童文紅：阿里要靠什么活過102歲？

5月10日是阿里巴巴第14屆“阿里日”，據了解本次阿里日全球有超過1萬名阿里親友報名參加，當天馬云將在阿里巴巴西溪園區(qū)為102對新人舉行婚禮。

在這個寓意“阿里對家人的感恩和讓世界發(fā)生美好變化的勇氣，將永遠不變”的節(jié)日前夕，回顧阿里巴巴這19年走過來的歷程，從最初湖畔花園的18個人，走到如今的6萬人，阿里巴巴的發(fā)展內核是什么？馬云曾說過，阿里巴巴有一個愿景要活102年。那么，靠什么永葆青春？未來阿里巴巴又將如何應對復雜環(huán)境的諸多挑戰(zhàn)？這一切都離不開阿里巴巴的“人才戰(zhàn)略與組織創(chuàng)新”。而對此最有發(fā)言權的莫過于阿里巴巴首席人力官童文紅。

以下內容來源于童文紅女士在近期由中國企業(yè)家俱樂部主辦的“2018中國綠公司年會”上的演講整編。

我2000年加入阿里巴巴，到現(xiàn)在已經18年了，下面把我們是怎么做人做事的和大家分享。

隨著整個社會不斷發(fā)展，特別是技術的進步與發(fā)展，大家誰也不知道未來會變成什么樣。組織是不是沒有邊界？未來的人怎么管？會有一堆難題。

但是，無論社會怎么變化，組織形態(tài)怎么變化，其實本質上和人一樣，最核心的是要探討組織的內核有沒有變。

內核就像一個人的思想和精神一樣，只要這個東西在，不管碰到什么變化和困難，這群人都是有智慧的，可以走過去的。

阿里巴巴的3個“相信”

在阿里巴巴19年走過來的歷程當中，內核是什么？

阿里巴巴從1999年到走到現(xiàn)在，我總結阿里巴巴有幾個“相信”，這幾個“相信”使阿里巴巴從最初湖畔花園的18個人走到現(xiàn)在的6萬人，一直到今天為止，這幾個“相信”始終都是阿里巴巴組織里非常深的道理。

第一個“相信”，是對使命愿景的相信。

馬云在1999年提出的時候，沒有人聽得懂，也不知道在講什么，大家只是出于對馬老師的“盲目崇拜”，就跟著干了。

今天阿里的核心干部，即使在我們上市以后，大家實現(xiàn)財富自由以后，還是愿意留在這里非常拼命、非常努力地工作，完全是出于對使命愿景的相信。很多企業(yè)的使命愿景是掛在墻上的，而阿里的使命愿景是跟業(yè)務綁在一起的。

當時做B2B，后來做支付寶、阿里云、菜鳥物流等。直到去年提出的“五新”戰(zhàn)略，即新零售、新金融、新制造、新能源、新技術，這一路下來各種戰(zhàn)略的制定與“讓天下沒有難做的生意”這個使命緊密相連，一直延續(xù)，一直沒有變過。

第二個“相信”，是對文化的相信。

阿里是一家人，加入阿里這段時間，你的生活、工作、你的血脈跟這家企業(yè)連在了一起。文化有很多詞可以描述：境界、親切、通透等等。

前不久，合伙人跟所有十年的員工做了交流，也問到這些員工，組織這么大，有沒有問題？組織這么大，有沒有不盡如人意的地方？為什么繼續(xù)留在阿里？他們說，他們看到的問題不比新員工少，但相信這個組織有進化的能力，相信組織能夠朝著不斷發(fā)展的方向前進。

內部最喜歡形容阿里巴巴的一句話，就是“一群有情有義的人，做一件有意義、有價值的事兒”。一輩子說長很長，說短很短。在阿里十幾年以后，所有的生活工作都跟這家公司連在一起，所有好朋友都是這家公司的人，雖然工作很辛苦、很累，但是心里很開心，覺得很溫暖、很親切。

