急攻近利 燒光了所有的錢也毀了我的公司

（一篇關于謙遜、人性和領導能力的經(jīng)驗之談） 在初創(chuàng)公司，我們通常非?？粗匕l(fā)展速度，但有時，發(fā)展過快非常危險，并不可取。我們花了 12 個月的時間才明白了這一點，最終更改了發(fā)展計劃?，F(xiàn)在我希望向其他公司公開我們的經(jīng)歷，分享我們的痛苦，我們都應該放慢腳步，使公司發(fā)展得更好。 2 月份的時候，我的公司有 35 名員工，我們曾經(jīng)打算到年底將公司規(guī)模擴大至 85 人。我們的計劃很順利，7 月份的時候，員工數(shù)量已經(jīng)達到 55 人?？墒窃?4 個月后的今天，全公司卻只剩下 12 個人了。 奇怪的是，公司的收益增長速度卻是原來的兩倍。 不必擔心，我要寫的不是那種「太牛了，我們正在毀滅自己的公司」之類的帖子，我當時燒掉了太多錢，浪費了太多時間，因此非常羞恥，我最想分享的是自己努力面對羞恥的經(jīng)歷以及我犯下的錯誤、傷害過的人和得到的教訓。寫這篇文章的時候我很害怕很緊張，并且有些尷尬，這是我人生中第一次把這段羞恥的經(jīng)歷公之于眾。 讀者看了之后會怎么想我？ 今后的投資人會怎么想？ 其他創(chuàng)始人會怎么想？ 我們的競爭者看到了這些數(shù)據(jù)，會不會找到什么毀滅我的方法？ 我擔心的事情很多，但是最擔心的是，我害怕被認為很愚蠢。在那段最糟糕的時間里，我就像個騙子。 那我為什么還要寫下這篇文章呢？ 在做初創(chuàng)公司 CEO 的最初三年，我遭遇了很多風險，大部分時間里都很恐懼和寂寞。我總認為應該自己解決所有問題，提出自己的見解（無論是怎樣的見解）。我急于向全世界證明，我的公司前景非常樂觀。 但是現(xiàn)在我明白了，真正偉大的領導者是不會一切都親力親為的，我們的工作是聚集那些能處理問題的人才，而不是親自回答所有問題。 我還學到了什么對我來說才更重要，我有責任為自己的公司創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。 我寧愿生活在一個人們會共享觀點和經(jīng)驗，甚至共享失敗的世界里。在公司的經(jīng)營過程中，我們共同努力、失敗、振作、學習、不斷嘗試，這一切都很美好，這才是我們真正應該達到的狀態(tài)。 看了我的經(jīng)歷，你或許會覺得自己創(chuàng)建公司時的那些付出在正常不過了，這些經(jīng)歷也許會幫你面對心里的不安，也許這可以幫助你找到通往平穩(wěn)和安全的道路。 那么，我們開始吧。 背景 Twenty20 是一款使用簡單的產(chǎn)品，人們可以在市場上出售攝影作品，代理人或是其他品牌如果不喜歡那些平淡無奇的攝影作品，就可以到 Twenty20 上來購買。2014 年 5 月，我們進行了 A 輪融資，共籌集到 800 萬美元，我們從沒想過有人能給我們這么多錢。 兩年前，Twenty20 研發(fā)了一款叫做 nstacanvas 的產(chǎn)品，可以將用戶的 Instagram 圖片打印在帆布上。 這款產(chǎn)品很受歡迎但是利潤很低，公司因此遇到了一些難關。我們籌集到的 120 萬美元很快就幾乎用光了，但我們必須為信任我們的用戶提供一個逐步完善的攝影社區(qū)，讓他們能出售自己的照片和新點子，并且將這些新鮮、真實的內(nèi)容用于 Shutterstock 和 Getty。 很快我們的資金就不夠支撐 30 天了，于是開始考慮進行 A 輪融資，希望有人能挽救我們。