創(chuàng)業(yè)不需要苦情劇 如何敞亮地解決股權(quán)糾紛？

（原標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)不需要苦情劇，如何敞亮地解決股權(quán)糾紛？）

前兩天我們被《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者 》和《展程 CEO 陳羽翔回應(yīng)：確實(shí)給老韓200萬，創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的股權(quán)承諾 》這兩篇文章刷了屏。

一位創(chuàng)業(yè)者和我們說， “很巧，這類紛爭(zhēng)很多公司都有，特別是掙到錢的公司?！?/p>

通過兩篇文章，我們難以獲取全面的事實(shí)，所以不去論斷人。在這個(gè)節(jié)奏快翻篇也快的世界里，這樁紛爭(zhēng)也許很快就被遺忘。但就事論事的話，這起事件牽涉到合伙人關(guān)系的處理、股權(quán)設(shè)置、CEO 與員工的期待值管理，以及 CEO 如何處理新老員工的關(guān)系等每一位 CEO 都可能面臨的問題。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就像帶一支隊(duì)伍穿越沙漠去尋找綠洲里的寶藏，中間會(huì)遇到許多意料之中和意料之外的波折。

我們和4位初創(chuàng)公司的掌事者聊了聊，作為初創(chuàng)公司 CEO ，如何避免發(fā)生這類糾紛。

我是貼心的文章要點(diǎn)：

信任無價(jià)，人最珍貴。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任感越強(qiáng)，流程可以越來越簡(jiǎn)化。

雖然 “畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時(shí)，書面化非常重要。

引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。

作為 CEO，最好的情況永遠(yuǎn)是你能給的比你承諾的東西多。

CEO 發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍中有人不合適，但卻留著他，很可能會(huì)害死所有人。

CEO 應(yīng)該和公司核心團(tuán)隊(duì)循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識(shí)，然后把承諾落到紙面。

01 “人情歸人情，CEO 還是要對(duì)公司負(fù)責(zé)”

郭達(dá)裕 T社 創(chuàng)始人兼 CEO。畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和劍橋大學(xué)，曾在IDG資本、華巖資本工作。T社是主打T恤定制的在線服務(wù)平臺(tái)，用戶可以在線設(shè)計(jì)T恤、開展眾籌，低成本地推廣品牌。

峰小瑞：這個(gè)事件，你怎么看？

最早看到那篇刷屏的文章，我第一感覺是背后應(yīng)該是有原因的。首先，假如他一開始就是合伙人，身份就是股東。其次，這個(gè)事情這樣公開說，不管對(duì)人和對(duì)公司都挺不利，不是一個(gè)理智的做法。

從 CEO 的角度，一個(gè)員工在公司待七年，如果他給公司貢獻(xiàn)了非常多或有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，公司會(huì)想各種方式把他深度跟公司綁定。期權(quán)就是一種形式，有些情況下，公司可能在第二年就會(huì)安排。如果僅僅是某個(gè)員工沒有期權(quán)，而其它員工有，可能是因?yàn)椋L(zhǎng)遠(yuǎn)來說，公司認(rèn)為這位員工不一定會(huì)給公司帶來比較大的貢獻(xiàn)或價(jià)值。不過，如果這家公司沒有給過任何人期權(quán)，這個(gè)可能是公司在激勵(lì)機(jī)制層面設(shè)置的問題。

投資人通常在決定投一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就會(huì)要求公司預(yù)留期權(quán)池，具體多少可以商量。之后具體怎么分配，可以由董事會(huì)決定。我之前投一些項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)要求創(chuàng)始人預(yù)留期權(quán)池，因?yàn)檫@對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。

這件事情本身，我覺得可能兩邊都有處理不當(dāng)?shù)牡胤?，以及背后可能有各種各樣的原因。但是在媒體上公開撕逼，確實(shí)不算上策，對(duì)當(dāng)事人、對(duì)公司、對(duì)CEO 都不利，還引起各種猜測(cè)與攻擊。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

