王石和萬科敗在情商:不懂國企規(guī)矩 又無私企殷勤

（原標(biāo)題：王石和萬科敗在了情商）

（本文刊發(fā)于《中國經(jīng)濟(jì)周刊》2017年第16期）

《萬科模式——控制權(quán)之爭與公司治理》

推薦指數(shù)：★★★★

作者：華生

出版社：東方出版社

作者簡介：

華生

知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，長期從事中國發(fā)展與改革的體制機(jī)制設(shè)計(jì)研究，被譽(yù)為影響我國經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程的三項(xiàng)重要變革，即價(jià)格雙軌制過言渡機(jī)制、國有資產(chǎn)管理體制及股權(quán)分置改革的主要提出和推動(dòng)者之一，近年來著力于農(nóng)民工市民化的機(jī)制設(shè)計(jì)與應(yīng)用?，F(xiàn)任東南大學(xué)、武漢大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師。曾獲孫冶方經(jīng)濟(jì)科學(xué)獎(jiǎng)、中國經(jīng)濟(jì)理論創(chuàng)新獎(jiǎng)、首批“國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的專家”等。

萬科股權(quán)控制權(quán)之爭及股東與董事會(huì)、管理層和事業(yè)合伙人的激戰(zhàn)，一波三折，爭論的核心最終歸結(jié)到公司治理結(jié)構(gòu)和資本市場規(guī)范的制度建設(shè)問題。作為萬科之爭的當(dāng)事人和焦點(diǎn)人物之一，華生親歷其中又不失研究者身份的理性意見。本書中，華生詳細(xì)講述了萬科之爭的始末，對(duì)國企改革和上市公司治理發(fā)表獨(dú)到見解和建議，并將中國內(nèi)地與其他國家和地區(qū)的公司治理情況做了對(duì)比分析，提出了改進(jìn)中國上市公司治理與證券市場規(guī)范的制度設(shè)計(jì)建議。

幾個(gè)小時(shí)的董事會(huì)開到最后，我自己覺得已經(jīng)聽明白了萬科管理層和華潤方面各自的真實(shí)訴求。在對(duì)立的雙方中被迫選邊站，首先要看誰的立場更有道理，更符合公司和股東的整體利益。

就萬科管理層來說，他們的訴求應(yīng)當(dāng)說始終比較一致，其站位也可以說是“司馬昭之心，路人皆知”。從光明面說，他們是為了繼續(xù)保持在一個(gè)規(guī)范的現(xiàn)代公司治理框架下自主經(jīng)營的獨(dú)立性。從陰暗面講，是管理層想長期地保持自己對(duì)公司運(yùn)行的實(shí)際控制權(quán)。不過平心而論，管理層的這個(gè)私心也只是維持現(xiàn)狀，而萬科這幾十年的脫穎而出正是因?yàn)檫@個(gè)“私心”，其也提供了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家對(duì)公司成功和偉大的不懈追求、與時(shí)俱進(jìn)的應(yīng)變和創(chuàng)新，以及為了企業(yè)的輝煌而自我激勵(lì)自我約束的持續(xù)動(dòng)力。這才使萬科從當(dāng)初一個(gè)不起眼的地方小企業(yè)發(fā)展成為中國乃至世界上最大的房地產(chǎn)公司之一。因此他們的這點(diǎn)私心與公司發(fā)展并無實(shí)質(zhì)沖突。用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語來說，他們與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)相容。

這就如亞當(dāng)·斯密說市場經(jīng)濟(jì)一樣，正是因?yàn)橐揽咳说淖岳?，社?huì)上千千萬萬的人才盡心盡力自愿地為滿足他人的需要而勞作，辛勤地提供別人需要的產(chǎn)品和服務(wù)以換取自己的利益，結(jié)果反而達(dá)到了資源配置最優(yōu)的境界。再說這次整個(gè)事件也確實(shí)并非因他們而起，只是因?yàn)椤耙靶U人”入侵，敵意收購，他們被迫防守反擊。當(dāng)原來的第一大股東華潤無力或不愿進(jìn)一步支持時(shí)，才去尋找新的同盟者。他們的最大問題就是其標(biāo)桿領(lǐng)頭人王石，他雖然曾經(jīng)對(duì)萬科的發(fā)展起了關(guān)鍵作用，但近些年來在光環(huán)照耀下有些自覺不自覺地飄飄然。特別是在這次股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，應(yīng)對(duì)失當(dāng)，出言輕率，樹了許多不應(yīng)該樹的敵，加重了萬科的困境。