我們在 A 輪融資中籌集到了 800 萬美元，原以為苦日子終于熬到了頭，但是，我們錯了。 第二年，我們又錯誤地過早雇傭了高級員工，花了太長時間去弄清楚目標客戶群體，卻無法解決問題。 今天我要承認，我們犯下的最大的錯誤就是沒有仔細驗證我們的收購模式。 我們把全部資金都投入到了一個內(nèi)部銷售模式中，雖然初衷是好的、理由也很充分，但卻幾乎毀掉了我們的公司，也傷害了很多人。 我非常后悔沒能早點進行測試，沒有考慮周到。我后悔這么早就開始擴張規(guī)模，我應該只用 300 萬美元去尋找產(chǎn)品市場契合點，尋找恰當?shù)氖召徢溃Ｏ碌?500 萬元放在銀行作為補充資金。 我們走的每一步理由都非常充分，卻沒能及時發(fā)現(xiàn)其中的問題。所以我才會公開分享我們的經(jīng)驗，這樣其他人或許就可以避免重蹈我們的覆轍。 危機信號 使產(chǎn)品獲得認可、從 Instacanvas 發(fā)展到 B2B 授權平臺都需要花些時間。但是直至 2015 年 2 月，我們已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)品和定期注冊的客戶群體，這就是我們一直在追求的。 我和市場負責人每周會致電很多代理商和初創(chuàng)公司，發(fā)現(xiàn)了很多有創(chuàng)意的主管、設計師和營銷者，他們對 Getty 和 Shutterstock 的用戶體驗很不滿意，希望嘗試一下我們的產(chǎn)品，我們因此狂喜。 沒過多久，我們就雇傭了第一批銷售人員，而且取得了很好的效果。 60 天內(nèi)，兩名銷售代表各帶來了每月 3 萬美元以上的訂單，得到了不少利潤。更令人興奮的是，在測試階段，我們 只簽署全年的預付合同，效果卻很好。我們的銷售團隊不只能夠帶來收入，甚至能每月帶來一些利潤。這在初始階段非常少見。我們覺得自己在同行中已經(jīng)遙遙領先了。 接下來，錯誤越積越多。 1、拼命增加收入 我們投資者非常善良，能為我們提供穩(wěn)定的資金支持。所以我就不惜一切代價把全部資金都用于收入的增長。中國股票市場前景并不樂觀，未來非常不確定，所以我們必須快速獲得收入、壯大公司，才能找到下一個避風港。 我給自己的壓力太大了雖然找到了明確的目標：保證公司的安全，但是風險很大。 2、急于采取行動 我們瘋狂地尋找銷售負責人，花了三個月時間終于找到了合適的人選，但是她要求我們在北卡羅萊納州創(chuàng)立了第二個辦公室。于是我們就照做了，這個辦公室共 14 個人。其實這么早就擴張到兩個銷售團隊是非常瘋狂的，所以我們很快就關掉了這個辦公室。這個僅存在了 12 周的辦公室花掉了 50 萬美元。 因為我們希望在 8 周后，2015 年 11 月開始 B 輪融資，所以在籌集資金之前已經(jīng)沒有時間雇傭銷售負責人了。我們迅速擴張規(guī)模，將最佳人選提升為經(jīng)理，不斷雇傭新的員工，LA 團隊一如既往地營收。我們希望在進行融資前增加收入，讓公司有一定的發(fā)展。 一月底，我們開始會見投資者。我們要求銷售團隊不惜一切代價銷售產(chǎn)品，保持收入增長。 3、缺乏資金 我們決定在一個最不合時宜的時間，2016 年第一季度進行融資，我不是在怨天尤人，而是這個時間確實太早了。我們的收入增加迅速，擁有 20% 以上的 MoM 基金，但是這些對我們來說都太早了。除了一百萬美元的營收外，我們還開始進行 A 輪估值。投資者理所當然不愿意這么早就給出過高的估值。 