創(chuàng)業(yè)之初，在什么都沒有的情況下，幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人因?yàn)楣餐男湃魏突ハ嗟恼J(rèn)可在一起干。這些人一般早就會(huì)把股份給談妥，公司大方向上應(yīng)該怎么發(fā)展，每個(gè)人的重要性和分工，一開始就清清楚楚，核心創(chuàng)始人肯定要占最多的股份。

下一步是，當(dāng)你拿投資的時(shí)候，投資人就會(huì)要求創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)放出一部分股份作為期權(quán)池，一部分原因是減少投資人的股份因?yàn)橹笃跈?quán)池的設(shè)立而被稀釋。更重要的原因是，希望公司可以用期權(quán)留住對(duì)公司貢獻(xiàn)大和未來發(fā)展有幫助的人。

期權(quán)池設(shè)好后，并不是立馬分完的。在公司發(fā)展的過程中，需要吸引不同的人才或者獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)公司有大貢獻(xiàn)的員工，會(huì)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分配。

峰小瑞：你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整？

沒有。我們?nèi)齻€(gè)合伙人因?yàn)楦饔兴L(zhǎng)，在創(chuàng)業(yè)最初就明確了分工和股權(quán)比例的分配。比如說我是 CEO，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展層面，所以我的股權(quán)比例最多。隨后我們?cè)O(shè)立了一個(gè)期權(quán)池，我們?nèi)齻€(gè)同比例稀釋。

我們從一開始拿投資的時(shí)候就做了期權(quán)池，在公司快滿一年的時(shí)候，就做了初步的部分期權(quán)規(guī)劃，當(dāng)時(shí)是希望把公司主力綁住。

不過我也發(fā)現(xiàn)，不是所有的人對(duì)于期權(quán)的價(jià)值認(rèn)同是一樣的。有些員工適合給期權(quán)，因?yàn)樗Ｍ疽黄鹂焖俪砷L(zhǎng)，期權(quán)未來升值的空間大；但是有一些人并不了解期權(quán)的價(jià)值或者并不認(rèn)可期權(quán)的激勵(lì)方式，反而覺得短期的現(xiàn)金回報(bào)價(jià)值高。當(dāng)然也有一部分人僅僅只是因?yàn)樯顗毫Α?/p>

所以摸清楚員工最想要什么很重要，有的人看重長(zhǎng)期期權(quán)回報(bào)，有的人更看重短期現(xiàn)金收益。我們也可以用相應(yīng)的方式留住員工和獎(jiǎng)勵(lì)人才。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

一個(gè)人選擇加入創(chuàng)業(yè)公司或一家大公司，其實(shí)跟他的個(gè)人需求相關(guān)。比如說，有人覺得加入一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，可以快速成長(zhǎng)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但長(zhǎng)期回報(bào)可能更高，因?yàn)闀?huì)拿到期權(quán)。也有人希望有一個(gè)穩(wěn)定的工資和清晰的職業(yè)路徑，可能會(huì)選擇大公司。

從公司和創(chuàng)始人的角度去說，要不要給一個(gè)員工期權(quán)，涉及到很多方面。期權(quán)的分配是需要跟董事會(huì)匯報(bào)的，是需要股東們商議決定的，所以這個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)和所能獲得的期權(quán)數(shù)量是需要有理可依的。并不說 CEO 單方面就可以全權(quán)決定的，任何口頭承諾或者感情之言都是沒用的，需要落實(shí)到文件上面。

如果一名核心員工對(duì)期權(quán)抱有很高的期望值，我們就會(huì)明確告訴他對(duì)他的期望，以及他要維持干勁，繼續(xù)提升，還要跟上公司的節(jié)奏和成長(zhǎng)的步伐，不然他的期望可能會(huì)落空。

一般情況下，一位員工要離職，如果他的期權(quán)已經(jīng)完全成熟，或者分手方式相對(duì)平和，公司可以選擇把他的股份回購回來，回購的價(jià)格要么是董事會(huì)決定，要么基于公司的估值打個(gè)折扣。

