對話多點Dmall劉桂海：多點不是物美電商部，要做萬億級交易平臺

（物美聯(lián)想橋店）

在“新零售”概念的呼喚下，又一家傳統(tǒng)超市加入了試驗者的隊伍。繼阿里推出盒馬鮮生、永輝上線超級物種之后，由多點Dmall幫助物美改造的物美聯(lián)想橋店上周在京正式試運營。

走進物美聯(lián)想橋店后發(fā)現，這家新零售體驗店有很多創(chuàng)新之處。過去冗雜的超市不僅貨架變得更簡潔明了，超市內還新添了用餐區(qū)域，超市內工作人員也有很大的精簡。

體驗店內，自由購和秒付這兩個由多點Dmall重點打造的功能，讓支付變得更便捷。

自由購是指打開了多點APP，點擊自由購標志，屏幕上出現了掃描框，將掃描框對準商品包裝上的商品碼，軟件出品牌及價格。手機端付款后，經過防損口，向防損口工作人員出示付款碼，由工作人員對購買商品進行核對后，就可以出超市。

秒付則是是指顧客開通手機支付功能，手動搖出會員碼，收銀員掃描會員碼后，無需跳轉，即可完成支付、會員積分兩項需要在銀臺操作的步驟。

不僅如此，多點Dmall還通過大數據幫助物美進行選品優(yōu)化，現在物美聯(lián)想橋店店內SKU從13000個降到了11000個，設置了快速周轉的前置倉，復用且提升了店內原本的運行效率。更令人驚訝的是，店內工作人員降低了30%，面積降低了50%，但是零售額卻沒有下降反而還有小幅提升。

多點Dmall合伙人劉桂海在接受專訪時表示，比起“創(chuàng)造一個新世界”，多點Dmall目前采用的方法是“改造舊世界”。與阿里直接推出盒馬鮮生、永輝自建超級物種不同，物美采用的是跟多點Dmall合作的方式推出自己的新零售旗艦店。

劉桂海還回應了近期外界關心的多點Dmall高管人事變更問題以及多點Dmall與物美之間的關系問題。

劉桂海說，“多點Dmall的合伙人機制兩年來保障了企業(yè)正常運營。多點Dmall出發(fā)點是要做一個為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺。物美是一個很好的試驗場，但多點Dmall并非物美的電商部門。我們對自己的期待是要做萬億級交易平臺?！?/p>

（多點Dmall合伙人劉桂海）

以下是專訪實錄：

1、外界一直把多點Dmall看作是一家賣生鮮的公司，或者理解成是一家零售公司，您要如何定義多點Dmall？

商業(yè)模式這個問題，我覺得要澄清兩點。第一，大家把我們和生鮮電商放在一起的話，我認為是不劃等號的。第二，把我們和京東到家的放一起類比，同樣也不合適。

多點Dmall其實有兩塊模式，一是為零售企業(yè)提供完整的電商解決方案，二是著重幫助門店去提升效率，改善用戶體驗。我們畢竟還是一個線上購物平臺，我還會有其他的就是獲取顧客的來源，但是這樣的話其實我和門店就會形成“1+1”的效果。

好多人說我們是一個技術公司，我說也可以這么理解。因為公司有300個軟件工程師，這300個人有60%和70%是BAT和京東來的。我們每個月在這一塊的成本有上千萬。不包括服務器、那些軟件、帶寬什么的不包括這一塊。所以這個是一直在增加的。接近一半的錢燒在了技術系統(tǒng)，現在總共有300多個大大小小的子系統(tǒng)，構成了完整的電商解決方案，而且300多個子系統(tǒng)實際在運行中。

2、能不能概括一下物美聯(lián)想橋店與傳統(tǒng)店面相比有哪些最核心的升級，在這個過程中，多點提供了哪些價值？

多點Dmall對物美的改造主要集中在兩個方面。

一方面，多點Dmall為新零售門店提供了倉配售一體化服務，進而整體提升店內的運行效率。大數據幫助商家進行選品優(yōu)化，提高了店內的坪效。設置了快速周轉的前置倉，提升了店內原本的運行效率，并節(jié)約了成本，同時配合電子價簽的實時更新功能，可以幫助門店及時補貨、快速揀貨。通過提供配送服務，讓整個店的輻射半徑直接可以覆蓋周邊3公里，增加了線上顧客的場景，提升了復購和轉化率。