我和董事會成員們聚在一起，決定嘗試用自己的資金為公司創(chuàng)收，畢竟我們的銷售團隊很會賺錢。 三月，銷售團隊從一月份的 10 人增加到了 30 人，但到了四月份，一切都開始走下坡路。 我們不清楚是哪個環(huán)節(jié)出了問題，連續(xù)六個月收入都在下降。四月份時，已經(jīng)無法銷售產(chǎn)品了。銷售團隊和營銷團隊互相指責，產(chǎn)品團隊和工程師也感到厭煩。幾個月以來，我強迫所有員工埋頭苦干，來支持龐大的銷售團隊。 我們當時非常絕望，想要解決問題卻根本找不到問題所在，但是我們找到了一些跡象： 1、我們過于依賴一種主要渠道，而這個渠道存在一些我們很難發(fā)現(xiàn)的問題。 2、我們的銷售團隊已經(jīng)筋疲力盡了，幾個月以來，我們一直給他們施加了太多壓力，他們的斗志已經(jīng)消耗殆盡。 3、銷售要求和過程相互分離。我們太急于求成，對領導團隊的投入嚴重不足。 七月，盡管收入有所增加，投入?yún)s并未減少，顯而易見，我們的 A 計劃無法創(chuàng)造收益。 更可笑的是 A 計劃是在 10 個月內(nèi)將銷售團隊從 8 人擴張到 60 人。我們租用了額外的辦公室，與 Salesforce 和手機系統(tǒng)供應商簽訂了瘋狂的合同。兩位全職招聘專員每天唯一的工作就是招聘銷售發(fā)展代表（SDR）。事后看來，當時的行為實在太可笑了。但在當時，這似乎是個好方法，我當時就該想到，「即使經(jīng)營地最好的初創(chuàng)公司也不會這么快擴張銷售團隊」，可是我并沒有這樣的遠見。 痛苦的經(jīng)歷 在七月中旬一個炎熱的星期三，公司的行政團隊聚集在威尼斯海灘，一起制定新的計劃。 我們知道客戶是喜歡我們的產(chǎn)品的，他們愿意付費使用并且向朋友宣傳。但是在感恩節(jié)前，我們需要一個新的收購策略，一個不會燒光剩余資金的策略。 我們對兩個還有希望的領域進行了研究： 穩(wěn)步推行定制化業(yè)務，客戶無需與售貨員交談就可以購買照片，這與我們最初的每月訂閱模式不同，當時我們只進行內(nèi)部銷售。 公司的業(yè)務收到了歡迎，Apple、Google、Lyft、Snapchat 和 Demand Media 等客戶簽下了全年的合同。 所以我們制定了如下計劃： 將團隊規(guī)模從 55 人縮減至 20 人 我們只留下五位銷售人員，他們專注于企業(yè)銷售。 我們保留了服務團隊，相信他們有助于提升企業(yè)銷售量。 同時，我們開始嘗試通過完全自助的體驗出售中小企業(yè)級的訂閱。 星期三，公司的管理者都集中在辦公室，從下午 5 點到凌晨 1 點，一直在開會討論裁員的每一個細節(jié)。我們當時太急于擴張規(guī)模，我真的為我的領導團隊感到驕傲，因為他們非常辛苦地管理整個團隊。 但是，事情依然非常糟糕，我向整個銷售團隊傳達要裁員 64% 這個消息時，能感覺到 30 雙眼睛向我投來震驚、失望和蔑視的目光。 那段時間，我們向整個銷售團隊分享近期為了應對財務危機而做出的努力，以及我們需要達成的目標，和財務現(xiàn)狀。但是我無論如何都無法讓這 35 位員工坦然面對自己的失業(yè)。 從根本上說，整件事情都是我的錯，我應該付全部責任。我是創(chuàng)始 CEO，這里的每位員工都是我招進公司的，我還親培訓過很多人。離開的員工中，有些非常親切地表達了對于 Twenty20 的感謝，而有些卻非常氣氛。 他們在電子郵箱、文本信息里發(fā)泄著自己的憤怒，還對那些留下的員工進行個人攻擊。