回購股份對(duì)創(chuàng)業(yè)公司是有幫助的，因?yàn)橐粢恍┢跈?quán)吸引后面加入的人才。對(duì)員工而言，本身也不是壞事，至少通過工作獲得了一些財(cái)務(wù)回報(bào)。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會(huì)怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請(qǐng)他走還是怎樣？

我現(xiàn)在還沒有遇到這樣的情況，但我認(rèn)為可以有幾種做法。如果這個(gè)人的專業(yè)能力跟不上公司發(fā)展，我會(huì)看他是不是有管理能力。

專業(yè)能力和管理能力還是有差別的。一個(gè)人在公司待的時(shí)間長(zhǎng)，他對(duì)公司的運(yùn)營和整體的發(fā)展會(huì)更了解，如果他有管理能力，會(huì)請(qǐng)他轉(zhuǎn)管理崗，還是有可用之處。

假設(shè)他是純專業(yè)人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更強(qiáng)的人進(jìn)來，然后自然淘汰。如果這個(gè)人他只是把公司當(dāng)成一個(gè)養(yǎng)老的地方，變得不符合我們的要求，我就會(huì)勸退。

人情歸人情，作為 CEO 還是要對(duì)公司股東和全體員工負(fù)責(zé)的。如果我不對(duì)這個(gè)人狠一點(diǎn)，公司里這種情況可能越來越多，因?yàn)閹讉€(gè)人傷害全公司和投資人的利益其實(shí)不太好。

峰小瑞：假如你是這位二號(hào)員工韓東輝，你會(huì)怎么處理這件事？

如果我是他，當(dāng)初選擇加入創(chuàng)業(yè)公司，我就會(huì)清楚認(rèn)知到有各種風(fēng)險(xiǎn)和潛在的問題。當(dāng)我證明了我的價(jià)值和能力，可能會(huì)在第二年或第三年的時(shí)候跟老板談期權(quán)。如果我很早就知道現(xiàn)在公司暫時(shí)不會(huì)給期權(quán)，至少我要有短期現(xiàn)金回報(bào)，會(huì)爭(zhēng)取和我市場(chǎng)價(jià)值相匹配的薪酬。

如果我早期沒有想清楚，現(xiàn)在發(fā)生這個(gè)事情，我會(huì)選擇積極溝通，好聚好散，消除對(duì)大家的不良影響。畢竟還年輕，有機(jī)會(huì)再選擇，就當(dāng)作給未來的一個(gè)教訓(xùn)。

02 “所有的道義問題最后都是成本問題”

一家內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人

峰小瑞：這件事你怎么看？

從法律上講，這家公司其實(shí)沒什么問題，因?yàn)闆]有白紙黑字。但法律歸法律，道義上，兩方期待值沒管理好。一方覺得，我當(dāng)年降薪來和你創(chuàng)業(yè)，我追求的回報(bào)是未來可能幾十倍的回報(bào)，你不給我期權(quán)，這不合理。一方覺得我已經(jīng)給你200萬了，你還想怎么樣。作為 CEO，最好的永遠(yuǎn)是你承諾的東西比自己能給的少一點(diǎn)，這樣才能超出員工的預(yù)期。

股權(quán)糾紛這個(gè)問題在創(chuàng)業(yè)圈不是第一次發(fā)生。所有的道義問題最后都是成本問題。對(duì)于不同人來講，誠信的成本其實(shí)是不一樣的。這只是我個(gè)人的意見，我不從道德上來評(píng)價(jià)某些人。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？股權(quán)啟動(dòng)、釋放的時(shí)間點(diǎn)、技術(shù)細(xì)節(jié)？

分享下我們公司的情況。我們之前沒有給老員工承諾股權(quán)。我跟他們口頭講過一次，但他們其實(shí)也沒有放在心上，但后來我做了 Excel 表格，把大家以后可能會(huì)分配的股權(quán)比例都在表格里面標(biāo)注清楚了。我們?nèi)诹?A 輪之后，還沒有做股權(quán)分配，一個(gè)原因是我們不確定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的話，我們之前做股權(quán)分配的話相當(dāng)于在浪費(fèi)精力，所以我們之前關(guān)于股權(quán)分配的文件一直沒有發(fā)給老員工。

