如果星巴克真的做外送了，咖啡新零售們?cè)趺崔k？

剛滿30歲的星巴克似乎正提前遭遇中年危機(jī)，中國(guó)市場(chǎng)上正被以瑞幸、連咖啡為代表的年輕國(guó)產(chǎn)咖啡品牌“圍剿”。其中年紀(jì)最大的連咖啡也不過只有3歲。壓力之下，始終慢半拍的星巴克終于要邁開步子，發(fā)力外賣市場(chǎng)。

吹風(fēng)許久的星巴克外賣，這一次會(huì)不會(huì)又是只聞樓道聲？

另一方面，面對(duì)巨頭星巴克的發(fā)力，年輕的新秀有底氣應(yīng)戰(zhàn)嗎？著力點(diǎn)在外送市場(chǎng)的咖啡新零售們?cè)趺崔k？

一、進(jìn)軍外送，星巴克準(zhǔn)備好了嗎？

在6月底的財(cái)報(bào)分析師會(huì)議上，星巴克總裁兼CEO Kevin Johnson透露了中國(guó)區(qū)外賣服務(wù)的最新信息，表示中國(guó)團(tuán)隊(duì)正在與一家大型科技公司商討派送方面的合作事宜，且預(yù)計(jì)能在今年年底前成型并付諸實(shí)施。

皓哥認(rèn)為，星巴克進(jìn)軍外賣更像是一場(chǎng)咖啡王者保衛(wèi)戰(zhàn)，但是想打好這場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)，并不容易，畢竟現(xiàn)在消費(fèi)者意識(shí)覺醒以后，已經(jīng)不再是由賣方說了算的時(shí)代。況且，進(jìn)軍外送市場(chǎng)還得先過四道關(guān)卡。

第一道，門店的供給不足，必然遭遇產(chǎn)能瓶頸。

相信大家都有這樣的感覺，在星巴克購(gòu)買飲品多數(shù)都要排隊(duì)等候，少則十分鐘，多則半小時(shí)，很少能隨做隨走。星巴克咖啡都是門店現(xiàn)做，人手有限，滿足堂食需求尚有壓力。這么捉襟見肘的供給能力，讓人汗顏。

若要開拓外賣市場(chǎng)，訂單量一定會(huì)在短時(shí)間內(nèi)暴增，現(xiàn)有門店供給必然無法支撐。這就需要對(duì)門店進(jìn)行擴(kuò)張改造、開設(shè)外賣專用通道，增加產(chǎn)能。類似麥當(dāng)勞、肯德基的甜品站是其可參照的樣本，但是問題又來了，門店改造并非一朝一夕能夠完成，但凡裝修過的人都知道，成本控制、空間設(shè)計(jì)、人員遞增等，都是擺在前面的障礙。

第二道，弱化“第三空間”概念，降低品牌形象等隱性價(jià)值。

一流的線下門店體驗(yàn)，可以說是星巴克的立身之本。有人曾說，去星巴克已經(jīng)不是單純喝咖啡的，更多的是滿足朋友之間的交流和溝通，商務(wù)會(huì)談、閨蜜下午茶這些都是星巴克最先帶給國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的新鮮體驗(yàn)，甚至可以說其締造了一種生活方式。星巴克立足“第三空間”概念，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立于家庭、職場(chǎng)，幫助消費(fèi)者在寬松、舒適的環(huán)境中自由的釋放自我。

若后端供給沒跟上，外賣引起的產(chǎn)能分流就會(huì)直接影響門店的消費(fèi)體驗(yàn)。更重要的是，開展外送業(yè)務(wù)，將會(huì)影響星巴克在消費(fèi)者心智中的第三空間屬性，動(dòng)搖門店立身根基。并且，外賣的互聯(lián)網(wǎng)屬性，將會(huì)削弱星巴克沉淀已久的精神、文化特征，影響品牌的深層、長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

如果星巴克的魂不在了，那么你還愿意買這杯咖啡嗎？

第三道，咖啡品類特殊，對(duì)物流配送要求極高，否則影響產(chǎn)品品質(zhì)。

咖啡對(duì)時(shí)間敏感，熱飲在下單20分鐘內(nèi)必須送到，否則將明顯影響口感，并且還要求在配送過程中不能灑杯，因此相對(duì)餐食等品類，咖啡的配送難度更高。

同時(shí)，外送競(jìng)品已建立了相對(duì)成熟的配送體系，這對(duì)星巴克形成了不小的壓力。譬如連咖啡自建的配送體系，要知道早期連咖啡就是為第三方品牌咖啡提供外送服務(wù)起家的，這也為其積累了扎實(shí)的垂直配送能力；瑞幸咖啡由順豐完成，自帶高服務(wù)品質(zhì)屬性。

美國(guó)CBNC近期透露，星巴克將與阿里巴巴達(dá)成合作。即便如此，阿里的即時(shí)配送體系仍需要一段時(shí)間去適應(yīng)咖啡品類，以達(dá)到星巴克CEO王靜瑛強(qiáng)調(diào)的“外送產(chǎn)品品質(zhì)與門店產(chǎn)品品質(zhì)相同”的嚴(yán)苛配送標(biāo)準(zhǔn)。