我們曾經(jīng)無比熱愛自己工作的地方，現(xiàn)在連玻璃門都變成了垃圾場。 他們沒有做錯，他們可以表現(xiàn)得更好，而我卻辜負了他們。我花了幾個小時一次又一次地閱讀他們的留言，我還沒有足夠的勇氣，也沒有合適的話語來做出回應，或許這個帖子就算是我的一次嘗試吧。 邁出第一步 不管怎樣，我們還是邁出了第一步，我們把剩下的 20 名員工帶出辦公室，希望每個人都能坦率地說出自己的真實想法，說出自己的心里話，然后讓整個公司變得更加團結，這在很大程度上是有一定效果的。 2016 年 7 月 25 日，我們發(fā)布了首個自助引擎，沒想到在測試階段的第一個月，就有一個 35 人的銷售團隊購買了我們的產(chǎn)品。 我們的 5 人團隊能取得這樣的成績實屬不易，他們非常興奮，迫不及待想賣出更多產(chǎn)品。但是很快就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售成本太高而且過于復雜。 我們再次陷入了窘境。 我們向團隊承諾，之前大量的裁員是為了避免以后的再次裁員。上次裁員 64% 后，我們預計至少需要幾個月的時間才能確定企業(yè)銷售或開架銷售的方案。但是幾個星期后，我們就發(fā)現(xiàn)開架銷售的效果更好，而企業(yè)銷售成本過高，過程也較為復雜，充滿了不確定因素。所以盡管過程很痛苦，我們還是明確了自己的選擇。 決策變得越來越難 行政團隊再次在公司外集合，商討了以下問題。 僅依靠四個星期的數(shù)據(jù)，我們就要完全采取開架銷售模式嗎？ 我們是否要給使用我們產(chǎn)品的企業(yè)幾個月的時間來更換其他產(chǎn)品？ 如果采用開架銷售模式，我們的客戶就是那些規(guī)模較小的團隊，因此也無需提供管理服務，那么我們的服務團隊怎么辦？ 我們花了很長時間，把企業(yè)銷售和賬戶管理的成本完全列了出來。我現(xiàn)在特別希望自己能早一些做這些事情。 當時我們定下的目標就是盡快盈利，因此應該快速獲取數(shù)據(jù)，所以我們決定完全投入到開架銷售中去。這也意味著，又有 40% 的員工需要離開公司。這些人陪我們度過了最痛苦的裁員階段，和我們一起制定下一步策略，全身心投入到工作中，去探索企業(yè)銷售的方案，在公司大起大落時，是他們一直維系著大型客戶。 直到今天，我都對我過去的員工充滿感謝。正是我們一起學到的那些經(jīng)驗，為公司今天的成就奠定了基礎。除了感謝，我也覺得有些羞恥和沮喪，他們本該一直陪著我走到今天的。 作為 CEO，我有責任確保公司的根基是穩(wěn)固的，我應該保證我的員工不會失業(yè)，我也曾努力讓公司快速發(fā)展，當時我在辦公室里層掛了一幅字「快速突破，除舊立新」，甚至將公司命名為「快速 Labs Inc.」，我曾經(jīng)相信，速度對于初創(chuàng)公司來說非常重要。 現(xiàn)在我的觀點已經(jīng)改變了，我發(fā)現(xiàn)真正重要的不是辦事的速度而是學習的速度，為了學習，你必須適時地減慢速度，急于求成會讓你錯失很多經(jīng)驗和教訓。如果整個團隊都急于求成，就無法對自己的決策有清晰的認識。 我創(chuàng)造的速度文化幾乎毀了我們的公司。 我們放慢速度，多給自己些時間，更重要的是在公司營造一種細心思考的氛圍，這樣才成功抓住了時機。奇怪的是，減慢速度、縮小團隊規(guī)模之后，我們： 工作進展更快了 學習到了更多經(jīng)驗 讓客戶更滿意（衡量標準是 NPS） 賺了更多錢 我喜歡的一位教練，年輕時曾是一位拳師，他常說一句話，拳擊和經(jīng)營公司一樣，有時候減慢速度是為了之后的快速前進。 