直到有一位員工因?yàn)榧依镆泼竦絿?，要離開公司，這個(gè)時(shí)候我想起來，這位老員工在公司是有股權(quán)的。他在公司4年，有40萬的股票，我們?cè)瓉矶ǖ氖撬ぷ?年之后可以兌現(xiàn)股權(quán)，按道理應(yīng)該兌現(xiàn)了。這個(gè)時(shí)候我們就主動(dòng)跟他講，他在公司有期權(quán)，要不要兌現(xiàn)。他如果要兌現(xiàn)我們就把現(xiàn)金給他，就當(dāng)一筆獎(jiǎng)金。后來我們就給了他大概 13 萬人民幣。

這個(gè)事情并不全是道德問題，我相信我這么做一定會(huì)傳到其他同事的耳朵里面，這會(huì)讓我們公司里面員工之間的信任感足夠強(qiáng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任感越強(qiáng)，流程可以越來越簡(jiǎn)化，不見得我非得白紙黑字。

但是馮大輝那個(gè)事兒出來之后，我的同事也會(huì)在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)的文章，當(dāng)時(shí)我心里面就有點(diǎn)兒緊張，我估計(jì)我團(tuán)隊(duì)的員工心里面對(duì)于股權(quán)分配這件事情可能也沒譜。這些事情讓我意識(shí)到不能再拖延關(guān)于股權(quán)分配的問題了，于是讓大家簽署了股權(quán)分配的文件，我自己也在協(xié)議上簽名，讓大家放心，我不會(huì)賴賬。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

在這個(gè)事件里，如果公司覺得這位老員工在態(tài)度和能力上有問題，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷把他辭退。其實(shí)給他 200 萬的時(shí)候，是讓他離開公司的最佳時(shí)機(jī)。那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)雖然大家有些不痛快，但如果能及時(shí)了結(jié)掉還是可以做朋友的。大家不合適了，好聚好散，給你一兩百萬也對(duì)得起你的付出。而不是說，老板給了員工錢以后，心里面還是不痛快。

人一般會(huì)高估自己對(duì)別人的價(jià)值和奉獻(xiàn)，低估別人對(duì)自己的價(jià)值和貢獻(xiàn)。這種相互之間的衡量可能不太靠譜，那干脆用考評(píng)的形式固化下來。

可以設(shè)置說，給員工打分，達(dá)到多少分之后可以分配股權(quán)，達(dá)不到之后就不給你。

老板心里面可能會(huì)覺得，你這么差勁我還留住你，我對(duì)你夠意思了，你還想要股份那就太過分了。但是那個(gè)人也會(huì)想，我忠心耿耿跟了你 7 年。這兩邊互相的預(yù)期是完全不一致的。雙方都覺得在幫對(duì)方的忙，但又都互相不領(lǐng)情。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會(huì)怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請(qǐng)他走還是怎樣？

我有一個(gè)朋友經(jīng)常跟我抱怨他的員工，我自己聽著聽著也開始煩了。我對(duì)他說：“你這個(gè)時(shí)候沒有把他開除，你覺得是在幫他，但其實(shí)是在浪費(fèi)雙方的時(shí)間，他在你這邊做的不好，不代表他在別人那邊做的不好?！?你不欣賞他，你又不愿意給他升職加薪，但他真的就缺你這份工作嗎？說不定人家在其他地方早就高就了，你這不是在害他嗎？

因?yàn)?CEO 要對(duì)公司負(fù)責(zé)，你帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司，就好像你帶領(lǐng)一個(gè)隊(duì)伍穿越沙漠尋找綠洲，發(fā)現(xiàn)綠洲下面蘊(yùn)藏的寶藏。你發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍中有人不合適，但卻不拒絕他，很可能會(huì)害死所有人，你要對(duì)這只隊(duì)伍負(fù)責(zé)。

有句話叫做：慈不掌兵，你對(duì)一個(gè)人過于仁慈其實(shí)是對(duì)你團(tuán)多以及你所做事情的殘忍。老板按照勞動(dòng)法給這個(gè)人足夠的補(bǔ)償，果斷地解決這件事情，其實(shí)就夠了。