寶萬之爭出乎所有人意料地演變?yōu)槿A萬之爭，還緣于以王石為首的萬科管理層對(duì)自己原來賴以生存的生態(tài)即與華潤集團(tuán)的關(guān)系處理失當(dāng)。須知原第一大股東華潤“大股不控股，支持不干預(yù)”的態(tài)度，既與當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)氛圍有關(guān)，也與前幾任華潤掌門人的個(gè)人性格、判斷和偏好取向直接相關(guān)。萬科的管理結(jié)構(gòu)在全國的國企作為第一大股東的公司中幾乎是個(gè)孤例。萬科的管理層絕對(duì)不能習(xí)慣成自然，覺得過去的慣例也就是今天的必然。由于國企是全民所有制的企業(yè)，而全體人民不可能自己來管，通常是由政府及其官員管理。因而國企開門主要是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，關(guān)起門來，就是人人都要對(duì)本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。這樣極易形成真正的內(nèi)部人控制。所以我們看到在行政化管理的有些國企中，往往“一朝天子一朝臣”。搞壞了關(guān)系，惹惱了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，什么國家利益股東利益都可以是放在嘴上的，給人穿起小鞋來可以不惜代價(jià)。在這種對(duì)上負(fù)責(zé)的行政管理體制中，干得好不好至多是能力問題，同時(shí)也可推給天災(zāi)人禍。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度如何，那是立場問題，說大就大到天上。以王石的高調(diào)做派，與現(xiàn)任新領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞僵，并不奇怪。特別是這新一代華潤領(lǐng)導(dǎo)并沒有與萬科長期交往的經(jīng)歷和相互理解，其對(duì)萬科管理層各種也許不大但令人惱怒的不恭和輕慢的反感難免會(huì)日積月累。這就會(huì)動(dòng)搖萬科治理結(jié)構(gòu)的根基。

萬科待人接物的態(tài)度完全是現(xiàn)代企業(yè)冷冰冰的成本和效率考慮，能省事就省事，對(duì)此我早有切身體會(huì)。我覺得自己好賴也算個(gè)人物，別人花多少錢請(qǐng)我去外地開會(huì)我都一概拒絕，但這些年我到深圳去開萬科董事會(huì)，多早多晚到機(jī)場，只有一個(gè)一言不發(fā)的司機(jī)把我直接送住處。萬科從上到下，連個(gè)人影都見不著，電話問候也沒有，更不用說其他照顧服務(wù)了。咱是可以忍了，自愿的嘛。但有些國企大家知道，尤其領(lǐng)導(dǎo)出動(dòng)，沒有親自迎來送往、恭敬伺候，那真是不想干了。萬科的管理層大模大樣慣了，自詡自己是治理結(jié)構(gòu)和文化獨(dú)特的現(xiàn)代企業(yè)，既不懂國企的規(guī)矩，又沒有私企的殷勤。更要命的是，萬科把法規(guī)中可以或應(yīng)該預(yù)先知會(huì)和請(qǐng)示的事項(xiàng)本著法無規(guī)定皆自主的精神，統(tǒng)統(tǒng)自己就做主辦了。雖然華潤方面多次表示不悅，后來甚至大動(dòng)干戈告到監(jiān)管部門，雖總是因難以裁量定論而不了了之，但身為大股東的領(lǐng)導(dǎo)不滿則可以想見。其實(shí)許多大事乃發(fā)軔于末節(jié)。中國過去講關(guān)系，現(xiàn)在更時(shí)髦的名詞叫情商，往往更決定成敗。從這個(gè)意義上說，如果王石等萬科管理層最后打敗這一仗，一朝崩潰四散，這將是萬科從此走入下坡路的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也可以說是成也蕭何敗也蕭何。

進(jìn)一步分析，萬科當(dāng)時(shí)倉促停牌，沒有預(yù)告原第一大股東華潤，也沒有迅速召開董事會(huì)通報(bào)和決策，這是很大的失誤。為了自保并在無具體可靠的重組標(biāo)的情況下火速停牌，是為自己過去一系列輕敵和失誤付代價(jià)。但這種準(zhǔn)備不足與無明確并購標(biāo)的的長期停牌，應(yīng)當(dāng)說至少不符合公眾股東的短期利益(因?yàn)橹虚L期看，就如我曾撰文指出的，即便寶能收購萬科最后成功，也只利于少數(shù)敢于投機(jī)冒險(xiǎn)并及時(shí)獲利了結(jié)的人，絕大多數(shù)萬科股東最后會(huì)因公司衰落而受損，因?yàn)閷毮芗热辉诘禺a(chǎn)上做得只是一般，我們實(shí)在無法認(rèn)為他們控盤會(huì)比現(xiàn)在萬科管理層干得更好)。果然，萬科在情急停牌后，病急亂投醫(yī)，找過包括華潤置地在內(nèi)的各個(gè)重組對(duì)象，均先后告吹，就是驗(yàn)證。

萬科不幸中的最大幸運(yùn)在于，其最后找到的深圳地鐵反而恰恰是最理想的合作對(duì)象。這真應(yīng)了那句“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫”。因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)市場經(jīng)過這近20年的飛速發(fā)展，正面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)和變盤。萬科這家房地產(chǎn)市場1.0時(shí)代的恐龍，能否在2.0時(shí)代還能生存乃至鳳凰涅槃，能否抓住大城市圈時(shí)代軌道加物業(yè)的先機(jī)，確實(shí)至關(guān)重要。這還不用說，萬科、深圳地鐵以及原先的敵意收購人寶能都正好同在深圳市的地盤上，光是與深鐵聯(lián)姻，如果不與華潤對(duì)立，就已經(jīng)可以震懾寶能三思而行。有這樣的運(yùn)氣，應(yīng)當(dāng)說具有相當(dāng)?shù)呐既恍?。這樣的機(jī)遇，可以說暗示萬科氣數(shù)未盡，也可以說已明示其命懸一線。

（本文節(jié)選自本書正文，有刪改，標(biāo)題為編者所加）

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