經(jīng)驗教訓 有一些經(jīng)驗，我真希望能回到過去，親自告訴那時的自己。當然，并不是每一條經(jīng)驗都適合每家公司，你必須用真正適合自己公司和團隊的方法去經(jīng)營，現(xiàn)在我對這一點深信不疑。但是我的一些失敗的經(jīng)歷或許會在你經(jīng)營公司的過程中，為你提供一些指導， 1、首先關注產(chǎn)品市場契合點、根基，然后才是規(guī)模。 2、放慢速度，建立牢固的根基 我們曾經(jīng)有過付費客戶，并且知道如何獲得付費客戶，但是不該在那時就宣稱自己找到了產(chǎn)品市場契合點，開始擴張規(guī)模，而是應該放慢速度，先建立一個牢固的根基，雇傭管理者、處理技術債務、配置必要工具、凈化數(shù)據(jù)，盡量減少燒錢。 3、早點對備選策略進行測試 開架銷售和內(nèi)部銷售并行是一個重大決定，我們斥巨資雇用員工，對 35 名銷售人員進行培訓，其實當時我們本可以花四個星期進行測試，找到更合適的方案。人們總是很容易就沖向那條更具吸引力的道路，控制住自己非常重要。 4、尋找發(fā)展方向是值得花些時間的 我最近去徒步旅行，本以為自己找對了路就沒有停下來去四處張望，花了兩個小時爬上了一塊巖石、穿越濃密的灌木，才發(fā)現(xiàn)距我 20 米的地方就有一條很好走的路。有時，花些時間去尋找近路是非常值得的。 很幸運，我們的公司發(fā)現(xiàn)了這條路。 5、早點認清你的全部成本 Paul Graham 說過「不要擴張員工規(guī)?！?，我接受了這個建議，卻發(fā)現(xiàn)，即使不擴張員工規(guī)模還是會燒錢。諸如醫(yī)療保健、軟件成本、管理成本等花費，都是你沒有考慮到的。 6、市場很繁榮時，也要留些錢。 這是讓我最后悔的地方，我來自中西部，密歇根州的一個農(nóng)場，生活非常節(jié)儉。A 輪融資后，我曾經(jīng)發(fā)誓我們絕不會像有些初創(chuàng)公司一樣，把錢都燒光。但是事情還是發(fā)生了。現(xiàn)在開始，當資本成本很低時，公司就只靠一半的融資來生存。 現(xiàn)狀 盡管我知道后悔和羞恥會伴隨著我很長一段時間，但是回顧去年一年，心中依然充滿感謝。 作為 CEO，我們無法依賴教科書，如果沒有偉大的團隊、投資者和那些為我提供建議的人，我會輸?shù)酶訌氐住Ｔ谶@段瘋狂的經(jīng)歷中，他們每個人都充滿耐心、忠心耿耿。 對于那些不得不離開公司的人，我深感歉意，非常抱歉讓你們丟了工作，辜負了你們的辛勤工作和信任。我多希望自己可以做得更好，讓公司發(fā)展更迅速。 有了去年那段痛苦的經(jīng)歷，現(xiàn)在，Twenty20 的前景非常光明，我們找到了明確的營收方法，我們努力不辜負自己曾得到的那些教訓。 一起體驗過這段經(jīng)歷，公開探討過得到的教訓，以不同的姿態(tài)繼續(xù)前行，正是這一切挽救了我們的公司。 經(jīng)歷過這些之后，我們的關系更加緊密了，在辦公室里，我們一起面對挑戰(zhàn)、解決問題，共同面對過困難、共同體會過人性之后，整個團隊變得更加團結了。 在初創(chuàng)公司中，我們可以學到很多，我希望我的這些經(jīng)歷能夠讓你少點痛苦，在你自己的航行中，順利找到避風港，祝你旅途順暢。

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