從被嘲笑到被模仿，它在健身舊世界里建立了新規(guī)

2017年中美兩國健身市場規(guī)模對比 圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

韓偉也深深感受到國內(nèi)健身市場的痛點(diǎn)。

價格上，傳統(tǒng)健身房昂貴的健身費(fèi)用令人望而卻步。“我發(fā)現(xiàn)，很多人不去健身，不是因為不愛健身，而是因為消費(fèi)不起。”韓偉告訴鋅財經(jīng)。

場地上，韓偉發(fā)現(xiàn)，中國的健身房數(shù)量不多。且健身房多為大型健身房，運(yùn)營和人力成本，推高了健身的價格。

服務(wù)上，中國去健身房的人，幾乎每個都會遇到銷售。然而銷售的目的只是為了售賣年卡和私教。

“我發(fā)現(xiàn)，很多人不去健身，不是因為不愛健身，而是因為消費(fèi)不起?！?

切入健身市場的形式，韓偉選擇了共享。在中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，BAT已經(jīng)將觸角伸向了各個領(lǐng)域，留給創(chuàng)業(yè)者的流量和機(jī)會越來越少。

而當(dāng)時美國以Uber和Airbnb為代表的共享模式，在國內(nèi)尚未流行，他認(rèn)為，“共享經(jīng)濟(jì)”可能打破當(dāng)時的流量構(gòu)成局面，并指向住宿、出行和運(yùn)動健康三大領(lǐng)域。

2013年，韓偉和投資人夏東通電話，預(yù)測健身領(lǐng)域很可能在中國先被突破。

韓偉回國創(chuàng)業(yè)的2015年，美國流行的是Classpass模式。其運(yùn)作模式是：用戶每月支付99美元，就可在3000多家合作健身中心上課。中心提供1000多門課程，內(nèi)容涉及幾乎所有的健身領(lǐng)域，白領(lǐng)可以自行選擇任何地點(diǎn)的合作健身會館體驗。

Classpass首頁圖

只做串聯(lián)，看上去模式輕便，又能獲得大量用戶。然而，韓偉發(fā)現(xiàn)，中國沒那么多健身房支撐這個模式。韓偉決定自己開健身房。

他最終參考的是美國健身房Anytime Fitness的模式：24小時營業(yè)、價格低、面積小、便利、多課程。

韓偉相信，小健身房將會是健身房的主流產(chǎn)品。

落 地

2014年末到2015年，國內(nèi)涌現(xiàn)很多健身APP，諸如悅跑圈、Keep等，以線上陪伴健身的方式吸引用戶。

愿意一開始就從線下健身房做起的很少。當(dāng)時韓偉自己也知道，這是一個又苦又累的活。

怎么開健身房，怎么賺錢，韓偉花了一年時間和合伙人討論。春節(jié)期間，他們依然在微信暢聊，討論模型的改進(jìn)?！耙煌砩夏芰膸资痢?，韓偉提到。

樂刻健身房

開局遇到了一些挫折。第一家健身房原本選定在一個軟件園，但對方取消了先前談好的優(yōu)惠條件。韓偉之后選擇了銀泰，裝修團(tuán)隊卻因為競爭對手威脅而離開。從來沒干過裝修的韓偉，臨時成為了“包工頭”。

樂刻運(yùn)動第一家門店 杭州城西銀泰店

“我們認(rèn)為這是世界主流模式，按照我們設(shè)計的模型應(yīng)該能行，但是第一家店能不能走通，說實(shí)話心里沒底?！表n偉說。

結(jié)果令他松了一口氣，第一個月，這家的會員就超過了600人。

會員們在線上購買私教課，預(yù)約瑜伽、普拉提、拳擊等操課。他們在手機(jī)上接收門禁密碼，自由進(jìn)出健身房。

擴(kuò)張的過程并非一帆風(fēng)順，樂刻也踩過選址的坑。在北京，有寫字樓免費(fèi)給樂刻提供場地，但韓偉最后發(fā)現(xiàn)，由于地點(diǎn)偏僻，來健身的人很少，最后只能撤館。

