野紅梅事件有可能是中國短視頻MCN行業(yè)的成人禮

最近，野紅梅事件的熱度很高，持續(xù)了一個星期。

事件本身很簡單——野紅梅是洋蔥視頻從素人開始打造的紅人，短時間拿下全網(wǎng)1000萬、抖音300多萬粉絲，后參加奇葩說為眾人熟知。11月9日，她單方面宣布解約并開撕公司。

自野紅梅在微博上發(fā)布一紙聲明開始，再加上奇葩說的影響力，其已經(jīng)兩次登上熱搜，其中#野紅梅 董婧#已有近5000萬的閱讀量。

本來這只是名利場上一個孤立事件，但因為背后涉及了國內(nèi)最大的MCN機構(gòu)和國內(nèi)最火的網(wǎng)綜節(jié)目，所以變得惹人關(guān)注。

筆者不想探討任何關(guān)于這一事件的孰是孰非，但有一個觀察視角——從短視頻MCN行業(yè)的角度看，野紅梅事件很可能成為一個標(biāo)志性事件，它也許是MCN整個行業(yè)的成人禮。

起源于YouTube，MCN的中國式道路

在分析這件事情之前，先講講MCN行業(yè)。

大家可能也知道，MCN（Multi-Channel Network）這個詞其實是一個舶來品，由YouTube主導(dǎo)誕生。

進入中國后，MCN在中國獨特的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長。從2016年開始，MCN便成為短視頻創(chuàng)業(yè)者口中的高頻詞匯，隨后短視頻行業(yè)掀起一股MCN熱潮。

《2017年中國短視頻MCN行業(yè)發(fā)展白皮書》有一組數(shù)據(jù)很清楚地展現(xiàn)了熱潮下MCN機構(gòu)的增長：2017年，中國的MCN機構(gòu)達1700家，較2016年420家呈4倍增長，預(yù)計在2019年達到4700家。

但不得不說，MCN在中國和美國的模式區(qū)別還是挺大的。

在美國，原教旨主義下的MCN叫“多頻道網(wǎng)絡(luò)”。所謂“頻道”，就是YouTube上的內(nèi)容頻道。所謂“網(wǎng)絡(luò)”，大概是聯(lián)盟的意思。在美國的MCN生態(tài)中，主要有四個角色：創(chuàng)作者（creator）、MCN、律師（lawyer）、廣告代理商（agency），四者垂直細分、各司其職。后來，隨著VINE、Instagram、Netflix、Hulu等新流量入口的涌現(xiàn)，MCN進化為MPN（multi-platform network)。

不管是MCN還是MPN，本質(zhì)換湯不換藥，機構(gòu)只是簽約成熟的創(chuàng)作者，并鏈接平臺，助其成長，幫助變現(xiàn)，不會深度介入到內(nèi)容生產(chǎn)之中。

在中國，MCN走出了自己的獨特路徑，演變出了兩種模式。

第一種是素人孵化，這種模式側(cè)重于IP的自研，在提供多渠道分發(fā)、內(nèi)容運營、粉絲管理、商業(yè)化變現(xiàn)等支持的同時，參與創(chuàng)作者的內(nèi)容制作過程。

第二種與美國MCN相似，擔(dān)當(dāng)?shù)氖羌t人聯(lián)盟或經(jīng)紀公司的角色，負責(zé)挖掘已經(jīng)或?qū)⒁鹆说募t人，然后幫紅人做運營、商務(wù)等方面的工作。

兩種模式中，第二種比較主流，中國有幾千家這樣的機構(gòu)；第一種可以說是鳳毛麟角，只有極少量機構(gòu)，比如野紅梅事件中的洋蔥，再比如一禪小和尚的東家大禹網(wǎng)絡(luò)等。還有一部分機構(gòu)屬于兩種混合，比如青藤文化，旗下參加《創(chuàng)造101》的鹿小草就是從0開始打造的。

究其原因，是因為自研紅人IP投入大、時間周期長、機會成本大、風(fēng)險高，而直接簽約就避免了這些問題。但相應(yīng)的，自研紅人IP的優(yōu)勢是可控性更強，更低的簽約成本，有更高的ROI的可能。