這就是對文化的相信，如果沒有對文化的相信，阿里堅持不到今天。

第三個“相信”，始終相信人是組織里最重要的。

比技術更重要的是人，我們相信人的發(fā)展，只要每個人在組織里得到發(fā)展，就能激發(fā)出內在的力量，就同樣能夠讓組織發(fā)展。

這三個相信是阿里巴巴能走到今天的一個非常重要的原因。

也有很多人離開阿里巴巴自己創(chuàng)業(yè)，在外面創(chuàng)業(yè)的阿里系CEO有五百多位，他們成立了一個組織叫“前橙會”，我參加過他的活動，濃濃的阿里味道。

雖然他們已經離開公司，但是踏進他們的圈子，就發(fā)現(xiàn)好像恍如就在阿里一樣。正是這三個“相信”，讓我們一路走到今天。

活102年秘訣：戰(zhàn)略×組織

我對組織是很看好的，組織如人，一路走來阿里巴巴也一樣。

未來的組織是沒有邊界的，但組織是有自己的特性的。阿里巴巴也有自己的氣質和特性，就是理想主義+現(xiàn)實主義。

馬云說過，阿里巴巴有一個愿景：要活102年，而且是要活得好。

102年，我認為，從乘法上來講是：戰(zhàn)略乘以組織。如果再理想主義一點就是：理想主義乘以現(xiàn)實主義。102年一定要有一個非常前瞻的戰(zhàn)略，再配上一個非常鮮活組織的機體，才能永葆青春。

為什么很多人只看到阿里巴巴好的地方？其實阿里巴巴走過很多彎路，這個過程中始終秉承著理想主義和現(xiàn)實主義結合。

我們剛開始說做全球十大網站，后來我們說要做商業(yè)的基礎設施、做平臺，現(xiàn)在馬云又提出要做經濟體、全球化、生態(tài)化，還要有家國情懷，這是阿里巴巴理想主義的一面。

理想一定要有，但是光靠理想主義，沒有現(xiàn)實主義，沒有成績是萬萬不可的。阿里巴巴也有現(xiàn)實主義的一面，我們常說，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，每個人都要站在自己最好的表現(xiàn)之上，不斷挑戰(zhàn)自己。

這樣就把很虛的價值觀搞得很實，比如“獨孤九劍”，后來又有“六脈神劍”，包括管理人員有“九陽真經”。

在六大價值觀的基礎上，考核干部帶團隊好不好，推行文化好不好，有沒有領導力，這些都是非常非常務實的。在每一個周期里的考核都非常嚴肅、認真地進行打分、交流，這一切也都跟大家的“升官發(fā)財”息息相關。

一方面，我們是用理想主義牽引著大家不斷往前；另一方面，又非?，F(xiàn)實主義地告訴大家，我們是一家企業(yè)，企業(yè)必須首先自己活下來，要活的好，只有做得到好以后才可能對社會有更大的幫助和發(fā)展。

這是阿里巴巴這個鮮活的集體呈現(xiàn)出來的現(xiàn)實，這里面有它的理想主義，也有它的現(xiàn)實主義。

細看組織三部分

阿里一路走來，到今天為止19年的時間過去了。去年馬總把我從菜鳥的位置換回到集團的HR，我從業(yè)務的角度重新回到組織的視角來看，對我自己也是有很好的幫助的。做業(yè)務的時候都是很剛猛地往前沖，而回到組織就會更全面地去看。

組織是由三部分組成的，組織文化、組織治理機制以及組織能力。

第一，組織文化。

回看這19年的歷程，比如文化，阿里文化最鮮明的特色是簡單、開放、通透。

我們對這些文化的呵護花了很多時間，我認為合伙人制度就是最大的組織創(chuàng)新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我們對董事會的影響、制度設計的過程、合伙人的定位到底是什么等等，都會慎重地坐下來討論。

第一大定位，馬云是非常明確的，就是傳承、捍衛(wèi)阿里巴巴的文化。公司的文化一定跟創(chuàng)始人相關，馬云一直堅守著文化的傳承。因為業(yè)務會不斷變化，但是文化和使命是不變的，特別是文化要一脈相承下來，要走102年。

每一個新員工進來都要上“百年阿里”，去年一共做了157場“百年阿里”，新員工培訓之前講歷史、文化。最早期的時候是9天，后來因為組織規(guī)模越來越大，HR忙不過來，我們就想能不能搞濃縮版，現(xiàn)在六萬人了，不能跟兩千人一樣，就調整成了5天版本的，這件事情后來被馬云知道了，他堅決不同意。