樂刻健身房

樂刻也面臨著大型健身房和不斷涌現(xiàn)的24小時小型健身房的競爭。小熊快跑、光豬圈、超級猩猩、Liking健身等，他們通過自營或者加盟的模式，在國內(nèi)各地涌現(xiàn)。

這場競爭是場長跑。各家也在用戶用腳投票的過程中，驗證著各自模型的可行性。

超級猩猩曾經(jīng)推出無人值守的健身艙，但創(chuàng)始人跳跳最終發(fā)現(xiàn)，光有機(jī)械，沒有人，對于中國的健身用戶吸引力不大。此后他們轉(zhuǎn)型團(tuán)課模式，但代價很大，“2015年底我們幾乎要破產(chǎn)。”跳跳在接受媒體采訪時提到。

樂刻運(yùn)動的競品

今年7月，小熊快跑接連關(guān)店，并陷入會員退款糾紛。小熊快跑最初想做中國的Classpass，讓用戶以每月99元的價格去合作健身房健身，但最終失敗。后來其自建場館并迅速開放加盟模式，最終出現(xiàn)倒閉潮。

自創(chuàng)業(yè)初始，韓偉就知道，開健身房很難賺錢。在考察期，他就發(fā)現(xiàn)“看了一圈，沒有一家是盈利的。”

因此，在樂刻的模型探討中，盈利成為最重要的目標(biāo)，以此來考量成本和定價。

坪 效

韓偉喜歡將樂刻比喻為體育界的“盒馬鮮生”，坪效這個詞也時常出現(xiàn)在他的口中。

他提到，樂刻的人次坪效是傳統(tǒng)健身房的10到20倍。

為了節(jié)約成本，樂刻每個店控制在500平米以內(nèi)，不設(shè)浴室。運(yùn)營人員縮減成單店0.5人，兩家店只需要一個店長。

韓偉曾經(jīng)在接受媒體采訪時提到，樂刻是健身界的Uber，他像Uber派單一樣，計算著自己的課程配比。

韓偉曾經(jīng)提到，樂刻單店的操課，每天最高可以開到17組，單節(jié)課20人，這相當(dāng)于傳統(tǒng)健身房的150%。

上課中的樂刻會員們

而一節(jié)課多少人到場可以盈利，都在樂刻的計算模型中。

“單店收多少會員，每個平米人次多少，每天開多少操課，操課教練多少課時費(fèi)。這些我們都算得非常細(xì)。”韓偉告訴鋅財經(jīng)。

這個模型一直在直營店里進(jìn)行著驗證和調(diào)整。韓偉表示，目前樂刻的門店財務(wù)情況已經(jīng)“整體持平”。

韓偉將大量的錢投入到后臺系統(tǒng)的研究中?！叭绻野褑蔚甑睦麧櫬侍岬帽刃前涂?、肯德基還高，我就可以讓各方社會資源來開店，一個月就能擴(kuò)出上千家店。”韓偉毫不掩飾擴(kuò)張野心。

現(xiàn)在，在直營店開到近500家之后，樂刻正在輸出這套模型系統(tǒng)，形式主要是單店合伙人計劃和 TO B服務(wù)。

樂刻Plus升級館

TO B 服務(wù)是為企業(yè)提供健身服務(wù)。而合伙人制度則有點(diǎn)像“加盟制”。樂刻提供選址、裝修、督導(dǎo)、教練輸出、課程系統(tǒng)輸出和運(yùn)營指導(dǎo)。