另一方面，用戶購物體驗也得到優(yōu)化。通過增加多點自由購業(yè)務的推廣和引導比重，吸引顧客使用自由購功能結賬，緩解了用戶排隊結賬的困擾。針對堂食服務，增加自由購二維碼驗證區(qū)，方便用戶在堂食時可以隨拿隨買、隨買隨用。

3、今天來到多點Dmall改造的物美聯(lián)想橋店，發(fā)現其中特別有意思的兩個功能是自由購和秒付。為什么要做這兩個功能，自由購和秒付的產品解決方案是怎樣的，目前每天使用情況和使用人群是怎樣的？

做秒付和自由購核心是，店內效率要提升。我們當時觀察，實體零售一大痛點是收銀，所以做了這兩個功能。5月份上了秒付這個功能之后，收銀員至少可以減少30%到40%，現在每天自由購的定單北京地區(qū)可以做到17-18到萬單，人次在15萬左右。

自由夠和秒付使得整體的會員年齡平均年齡下降了3歲。還有一個有意思的現象是，目前為止，60歲以上的自由購顧客幾乎沒有。年輕用戶，尤其是90后是自由購的第一大群體，其次是80后，再是70后?，F在傳統(tǒng)零售業(yè)其實來客數是在下降的。但現在物美30歲以下會員占比已經達到了40%。傳統(tǒng)的零售企業(yè)主要的吸引老年人，但年輕人消費能力強，是零售業(yè)的未來。

（物美聯(lián)想橋店加入了餐飲區(qū)域）

4、自由購和秒付是不是也和我們的會員體系建立有關？這背后是不是會有很多數據挖掘和數據建模，對日后和其他品牌零售商的合作會起到作用？

做自由購和秒付另一個原因在于，便于將實體會員升級為電子會員，對會員進行管理，保障了會員粘性，形成營銷閉環(huán)，而且可以進行數據積累。以前這個顧客來了，又走了，顧客離開了門店去了哪里，對于門店而言是毫無頭緒的。因為他根本不知道你是誰，你買了什么你去了哪里。

如果是使用自由購的話，他是在店內使用的所有的數據，對于門店而言都是非常有價值的，值得去挖掘。這也是很多零售商都愿意合作的一個原因。為此，自由購這個產品單獨做了模塊化處理。在任何一個零售商都可以和我們，只上自由購功能我們也可以做到。只要兩到三周的時間，就能幫助零售商迅速將門面實現自由購。

5、我們有關零售數據的分類、建模、挖掘、使用過程是怎樣的？

多點Dmall現在有一套比較好的一套會員的體系，會把用戶的基礎數據，他的消費數據，還有他的行為數據分別做了三個類別，每個類別下有可能有十幾二十個小類別。

另外還做了一個系統(tǒng)叫“美杜莎”的系統(tǒng)，系統(tǒng)以分鐘級的速度再去去做提取和分類，就是只要用戶滿足這個條件了，他就會自動分到那個數據庫里面去。所以我們的會員體系數據庫現在有一千多個很小的子分類，而這些分類，每十五分鐘更新一次。

這個數據系統(tǒng)做完之后還有一個引導系統(tǒng)，叫潘多拉。解決的問題就是向所有滿足的這些條件的用戶，推送門店活動，告訴他關聯(lián)的商品或者是送優(yōu)惠券，讓他在APP看到的商品和其他人不一樣。很多品牌商也會找來合作，問我們能不能設定一個我的。例如說我想知道我這個月買十次農夫山泉的人，說明對這個品牌是有忠誠度的。我們輸入這一條件后，系統(tǒng)就會自動到月底更新，門店和品牌可以根據系統(tǒng)來做活動。

6、其他實體零售商如果想要接入自由購這個模塊的話有沒有什么限制條件？

年銷售額五億以上就可以。自由購相對復雜程度低一些，完全是幫他去改善店內體驗和用戶體驗的，這個五到十億銷售額量級就能接受。如果是全體系電商都上的話，至少應該是在五十家門店以上，銷售額肯定不少于三十億，或者他所在的二級城市已經第一。因為中國零售，尤其是超市，是一個區(qū)域化的行業(yè)。像在寧波，三江購物就是老大，在那個區(qū)域可能沒有到幾十億的銷售額，但是我們愿意接受。因為在這個單個城市，它的覆蓋率足夠OK。

7、在您個人看來，“新零售”的關鍵是什么？傳統(tǒng)商超到底要怎樣才能實現新零售？

新零售，我認為就是用現在新技術去提升它的效率，最后達到改善用戶體驗的目的，解決在這個新的商業(yè)環(huán)境下出現的新的用戶需求。我認為這就是一個新零售。效率提升是新零售的關鍵。