他說不行，一定要改回來，他覺得業(yè)務再忙，在新員工入門階段，花上9天時間去全面完整地了解阿里巴巴的歷史和文化，去請更多高年級的同學，請合伙人、總裁給新員工講課，這是必須要做的事情。所以我們又從5天改回了9天，157場，每場9天，一年要花1413天的時間在新員工文化培訓上。

業(yè)務這么激烈的競爭和快速的發(fā)展當中，只有這樣的堅守才能夠讓文化非常樸素又非常踏實地走到今天，包括我們還有“百年湖畔”等等。

第二，組織治理。

我們現(xiàn)在可能習慣叫“治理”，當多元的經濟主體、多種經濟生態(tài)在一起時，更重要的應該是規(guī)則。

透明可以說是治理最好的基調，為什么？凡是只要能夠拿到陽光下的，一切都不是問題。

舉一個例子，我們可以在阿里的內網（阿里味兒）暢所欲言。這個內網從第一天開始就是實名的，每個員工可以在上面發(fā)任何信息，甚至可以反對馬云。

所有的發(fā)帖全部都是實名，我們有開放郵箱，總裁層可以收到的任何一個一線員工的意見，我們不接受匿名的任何東西。

實名就是踐行簡單、通透文化最好的行為。

有一年一個一線的員工，是B2B市場部的，他覺得主管績效考核的時候，對他的評估不公平，于是在內網發(fā)帖炮轟自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管和HR也都跟帖發(fā)表觀點解釋，帖子跟得很長。我們內部把這種叫“神帖”。

當年的CPO是彭蕾，CEO是老陸，發(fā)帖的那位同學和他的主管、HR五個人都坐在直播間里，現(xiàn)場直播過程當中到底發(fā)生了什么。

哪些做對了，哪些做錯了，一起來反思。最后結論到底是這個同學對了，還是那個主管錯了，已經不重要了，重要的是在這個過程當中，讓所有一線的員工看到管理者的開放和坦蕩。

也讓管理者看到，其實我們在不斷奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因為你是主管就是對的，這樣的事情在阿里巴巴內部并不是鮮為人見的，而是常態(tài)化、經常性的。

第三，組織能力。

我們在能力上提出了“三心四力”。

組織是一個活的基體，我們都知道，要干好工作，心力、腦力、體力，這三者是缺一不可的。為什么員工會愿意付出心力、腦力、體力呢？

很多時候大家都說，越聰明的人越難管，只要你把他自己的夢想驅動力和組織的夢想驅動合成一體，他的心力、腦力、體力才會真正愿意花在工作當中。

基于客戶價值和需求的組織創(chuàng)新

很多人說阿里很大，做得太了不起，我每次聽到這種話都如坐針氈，為什么？

其實我們自己有很大的危機感，在漫長的歷史長河里，19年的阿里巴巴，和我們想做的百年企業(yè)來比，還只是19歲的孩子。

第一，環(huán)境的挑戰(zhàn)。

其實我們面臨著非常非常多的困難，外部的區(qū)塊鏈技術、IoT、量子等等，技術創(chuàng)新帶來了無限可能。

比如“云、物、移、大、智”，現(xiàn)在確實泡沫比較大，云里霧里的。其實“云、物、移、大、智”才剛剛開始，未來怎樣跟產業(yè)結合，會帶來什么樣的變化，我們都不知道，今天僅僅看到一點端倪而已。

阿里已經找不到詞形容自己，它不像一個公司，所以馬云提出了經濟體。經濟體背后代表的是多元的、網狀的架構。

我們的達摩院從成立到現(xiàn)在，已經有五百多名同事去了，而且來了一堆科學家，和我們以前做電商、網站技術是完全不一樣的。

我們自己也面臨著很大的挑戰(zhàn)，包括從平臺到生態(tài)也是很大的一個挑戰(zhàn)，對一個組織的文化、治理以及整個能力來說，到底要發(fā)生什么變化，我們自己也在嘗試。