第四道，制定恰到好處的定價(jià)策略，保持線上線下渠道協(xié)同。

由于星巴克價(jià)格本來就高于外送競(jìng)品，若是配送費(fèi)全部由客戶承擔(dān)，就會(huì)導(dǎo)致總價(jià)過高，遏制一部分消費(fèi)需求；若配送費(fèi)全由星巴克承擔(dān)，一來增加成本，二來也會(huì)沖擊門店業(yè)務(wù)，弱化線下優(yōu)勢(shì)。因此，如何與消費(fèi)者分?jǐn)偱渌唾M(fèi)用，以平衡體驗(yàn)、成本等多維度因素，對(duì)星巴克來說也是一個(gè)不小的考驗(yàn)。

雖說星巴克的消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格的敏感度并不是很高，但是誰(shuí)的錢也不是大風(fēng)刮來的，為什么要浪費(fèi)？

二、以連咖啡為例，細(xì)看互聯(lián)網(wǎng)咖啡的差異化壁壘

即便挑戰(zhàn)重重，星巴克進(jìn)軍外送市場(chǎng)勢(shì)在必行。做生意最怕的就是別人都有，我沒有。不管是有多大牌，難免會(huì)像梅西一樣“慌得一批”，不過在皓哥看來，它的加入也將給國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，帶來一劑強(qiáng)心劑。

面對(duì)昔日巨頭的防守反擊，互聯(lián)網(wǎng)咖啡當(dāng)然不能坐以待斃，不少人都在問這些年輕的品牌又將如何應(yīng)對(duì)呢？以自身的短處去拼別人的長(zhǎng)處，當(dāng)然辛苦且勝算低，皓哥建議互聯(lián)網(wǎng)咖啡們不妨在如何打造差異化上做足文章，打造自己的商業(yè)壁壘，固守城池內(nèi)迅速迭代升級(jí)短板，繼續(xù)開疆辟土。

連咖啡以外送為核心的“車間模式”，打造了極高的外賣供給效率和差異化的用戶體驗(yàn)。

基于“車間模式”，連咖啡的線下門店大幅簡(jiǎn)化，只負(fù)責(zé)制作、配送，不負(fù)責(zé)接待。職能的聚焦使線下能夠批量規(guī)模化生產(chǎn)，制作效率更高。當(dāng)前，其全國(guó)日均派送量已超過10萬杯，日峰值達(dá)40萬杯，后端產(chǎn)能可見一斑。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，有過峰值的派送經(jīng)驗(yàn)，自然比紙上談兵的預(yù)估更為靠譜。

同時(shí)，“咖啡車間”面積小、不追求黃金位置，因此能迅速增加覆蓋廣度和密度。這能使連咖啡在生產(chǎn)配送中無限靠近用戶，縮小配送半徑，保證配送時(shí)效和產(chǎn)品品質(zhì)。皓哥從知情人處了解到，預(yù)計(jì)在今年底，其“咖啡車間”將達(dá)到500家，配送時(shí)間將控制在15分鐘以內(nèi)。

如前文提及，星巴克采用“門店模式”，同一門店既要保證線下體驗(yàn)，又要支持外送。若不給予門店改造，無法保證產(chǎn)能供給。同時(shí)，星巴克門店對(duì)選址、面積、設(shè)計(jì)要求高，所以可預(yù)判其難以在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)散，縮短配送時(shí)間，深入生活場(chǎng)景。

連咖啡擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品SKU升級(jí)迭代能力，能為消費(fèi)者提供更豐富、獨(dú)特的選擇。

由于具備互聯(lián)網(wǎng)基因，相對(duì)傳統(tǒng)咖啡品牌，連咖啡更易get到時(shí)下年輕人的口味嗨點(diǎn)。同時(shí)，線上銷售大數(shù)據(jù)能輔助其分析品類的受歡迎程度，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。此外，線上貨架的形式，也決定了連咖啡的產(chǎn)品上線流程簡(jiǎn)便，耗時(shí)更短。

其已發(fā)布了超過30款飲品，其中包括防彈咖啡、粉紅椰子水、蔓莓無花果雪昔等小爆款。通過不斷迭代SKU，連咖啡能不斷為用戶打造出新鮮感，增強(qiáng)老客粘性，并嘗試以新品拉新，覆蓋更多用戶群體。

而這是模式較重的線下企業(yè)無法比擬的。以星巴克為例，其新品研發(fā)時(shí)間較長(zhǎng)，有的甚至長(zhǎng)達(dá)三年，難以跟上時(shí)下年輕人的口味變化。并且在新品推出前，星巴克還得與市場(chǎng)部、門店協(xié)調(diào)，耗時(shí)長(zhǎng)，步伐遲鈍。

借助微信生態(tài)紅利，利用“社交+情感”運(yùn)營(yíng)策略，完成傳播裂變。

作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，微信號(hào)召力不言而喻，尤其是它的強(qiáng)關(guān)系鏈屬性，使得朋友圈傳播會(huì)產(chǎn)生無限的裂變可能，帶來低成本的大流量。同時(shí)，用戶在轉(zhuǎn)發(fā)分享的過程中，也能獲得更多參與感和情感釋放。

