三個“海爾式”不可能背后的“破壞式創(chuàng)新”

央視從11月起將在周末黃金時段推出《挑戰(zhàn)不可能》第三季，用平凡人非凡挑戰(zhàn)的故事，讓“沒有不可能”的信念深入人心，凸顯“天行健，君子以自強(qiáng)不息”的中國精神。11月9日，2017海爾家電挑戰(zhàn)之夜用另一種方式重新演繹了這一種精神。

通過嘉賓們不斷完成看似不可能的挑戰(zhàn)，洗衣機(jī)斜立畫框、空調(diào)挑戰(zhàn)與凈化器合二為一、冰箱裝進(jìn)100種食材、熱水器挑戰(zhàn)大水量……海爾將《挑戰(zhàn)不可能》搬到發(fā)布會現(xiàn)場，不僅讓人大飽眼福，也展示了34年來根植在血液內(nèi)的挑戰(zhàn)基因，以“破壞式創(chuàng)新”挑戰(zhàn)全球家電不可能完成的任務(wù)——問鼎世界NO.1。

三個“海爾式”不可能

1912年，“創(chuàng)新理論”鼻祖的熊彼特提出了“破壞式創(chuàng)新”的理論，在他看來，每一次大規(guī)模的創(chuàng)新都淘汰舊的技術(shù)和生產(chǎn)體系，并建立起新的生產(chǎn)體系。事實上，這樣的管理方式同樣正在被國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。海爾恰恰是“破壞式創(chuàng)新”的一個“活標(biāo)本”。從企業(yè)組織的層面來看，海爾通過演變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺的方式。一個個海爾小微造就了海爾在今天的諸多“不可能”。

1、從中國第一到全球第一

巴西有一家著名的“不靠譜”公司——塞氏企業(yè)(SemcoSA)。塞氏企業(yè)是家制造業(yè)企業(yè)，上世紀(jì)90年代，巴西通脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏公司本來瀕臨滅亡。但現(xiàn)任總裁賽姆勒接下公司后，開除了三分之二的主管，展開了員工自治實驗。最后公司不但實現(xiàn)了現(xiàn)了年均27.5%的增長，也逐漸轉(zhuǎn)向高科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，包括環(huán)境工程咨詢、設(shè)備管理、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等。

1984年，海爾還只是一家只有一種產(chǎn)品,職工人數(shù)不到800人的小廠。但在今年1月，再次被世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)評定為全球大型家電第一品牌。Euromonitor發(fā)布2016年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家用電器2016年品牌零售量占全球市場的10.3%，居全球第一。

要知道，無論是西門子、GE，這些全球家電巨頭都擁有百年歷史，但在以海爾為代表的中國家電企業(yè)的競爭下，西門子逐漸退出家電市場，GE家電被收購，海爾在短短30余年的全球家電產(chǎn)業(yè)，迅速建立了新的標(biāo)桿。

2、破壞式創(chuàng)新的自我革命

商業(yè)模式的探索、失敗、進(jìn)化、異化，甚而再回到起點，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創(chuàng)新，不斷涅槃不斷重生，這不僅僅是這個時代新創(chuàng)公司的特征，也是今天在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所有存活下來的巨頭們的軌跡。

互聯(lián)網(wǎng)的騰訊恰恰是用微信挑戰(zhàn)QQ，用這種近乎自殺的方式才建立起了依賴社交的“強(qiáng)關(guān)系鏈”，橫跨社交、電商、搜索、移動分發(fā)、瀏覽器、在線視頻等多個領(lǐng)域，最終無處不在。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)如此，制造業(yè)也同樣如此。從34年前的砸冰箱到今天海爾的“人單合一”，海爾無不是在挑戰(zhàn)自身的底線。34年前的砸冰箱挑戰(zhàn)的是過去臃腫、低效的企業(yè)作風(fēng)，是用自我損失的方式重新建立起以用戶為中心的企業(yè)理念。

今天的“人單合一”，轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺則是挑戰(zhàn)制造業(yè)企業(yè)這頭“大象”笨重、緩慢的步伐，把大象重新分解成細(xì)胞，讓細(xì)胞在外界市場反應(yīng)的刺激下迅速作出調(diào)整。