韓偉給了鋅財經(jīng)一個數(shù)據(jù)，6月份，合伙人制度一推出，就有超過2000人報名，最后開放50家，目前15家店已經(jīng)落地。

韓偉相信，小健身房將會是健身房的主流產(chǎn)品。

跟傳統(tǒng)加盟的高加盟費(fèi)或八比二的利潤率不同，韓偉將自己的利潤率僅設(shè)計在5%。

合伙人店面目前的擴(kuò)張速度并不快，韓偉坦言，樂刻目前的賦能能力還不夠，要先用半年時間測試。等待模型成熟后，將加快速度。他對樂刻明年的目標(biāo)是，90%為合伙人店面，10%為自營店。

引起業(yè)界爭議的5000家門店目標(biāo)，在他看來，最多三年，樂刻就能完成。

迅速擴(kuò)店的背后是韓偉打造樂刻“人、貨、場”新零售生態(tài)的野心。

賣 貨

作為阿里巴巴的門徒，韓偉在整個戰(zhàn)略規(guī)劃上，也參考著阿里巴巴近幾年的新零售打法，并且相信，樂刻將會成為一個賦能平臺。

在他看來，阿里現(xiàn)在正在打造線上線下“人、貨、場”的串聯(lián)，最為典型的例子就是盒馬鮮生。而樂刻在運(yùn)動領(lǐng)域也正在打造這三環(huán)的串聯(lián)。

樂刻“人、貨、場”串聯(lián)的平臺生態(tài)模型

在健身房大量擴(kuò)張后，韓偉想要開始賣貨，用貨來填充線下幾千家“場”。

根據(jù)樂刻提供的數(shù)據(jù)，其平臺已經(jīng)聚集超過6000名教練，所有門店加起來每天排課量達(dá)到數(shù)萬節(jié)。這個數(shù)量給了韓偉信心?！艾F(xiàn)在杭州70%的教練在樂刻上課。就算我現(xiàn)在不開健身房，我平臺上還是有很多教練可以和消費(fèi)者發(fā)生關(guān)聯(lián)?！表n偉說。

最終他想將這些教練培養(yǎng)成一個個IP?！坝杏绊懥Φ腎P將影響他的受眾，這是社群電商的基礎(chǔ)玩法?！?/p>

目前，樂刻商城已經(jīng)上線。樂刻在今年8月28日舉辦了運(yùn)動裝備節(jié)，活動開始兩分鐘，銷售額突破50萬。當(dāng)日，人均客單價到了506元，而智研咨詢發(fā)布的研報數(shù)據(jù)顯示，淘寶在2017年的雙十一人均客單價是184元。

樂刻商場首頁圖

韓偉表示，目前電商平臺上線的多為阿迪、耐克等標(biāo)品，利潤并不高。他用這些標(biāo)品貨來測試，看哪些更適合樂刻的社交電商打法。未來利潤更高的是運(yùn)動處方、電子私教、蛋白粉、營養(yǎng)棒、運(yùn)動保險等產(chǎn)品。

當(dāng)然這一切都建立在大量的“場”之上，如果沒有線下場景中人與人的連接，社群電商無從談起。

目前，健身APP 咕咚、Keep等也都在售賣自己的健身產(chǎn)品。在韓偉看來，只做線上，沒有辦法幫助用戶健身，最后只會淪為打卡工具。這不僅影響用戶的增加，也影響“賣貨”。

“早期大多數(shù)健身APP都不做‘場’，后期都紛紛開始建健身房。”樂刻在國內(nèi)最早開始自建小型健身房，韓偉覺得這條路最終被驗證是可行的。

從樂刻誕生至今，它試圖在舊的健身領(lǐng)域里建立起新的規(guī)則。拓店計劃，是它驗證“人、貨、場”模式的最關(guān)鍵，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。這些年，已經(jīng)有玩家掉隊或者被迫轉(zhuǎn)型，在前往賦能平臺的道路上，樂刻依然還要面臨競爭、質(zhì)疑和擴(kuò)張后的各種問題，現(xiàn)在只是新階段的開始。

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