峰小瑞：配偶其實(shí)是一個(gè)家庭的合伙人，作為創(chuàng)業(yè)者，你認(rèn)為配偶在你創(chuàng)業(yè)過程中合適的參與的程度是怎樣的？

不添亂就是最大的支持。我個(gè)人比較忌諱配偶介入工作。我們每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)，要對(duì)自己的決定有真正的思考，其他人可以提建議。

03“信任無價(jià)，人最珍貴”

小關(guān) 清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金融系，曾在巴黎藍(lán)帶廚藝學(xué)院學(xué)習(xí)法式西點(diǎn)，后赴日本學(xué)茶，尋找最好的抹茶。2016年初創(chuàng)立品牌關(guān)茶，暢銷書《向前一步，就不再怕了》作者。

峰小瑞：這個(gè)事件對(duì)你來說有沒有什么啟發(fā)？

我覺得這件事情里，二號(hào)員工他老婆絕對(duì)是個(gè) “厲害的人” 。我當(dāng)時(shí)看到她為她老公求工作的時(shí)候，當(dāng)時(shí)就想一旦這件事被媒體界翻牌，他老公這份工作算是難找了，因?yàn)檎l會(huì)期待一個(gè)不懂得規(guī)則的人、老婆又如此 “厲害” 的人進(jìn)入自己的團(tuán)隊(duì)呢。萬一哪天又有糾紛，他自己還沒弄白咋回事兒就又捅出來了。

我的感觸是，信任無價(jià)，人最珍貴。對(duì)于創(chuàng)業(yè)，這八個(gè)字無論如何都是最重要的。

最大的啟發(fā)是我要跟我的核心團(tuán)隊(duì)循序漸進(jìn)地深化股權(quán)結(jié)構(gòu)的常識(shí)，然后把我的承諾落到紙面，讓他們安心。因?yàn)橐粋€(gè) CEO 的信用或價(jià)值，是通過不斷的兌現(xiàn)承諾來實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)來說是這樣，對(duì)庫房打包員來說也一樣，你把承諾給他們的 100 塊獎(jiǎng)金兌現(xiàn)了，對(duì)他們來說都是特別大的鼓勵(lì)。

峰小瑞：你們公司的股權(quán)設(shè)置是否經(jīng)歷過調(diào)整？

我的情況有點(diǎn)特殊，當(dāng)時(shí)我在巴黎藍(lán)帶讀甜品師，在國外無法建立自己的團(tuán)隊(duì)，我靠著寫公眾號(hào)建立自己的種子用戶群。公司建立的時(shí)候，入資、產(chǎn)品研發(fā)、營銷和種子用戶的積累，渠道和資源的重組搭建，其實(shí)都是孤軍奮戰(zhàn)完成的。

后來有我的讀者和同學(xué)陸陸續(xù)續(xù)地加入我，想要跟我一起來做這件事，我們一起走上了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的艱苦歷程，我十分感激，所以給了我當(dāng)時(shí)的二號(hào)員工以 1 萬塊錢一股的對(duì)價(jià)（跟我一樣，無溢價(jià)）、以 10 萬塊錢置換 10% 的股權(quán)的權(quán)利。他一方面認(rèn)為這個(gè)價(jià)格高了，另外一方面認(rèn)為這個(gè) 10% 的股權(quán)少了，他認(rèn)為他可以給更多的錢拿更多的股權(quán)，讓我告訴他為什么給他 10%，這個(gè) 10% 是怎么算出來的。

我覺得這是無知的表現(xiàn)，卻也無法解釋通。雖然看起來是大家一起把這個(gè)事頂起來了，但是不可否認(rèn)的事實(shí)是，這個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人只有一個(gè)，且最初并沒有合伙人，而且那時(shí)已經(jīng)到了一個(gè)應(yīng)該給員工期權(quán)而不是以相同對(duì)價(jià)入股的階段，二號(hào)員工不等于聯(lián)創(chuàng)。