3、用新技術(shù)挑戰(zhàn)用戶認(rèn)知

新技術(shù)素來都是帶來“破壞式創(chuàng)新”的重要原因。柯達(dá)這種公司恰恰是一個典型的反面案例。

全世界第一款數(shù)碼相機(jī)由柯達(dá)相機(jī)工程師SteveSasson在1975年發(fā)明的。當(dāng)時柯達(dá)公司高層拿著那臺僅有1萬像素的數(shù)碼相機(jī)原型對他說到：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它?！?/p>

這在某種程度上也表明了柯達(dá)公司的文化——他們并不缺出色的工程師，也不缺好的技術(shù)，但公司管理層缺乏創(chuàng)新的渴望。這恰恰是由柯達(dá)在膠卷業(yè)務(wù)長期壟斷地位決定的。畢竟在公司史上“自我革命”并取得成功的案例非常少。

回過頭來看“2017海爾家電挑戰(zhàn)之夜”上發(fā)布的“六維家科技”以及四個參與現(xiàn)場挑戰(zhàn)的產(chǎn)品會發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品無一不是在細(xì)節(jié)處思考，挑戰(zhàn)用戶認(rèn)為“不可能”的很多體驗細(xì)節(jié)。

比如，洗衣機(jī)在高空畫框上紋絲不動，實際上海爾挑戰(zhàn)的是業(yè)內(nèi)一直存在的“噪音”問題，通過搭載直驅(qū)變頻電機(jī)，可以精準(zhǔn)控制內(nèi)筒轉(zhuǎn)動快慢自如，減少了機(jī)械結(jié)構(gòu)之間的摩擦振動，即使在高速甩干模式下，依然可以讓洗衣機(jī)穩(wěn)如泰山；

再比如，空調(diào)和凈化器的“合二為一”實際上破解的是空間問題，通過首創(chuàng)太空艙凈化系統(tǒng)，40平米的客廳全屋凈化只需1刻鐘。在凈化的同時可以同步開啟制冷或制熱功能，實現(xiàn)凈化、調(diào)溫兩不誤。

海爾在現(xiàn)場的一次次挑戰(zhàn)解決的都是現(xiàn)實生活中困擾用戶的一個個難題，通過了解用戶需求、破解用戶需求，海爾完成而來一項項不可能的課題，最終突破行業(yè)天花板，最終實現(xiàn)了全面引領(lǐng)。

海爾需要挑戰(zhàn)的是自己

30年不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新取得亮眼成績，雖然已經(jīng)坐穩(wěn)“全球第一家電品牌”仍在不斷向自我發(fā)起挑戰(zhàn)。

如今的海爾不需要和別人競爭，最大的挑戰(zhàn)就是挑戰(zhàn)自我。探究其挑戰(zhàn)自我的方式，其實主要是四點：

第一，自我革命，海爾用“人單合一”的方式轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺恰恰是自我革命的最佳體現(xiàn)；

第二，在內(nèi)部設(shè)立遠(yuǎn)離公司中心的獨(dú)立小型機(jī)構(gòu)應(yīng)對新興市場；海爾眾創(chuàng)平臺上的一個個小微企業(yè)，都是這種應(yīng)對新興市場的“特種部隊”；

第三，內(nèi)部競賽；卡薩帝、統(tǒng)帥這樣的品牌出現(xiàn)，其實正是海爾內(nèi)部競賽的一種體現(xiàn)，這也讓不同的品牌涉足不同的市場，獲取了更大的市場占有率；

第四，并購?fù)顿Y。無論是外部并購GE家電業(yè)務(wù)還是斐雪派克，不僅僅是全球化擴(kuò)張，更是獲取外部基因、自我進(jìn)化的一種方式；

事實上，海爾如今全球第一的市場地位是海爾30多年來一直在從經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新等各個角度去挑戰(zhàn)自我逐漸形成的。

企業(yè)往往是經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新的綜合體，三者缺一不可。創(chuàng)新往往也會引發(fā)行業(yè)的競相模仿和學(xué)習(xí)。然而不能從內(nèi)在本質(zhì)上發(fā)生改變的模仿只能學(xué)到創(chuàng)新的“形”不能學(xué)到其“質(zhì)”。

事實上，海爾挑戰(zhàn)“不可能”的路上只剩下了海爾自己。

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