未來的新舊零售區(qū)別不在于新店還是舊店，而是效率和服務能否得到提升。現在大家現在都在談坪效。物美聯(lián)想橋店坪效提升就很明顯。原來這個店是上下兩層?，F在面積減少了一半，但銷售額還有小幅提升。收銀員也減少了30%-40%。同時顧客瞬間擁擠到收銀臺的概率也減小了。這是零售業(yè)的趨勢，現在大家都在走小而美的路線。零售企業(yè)未來都會往面積收縮、精細化管理、有限的SKU、有限品項這個大趨勢來走。

（物美聯(lián)想橋店海鮮品類有所增多）

8、多點Dmall現在所做的新零售和阿里推出盒馬鮮生、永輝自建超級物種到底有什么本質的區(qū)別？

傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢是在線下，店面資源、商品供應鏈和倉儲，而電商平臺的優(yōu)勢在于線上，流量、技術效率和大數據運營。在新零售的升級過程中，需要利用雙方共有的優(yōu)勢進行相互賦能，進行“雙打”，這樣才能夠實現真正的線上線下一體化，進而將資源和效率最大化使用。

比方說，傳統(tǒng)商超有他的經驗，他應該知道哪些品類不太靠譜要減掉，我們也有我們的優(yōu)勢，比如數據信息、對用戶的觀察，周圍會員滲透情況，諸如此類。雙方需要一起去調整商品結構，提升效率。

9、多點Dmall和傳統(tǒng)零售商的這些合作是需要溝通協(xié)調的，這個協(xié)調溝通的過程困難嗎？兩個企業(yè)做畢竟不像阿里直接推出盒馬鮮生一個人做比較方便。

我們昨天和一個也算行業(yè)大佬在交流的時候說到這個問題，其實這是一個“創(chuàng)造新世界”和“改造舊世界”的問題。他說我不愿意改造舊世界，原因很簡單，因為舊世界太麻煩了，這么多問題是清理不干凈。

我們和門店的溝通肯定非常麻煩。如果溝通非常順暢，零售商現在業(yè)態(tài)也肯定不是這樣，甚至早就出現了零售企業(yè)自營電商成功的先例。但事實上到目前為止無論是在中國還是在全球范圍內，傳統(tǒng)零售商做電商還沒有特別成功的先例。這就說明什么，實體零售商在人員、思維和做事方式上確實存在差異。

比起“創(chuàng)造一個新世界”，多點Dmall目前采用的方法是“改造舊世界”。與阿里直接推出盒馬鮮生、永輝自建超級物種不同。多點Dmall采用的是跟傳統(tǒng)零售商合作的方式推出自己的新零售旗艦店。這也是我們努力的一個重要方向和思維邏輯。

10、多點最近高層變動頻繁的原因是什么？是因為戰(zhàn)略上的分歧還是其它原因？

外界無非是關心兩個點，第一個新聞點當初江峰為什么走？我可以負責任的說，江峰沒有走，江峰昨天還回公司看，他現在依然是名義上的董事長，我們開周年慶的時候他還會回來給我們鼓勁。

至于說后面林捷的離開。如果我們對外發(fā)布公告說，他因為個人原因離開，大家肯定不信。但是我今天仍要說，的確是個人原因。他是上海人，一直是在異地的，2015年到今年6月有兩年時間。兩年對他的挑戰(zhàn)是很大的，他的家庭需要他回上海。林捷覺得這樣一個創(chuàng)業(yè)公司，在上海沒有分公司，CEO如果整天不在公司，不太合適，所以他就離開了。

真實的情況就是這樣，我從來不回避這種問題，這其實沒什么難回答的。無論找劉江峰還是找林捷去問這個問題，都是這樣。

（多點Dmall合伙人劉桂海）

11、在經歷高層變動后，多點Dmall的發(fā)展是否會受影響，目前多點的CEO是誰，未來公司的管理架構和投資人關系格局會有哪些變化？

我們目前沒有CEO，但是我可以介紹一下公司運行機制。我們是采用合伙人制度，管理層996工作制。

我們現在有三個合伙人，我、張峰還有楊凱。我負責運營會員、對外的戰(zhàn)略合作相關的工作、營銷；張峰負責運營履約體系，楊凱負責整個技術體系。在劉江峰去酷派之前基本上就是這個架構。