后來我馬上啟動(dòng)了融資，然后獲得了峰瑞資本和天圖資本合伙人的數(shù)百萬天使輪投資，那個(gè)時(shí)候公司的估值就是 3000 萬。而在同一個(gè)月里，我的二號(hào)員工因?yàn)橄?10 萬換 10% 股權(quán)又貴又少，離開了公司。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

其實(shí)我們都知道，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面真正懂得股權(quán)架構(gòu)也真正知道合理的獲得什么樣股權(quán)的人其實(shí)是寥寥無幾的。大家真的不懂，哪怕是創(chuàng)始人，第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候?qū)竟蓹?quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)也一定是模糊的。一個(gè)正規(guī)的公司行為和家里人一起做小買賣是兩碼事。

最早加入公司的員工，都有可能變成公司股份員工，以及未來的高管。但他們不是創(chuàng)始人，他們?cè)诩尤雱?chuàng)業(yè)公司之前，可能不會(huì)主動(dòng)去了解創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)架構(gòu)。但是作為創(chuàng)始人，你必然會(huì)遇到這樣的問題，你就要去解釋，你就要說明白什么叫做拿錢入股，那是什么階段要做的；什么叫做期權(quán)，代表什么，可以怎么兌現(xiàn)。不然在他不明白的情況下付出的越多，期待的越多，到時(shí)候沒有得到他期待的，心理落差就會(huì)特別大，團(tuán)隊(duì)就不穩(wěn)定。

一定要把各自的期望值講清楚，并落到紙面，雖然落到紙面在流程上需要時(shí)間。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會(huì)怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請(qǐng)他走還是怎樣？

相較于直接把這些老人給辭退，我傾向于視能力給一個(gè)適合的崗位。就像馬云最開始 18 個(gè)員工，現(xiàn)在有的可能職位不高，但仍然是公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員之一。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展迅速，至于在什么崗位上拿什么樣的薪水，完全跟個(gè)人學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)速度有關(guān)系，要坦然接受這個(gè)事，因?yàn)槊總€(gè)人的資質(zhì)不同。

但是對(duì)于公司的基因和血脈來說，每一個(gè)人都是重要的，從最初我在開會(huì)的時(shí)候，我會(huì)經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)：公司越大進(jìn)來的優(yōu)秀的人越多，哪怕以后我覺得我自己都跟不上了，我?guī)Р涣藞F(tuán)隊(duì)往前跑，我會(huì)給自己請(qǐng)一個(gè) CEO。對(duì)于他們來說也是一樣的，有更優(yōu)秀的人進(jìn)來，就抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，但是不會(huì)改變他們公司基因創(chuàng)造者的身份。

現(xiàn)在我們公司還比較初期，是給大家塑造價(jià)值觀最好的時(shí)候，我會(huì)和員工講，大家的一切價(jià)值觀，都是要為了公司的大局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益好。

峰小瑞：假如你是這位二號(hào)員工韓東輝，你會(huì)怎么處理這件事？

我會(huì)先去找律師問一問，到底是我錯(cuò)了，還是我是有理的，以及自己有沒有資格要股權(quán)。這種事如果是自己無知和想當(dāng)然，就不能怪人家無情無義。

CEO 看這件事的角度一定和普通員工不同，股權(quán)這種東西別人給的和你自己要的是兩回事。如果能力夠高，不可替代性很強(qiáng)，CEO 為了留住你就會(huì)主動(dòng)給股權(quán)，他可能給的比你期待的要高很多。但是假如說你為了要爭(zhēng)取自己的利益，自己去要，你可能一點(diǎn)都拿不到。公司行為理性客觀，不是靠兄弟情義談出來的。

開始接觸資本后，我自己必然也要了解公司與股權(quán)常識(shí)，然后設(shè)計(jì)合理的架構(gòu)。其實(shí)融資也是幫助創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)了解股權(quán)架構(gòu)的過程。如果創(chuàng)業(yè)者是第一次創(chuàng)業(yè)，并且不融資，可能很難主動(dòng)或被動(dòng)地了解股權(quán)架構(gòu)的事，直到出現(xiàn)問題的那一天。在融資的過程中，通過跟財(cái)務(wù)顧問和法律顧問接觸和探討，都會(huì)學(xué)習(xí)到很多 “創(chuàng)業(yè)的常識(shí)”。