拼多多正是抓住了微信社交紅利，通過“低價(jià)商品+微信拼團(tuán)”玩法，給用戶帶來實(shí)惠和樂趣。短短兩年，用戶量便突破3億，成為最迅速達(dá)到千億GMV的平臺(tái)。

連咖啡也深諳此道。比如，它重新定義了咖啡的社交文化，不僅可以線下“一起品”，也可以“微信送好友”；亦或是搶福袋的新玩法，通過朋友圈、群分享來低價(jià)享咖啡等。這些新穎的社交運(yùn)營(yíng)手段，擊中了消費(fèi)者的情感溝通、趣味、利益訴求，以此觸發(fā)了他們的主動(dòng)分享行為，最終幫助連咖啡迅速實(shí)現(xiàn)了流量裂變，輻射至更廣闊的消費(fèi)圈層。

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三、增量市場(chǎng)下，存在廣闊空間

皓哥一直很欣賞這種商業(yè)邏輯，那就是共同培育市場(chǎng)，攜手做大市場(chǎng)，切增量市場(chǎng)的蛋糕，那才是真正有利于行業(yè)良性發(fā)展。所以就算星巴克入局外送市場(chǎng)取得成功，并不會(huì)給“連咖啡們”帶來直接沖擊。畢竟國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)存在的廣闊空間，也給了數(shù)頭巨鯨并肩齊驅(qū)的機(jī)會(huì)。

作為巨大的增量市場(chǎng)，咖啡市場(chǎng)遠(yuǎn)未到存量博弈的階段，百花齊放才是。

數(shù)據(jù)顯示，目前全球咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)模約12萬億元，中國(guó)僅700億元；且國(guó)人人均年咖啡消費(fèi)是5杯，日本、韓國(guó)是300杯，全球平均為240杯。可見咖啡在中國(guó)的滲透率遠(yuǎn)低于全球平均水平，而市場(chǎng)滲透率不足，則意味著行業(yè)天花板還很高，具有萬億級(jí)的增長(zhǎng)空間。

因此品牌只要找準(zhǔn)定位，做出差異化體驗(yàn)，都有機(jī)會(huì)在龐大的市場(chǎng)中分得一杯羹。有如在國(guó)內(nèi)個(gè)人洗護(hù)市場(chǎng)，既有主打去屑的海飛絲，也有占領(lǐng)柔順特質(zhì)的飄柔，還有主打?qū)I(yè)洗護(hù)的沙宣等。最奇妙的是，他們同屬一個(gè)集團(tuán)。所以外送咖啡市場(chǎng)不僅能容下星巴克這個(gè)巨頭，也能給咖啡新玩家們留下一片肥沃的處女地。

當(dāng)然，海闊憑魚躍。后起的咖啡新零售們?cè)谶@個(gè)龐大的增量市場(chǎng)中，能躍多高、能游多遠(yuǎn)，能否有朝一日成長(zhǎng)為一頭真正的巨鯨，還得看其自身的體質(zhì)和潛力。

其實(shí)，連咖啡重構(gòu)了咖啡零售的“人貨場(chǎng)”，對(duì)行業(yè)游戲法做了新的探索。

其模式淡化了傳統(tǒng)咖啡館“以門店為中心”的概念，更強(qiáng)調(diào)“以人為中心”，即人在哪里，咖啡就在那里。通過即時(shí)配送，滿足用戶隨時(shí)隨地的消費(fèi)需求。

同時(shí)，連咖啡還帶來了更豐富的消費(fèi)場(chǎng)景。在線上構(gòu)建出了以“咖啡社交”為核心的虛擬消費(fèi)場(chǎng)景，完成了原本要通過見面才能滿足的咖啡社交需求。比起錢，現(xiàn)代人更缺乏的是見面的時(shí)間。熟人之間有大量的咖啡社交需求，因?yàn)闀r(shí)間不允許而被放棄。而連咖啡將請(qǐng)喝咖啡這一行為，從線下轉(zhuǎn)到了線上，降低了人與人之間咖啡社交的門檻，為咖啡創(chuàng)造了新消費(fèi)場(chǎng)景。且在線下開辟了辦公、機(jī)場(chǎng)、家等更多元的消費(fèi)場(chǎng)景，產(chǎn)生了更多的消費(fèi)機(jī)會(huì)。

四、結(jié)語(yǔ)

或許在不久之后，咖啡這個(gè)舶來品將真正融入國(guó)人的生活。彼時(shí)咖啡不僅僅是一杯提神的飲品，更將成為一種新的生活方式。在此背景下，誰(shuí)將會(huì)成為繼星巴克之后，又一個(gè)國(guó)內(nèi)超級(jí)咖啡品牌？作為消費(fèi)者的我們，不妨一起期待。

撰文 | 錢皓，何玉嘉亦有貢獻(xiàn)

排版 | 千亦

生成海報(bào)

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