面向未來，其實已經不是面向未來，未來已經來了。

接近未來的過程，也是阿里正在從平臺到生態(tài)的過程，平臺到生態(tài)的共贏，對組織的挑戰(zhàn)是非常大的。

馬云去年提出了一個關鍵詞，“Humble”，不光是一種理念，更重要的是一種能力。

當你面對復雜的局面，有沒有能力制定規(guī)則和制度？如何讓設計的機制真正能夠讓各方的生態(tài)共贏？這是非常難的，我們自己也在嘗試。

什么是創(chuàng)新？我覺得創(chuàng)新就是當你真的認這件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都專注在那里的時候，智慧就開了，智慧開的一瞬間，想出來的辦法就是創(chuàng)新。

沒有無緣無故的創(chuàng)新，一定是基于有迫切的客戶價值和需求。

我們的員工平均年齡26歲，有一個400多人的集團直屬干部的管理隊伍，是阿里巴巴的組織部。組織部里有越來越多的理工男，我們去年組織了400人的感知之旅，把全集團業(yè)務分成13個大模塊，阿里云、菜鳥都是其中一個模塊。

同時又分成一百三十幾個小組，到各個生態(tài)的角色里去。去各個生態(tài)角色里訪談消費者、上游企業(yè)、投資人、合作伙伴、ISV等等。兩天時間回到團隊以后，做大型的組織演練，有點像系統(tǒng)排列。

沒有人告訴我們應該怎么做，我們在自己的創(chuàng)新里參照了U型理論，從心理學上看到的家庭序列排列，把這群人分成13個大組感知，讓大家原音重現(xiàn)，感知他和消費者之間是什么關系。

原來很擔心，一幫理工男能不能受得了這么感性的東西，結果大家非常有感觸：大家感受到在互聯(lián)網快速發(fā)展過程中，因為市場競爭帶來的客戶體驗的下降；感受到在發(fā)展過程中，我們的合作伙伴、ISV在狹小的生長空間里想要發(fā)展想要壯大的心。

大家有了體會之后，就能找到怎么解決問題了。

第二，組織的創(chuàng)新。

靈動的組織方面我們也有很多創(chuàng)新。未來的世界是模糊的、不確定的，網狀的組織里也是一樣。我們把新賽道上很多團隊做了單獨的股權激勵計劃。阿里已經是一艘大航母，不能把所有的東西拴在這艘航母上。

阿里巴巴以前倡導平凡人、平凡心，成就非凡事。我經常開玩笑，如果今天來阿里巴巴，估計簡歷都遞不進去。

現(xiàn)在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的內核不能變。我們很多年前提出來，阿里巴巴的內核是：聰明、樂觀、皮實、自省。

馬云是我們集團最大的CPU，今年又在這四個方面上加了三個觀：未來觀、全局觀和全球觀。

馬云一直在身體力行，他的時間很寶貴，但是他每個月把全集團未來潛在的總裁班子都選出來，大概有20多個人，每個月花一天時間跟大家泡在一起，互相交流對行業(yè)的看法，帶大家開眼界、拓展思維。

阿里巴巴雖然有很高的理想主義，但是非常腳踏實地地在做事情。

所以，人才戰(zhàn)略也好，組織創(chuàng)新也好，一定只有內化、細化成非常扎實的行動，才有后面真正的成果出來。

一切并不都是光鮮的，我們一路走過來犯了很多錯誤，也走了很多彎路，但是只要保持旺盛的生命力，就能走得過去。

人的發(fā)展是最重要的。我去年問馬云，我也沒做過HR，一路做得挺雜的，前臺做過，中臺做過，后臺也管過，你對HR有什么期望？馬云說HR的使命先定下來，讓每一個進入阿里的人都成為最好的自己。

商場就像戰(zhàn)場，我們一定要重視HR團隊的建設，不能把HR做成工具。如果把HR做成服務部門、工具部門，就不能走向未來。

業(yè)務是剛性的，就像是男人，HR就像是女人。業(yè)務是要競爭的，但如果文化不夯實，就會陰陽失調。

女性遇強就要柔，所以HR就是他硬你要軟，有的總裁柔的時候你就得剛。只有HR跟總裁有很好地配合的時候，才能陰陽平衡。

阿里走到今天，離102年的路還有很遠，前面還有很多未知的困難等著我們。也有很多不確定性，誰也沒法預測，但如果我們能夠保持住這樣的信仰，對文化的相信，對人的相信，堅信使命能夠傳承下去，即使未來再難，我們還是能夠很精彩地走下去。

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