04 擁抱變化

李杰 i 背調(diào)創(chuàng)始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼、做過HR。i背調(diào)希望把雇前背景調(diào)查變得更簡(jiǎn)單更有價(jià)值，讓國內(nèi)的職業(yè)信用環(huán)境更美好。

峰小瑞：這個(gè)事件，你怎么看？這個(gè)事件對(duì)你來說有沒有什么啟發(fā)？

我們無法掌握這件事情的實(shí)情，所以很難評(píng)價(jià)孰是孰非。但這個(gè)事件反映的問題很有警示和啟發(fā)意義：

（1）從組織發(fā)展角度來看，企業(yè)發(fā)展過程中的最大挑戰(zhàn)之一在于，如何讓公司的核心團(tuán)隊(duì)始終都保持高戰(zhàn)斗力和高凝聚力。

（2）即使是初創(chuàng)公司，也應(yīng)該從一開始就建立和統(tǒng)一核心價(jià)值觀。

（3）雖然“畫餅?zāi)芰Α?是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權(quán)期權(quán)事宜時(shí)，書面化非常重要。

峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

拉人合伙創(chuàng)業(yè)，往往拉的是熟人，個(gè)人覺得股權(quán)分配上需要思考幾個(gè)原則：

（1）一個(gè)未來能夠做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少；一個(gè)做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一無是處。所以在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，創(chuàng)始人應(yīng)該考慮怎么樣的分配方式能夠調(diào)動(dòng)起其他合伙人以及員工的積極性把蛋糕做大；做大后，如何讓他們真正分享到不錯(cuò)的勝利果實(shí)。如果發(fā)自內(nèi)心不這么想的創(chuàng)始人，往往越往后期，真心肯追隨的人越少。

（2）股權(quán)需要相對(duì)集中，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人手上至少需要51%以上的股份。過于分散或均等的股權(quán)很不利于實(shí)際經(jīng)營中的決策以及后續(xù)融資。

（3）一定要書面化，書面化之前最好能咨詢下身邊的律師朋友，獲取一些細(xì)節(jié)上的建議。

峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做？

（1）最核心的是塑造文化和價(jià)值觀。很多人會(huì)認(rèn)為初創(chuàng)公司談文化和價(jià)值觀為時(shí)過早，但從我的 HR 從業(yè)心得來看，只要有團(tuán)隊(duì)，不論大小，文化和價(jià)值觀越早塑造越好。有了明確的價(jià)值觀，然后落地到每個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工的日常工作中去。這樣創(chuàng)始人和員工對(duì)于工作結(jié)果和得失的期望值才有可能逐步趨于一致。

（2）創(chuàng)始人不能做老好人，引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。

（3）創(chuàng)始人需要畫藍(lán)圖繪未來，但在涉及員工具體利益時(shí)，不要過度承諾。一旦承諾，就要想盡辦法實(shí)現(xiàn)。

峰小瑞：當(dāng)感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會(huì)怎么與之溝通，妥善處理？是當(dāng)機(jī)立斷請(qǐng)他走還是怎樣？

我們公司的其中有個(gè)價(jià)值觀是 “擁抱變化” 。很多人都聽過這個(gè)被定義在阿里文化 “六脈神劍” 中的 “擁抱變化”，但并不知道其本質(zhì)含義。

絕大部分人其實(shí)都是普通人，只要是普通人，往往在變化來臨的時(shí)候會(huì)條件反射地抵觸。而 “擁抱變化” 則倡導(dǎo)人們?cè)谟龅阶兓蚶щy的時(shí)候，要用積極的心態(tài)去面對(duì)、去克服；更深層次的，我們?nèi)绾文苋ブ鲃?dòng)打破舒適區(qū)，去創(chuàng)造變化甚至創(chuàng)新。

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