)。

選擇契合型人才

在篩選人才時，高績效企業(yè)會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養(yǎng)的本質(zhì)。這些公司不只是在填補目前的空缺；他們認識到，從長遠來看，員工與企業(yè)文化的契合才能保證員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。

四季酒店是這方面的典范。酒店在雇用時目的明確，那就是尋找能夠視顧客為國王的員工，因為說不定哪天就會有皇族下榻酒店。這家豪華酒店連鎖的CEO 伊薩多·夏普（Isadore Sharp）在他的著作《四季酒店：云端筑夢》（Four Seasons: The Story of a Business Philosophy）中寫到：“我可以把任何人培養(yǎng)成服務生，但是我無法改變根植人心的態(tài)度。我們希望雇用的，是那些做門衛(wèi)也自豪的員工?！?/p>

給予員工成長空間

完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發(fā)展的空間。為了能夠切實地保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內(nèi)容。

公司還可以善加利用組織結(jié)構(gòu)，為員工的成長提供空間。全球工業(yè)產(chǎn)品與設(shè)備制造商伊利諾伊工具公司（Illinois Tool Works）內(nèi)部由800余個商業(yè)單位組成。只要其中一個單位規(guī)模過大（上限為銷售額5000萬美元），ITW就會將這項業(yè)務分離。這樣，年輕員工就有進入管理層的機會。實際上，在ITW我們不難看到20歲出頭的員工管理新業(yè)務。

此外，高績效企業(yè)敢于打破按資排輩的晉升規(guī)則。雷富禮接管寶潔公司之后，需要為苦苦掙扎的北美嬰兒護理部門尋找一名得力管理者。他并沒有從78名高級總經(jīng)理中尋找人選，而是從較低級的管理者中選擇了戴碧涵（Deborah Henretta）。雷富禮的這一舉措獲得了實際效益。戴碧涵扭轉(zhuǎn)了20年來該部門的虧損局面，之后被提拔為集團亞太區(qū)總裁，負責掌管超過40億元的業(yè)務運營。

打破固有局面的方法多樣，但它對于創(chuàng)建組織內(nèi)部豐富的人才儲備至關(guān)重要。ITW、寶潔的領(lǐng)導者為我們做出了表率，這樣做不僅能留住關(guān)鍵人才，也向組織傳達了一個信號：公司不會為了壓縮短期成本，在面對有價值的人才時做出妥協(xié)。

在業(yè)務衰退時，即便最出色的組織也會變得脆弱不堪。事實上，即使在經(jīng)濟形勢最樂觀的時候，企業(yè)也會不時遭遇威脅，包括虎視眈眈的新競爭者、更新?lián)Q代的技術(shù)或者行業(yè)與公司的自然衰退。在面對一切挑戰(zhàn)時，企業(yè)可根據(jù)三條隱藏的S曲線，分別管理好競爭基礎(chǔ)、能力的差異性以及人才儲備。只有進行這樣的自我管理，企業(yè)才能在重塑業(yè)務時搶占有利地位，從而相對輕松地跳躍到下一條S曲線。

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