江峰總去酷派之后，架構上面只是少了一個劉江峰而已，大家工作內容沒有發(fā)生過變化。林捷擔任CEO的時候這個架構同樣沒有改變，一直是我們三個在負責整個公司。即使到今天也是如此。合伙人制度至少一年半沒有什么變化。我們發(fā)展過程中，會有一些人事的調整，這主要是根據業(yè)務的調整變化而變化的。

我們三個合伙人每天8點半開早餐會，一周六天，周日要巡店，了解零售業(yè)務。早餐會解決幾個問題。第一管理決議的問題，第二是梳理業(yè)績數據，第三是解決客服問題。這是每天的必選項目，每天公司決策和決議都是在這個會上去實現的。只要我們三個合伙人都同意了，事情就OK了。但如果有一人反對，那就要重新論證。

以前大家會覺得這種決策效率慢，但是當它變成每天都要做的事情后，其實效率并不慢，速度還是很快的。而且這是我們兩年的來慣例，這兩年風雨無阻，不管遇到什么狀況都是這樣，不僅現在如此，以后也會延續(xù)這種情況。即便今天再有一個CEO過來，他也要尊重合伙人的決策。

12、多點近期與新百展開合作，物美實際上也是新百最大的股東，這是不是說明多點還是沒能脫離物美系？另外，物美在多點Dmall是否有股權占比？現在外界有一種說法，多點是物美的電商部門，不知道您這么看？

這個問題公司沒有對外回應過，今天是第一次回應。首先我可以明確的說多點Dmall肯定不是物美的電商部。多點Dmall到今天已經燒了十億人民幣，我不相信一個零售企業(yè)會燒這么多錢來去做一個電商。實際上，我也可以告訴大家，物美在多點之前自己有過電商的嘗試，嘗試了兩次，不是特別理想。

其次，物美在我們這兒沒有股權，但是物美董事長張文中在多點Dmall有股權，這是個人的投資行為。為什么說是個人投資行為？多點Dmall本身出發(fā)點就是要成為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺，不是為了給物美用的。我們要避免這個情況。無論是從企業(yè)文化，或是其他方面，你要想真正把這條路走通，不能和一家綁的太密切。

如果只是一家物美的話，我們的成本永遠都打不平，可能很長時間會有虧損。只有接入五到六家甚至更多的，交易規(guī)模達到幾百億甚至是千億級的時候，才會實現良性循環(huán)。這注定了不可能一直只和物美合作。

13、其他非物美系的零售商和多點Dmall進行合作涉及到數據介入，其他零售商會不會介意和物美之間的競品關系。

之前物美是唯一的合作伙伴，但熟悉多點Dmall的人都該知道，最開始我們是28家超市在合作的，包括華潤、聯(lián)華。從巨頭到區(qū)域零售的領先都在合作。后來收縮的原因是，那個時候每個月要凈虧損7000萬，即便融資規(guī)模很大也承受不住這么大的虧損。所以我們在想是不是模式有問題，是不是走錯了方向。我們想一定要在一個地方能夠把我們的模式跑下去。

物美是一個很好的試驗場所，它有多種業(yè)態(tài)，有新店有老店，有大賣場、有標超、有便利店，它的供應鏈體系也非常的完備。我們在北京去做這種深度嘗試，一方面是有我們的股東和他們的股東重疊的這樣一個現象，更重要的是這個市場跑通了，我們認為在中國零售的這個領域里面，應該就具備復制性。

和其他零售商的合作過程中，我們會保持商家原有的會員體系、各方面體系的獨立性，我每一個新系統(tǒng)產生的新的東西都會回傳給商家，然后保證說假如有一天他不和我合作，至少也留下了很好的資產，至少這些用戶都是他的，而且他也不會不跟我合作系統(tǒng)就癱了。雙方極其不信任的情況怎么辦呢？我剛才說了，因為我們玩的這個游戲，如果脫離了零售商我就沒有了。我又不賣貨，我賣的都是你的，我賣的每瓶水都是你的，你把大頭都賺了，就給我那么點錢，所以實際上他們的安全系數還是很高的。

14、多點Dmall未來對自身業(yè)務的期待到底是怎樣的？心目中有沒有一個大概的預期？

目前，多點Dmall在北京、杭州、銀川，通過自由購這個會員體系，已經積累了3000萬用戶、460萬的月活用戶。我們認為只要我們能擴到20個城市的話，我們用戶應該是一個億量級，應該是在2000萬月活。我們認為，未來多點Dmall就是一個非常龐大的平臺，我們對自己的期待是我們要做一個萬億級的大交易平臺。

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