從野紅梅事件爆出的情況來看，洋蔥在野紅梅的打造上耗費了上百萬的成本。不管是否屬實，自研IP的確在策劃、編導(dǎo)、運營、商務(wù)、攝影、后期、美工、燈光、錄音、供應(yīng)鏈等多個環(huán)節(jié)都要投入。

為什么會發(fā)生野紅梅事件？

野紅梅事件炒到現(xiàn)在，不再只是一個簡單的個體事件了，它說明機構(gòu)對于紅人的掌控能力不強，也說明紅人作為意見領(lǐng)袖話語權(quán)的凸顯。

為什么會發(fā)生了野紅梅事件？總結(jié)起來有以下五個方面的原因。

第一、人性。自研IP沒火之前，對于公司來說，撕逼的可能性是非常小的，你花大力氣去捧一個作為素人的TA，TA感激還來不及呢。

但是等到IP火了之后，情況就變了。

這里必須要提到利益分配問題，自研機構(gòu)因為需要從0到1培養(yǎng)紅人，既耗財力又費精力、人力，利益分配機制自然更加偏向于公司，但簽約型MCN為了簽到更多的頭部IP，愿意把更高的議價給紅人，可能是五五開，也可能是九一開。

更夸張的是，今年有一波MCN機構(gòu)開始倒貼去簽約一些抖音紅人，保底，不拿提成，只為了簽下一個頭部，用這個資源來招募更多紅人，并拿到更多的平臺扶持，完全是自殺式簽約。

這種行業(yè)現(xiàn)狀，自研紅人們不可能不知道。因此，自研紅人火了之后就會質(zhì)疑：為什么別的紅人收益分配比例那么高，而我這么低？全然忘記了公司自研的高額成本，全然忘記了有得必有失，全然忘記了前期高額的投入打造你是為了收回更高倍數(shù)的商業(yè)回報。

這樣一來，野紅梅因為一九開撕逼并不稀奇，人性使然。

第二、基因。不管是第一種模式還是第二種模式，中國MCN機構(gòu)的基因要么是內(nèi)容（比如大禹網(wǎng)絡(luò)），要么是廣告商務(wù)（比如二咖），要么是電商基因（比如如涵、微念）。而洋蔥是媒體內(nèi)容+電商+廣告基因，顯然最擅長的不是紅人管理。

但是如果是華誼、歡瑞這種藝人管理基因的公司來做紅人管理，就不是問題了。有一定娛樂基因的papitube就沒有曝出過紅人管理問題。

第三、契約精神。大部分中國紅人的契約精神是不夠的，撕逼情況自然就多了。美國紅人不同，他們在契約中長大，有很強的契約精神，簽約前，會琢磨清楚合同里的每一個字，以免出現(xiàn)意外。

而且，在中國的商業(yè)環(huán)境里，違約成本太低了。撕逼也好、上法庭也好，對違約者的約束都不是很大。

第四、輿論。在任何撕逼案例里，弱者往往處于輿論的上風(fēng)。相比于紅人，MCN機構(gòu)在撕逼時會有很多顧慮，他們一方面要維護自身的權(quán)益，另一方面也要顧忌自身的品牌形象，所以多數(shù)的情況是公司弱勢，紅人強勢。

野紅梅事件中的洋蔥截至目前尚未發(fā)聲，從某種程度上反映出了其對于輿論的不確定性。作為一個擁有80多個IP、3億多粉絲、500多位員工的內(nèi)容生態(tài)集團，與一個看似弱小的網(wǎng)紅相比，洋蔥很容易被負面的口水淹沒。

第五、紅人成長環(huán)境。一個素人從0到成名的周期極短，以月為單位，而一個明星從0到成名的周期以年為單位。如此短的時間，如此心智不成熟的年輕人，很難做到心態(tài)平和。

批量復(fù)制能力才是行業(yè)的護城河

需要明確的是，相比洋蔥這種自研型機構(gòu)，簽約型機構(gòu)在紅人管理上暴雷的幾率要高得多得多，只不過雙方的合作屬于弱關(guān)系，比較松散，沒有產(chǎn)生那么大的行業(yè)反響罷了。

退一萬步，曾經(jīng)在暴走漫畫飾演“唐馬儒”但不露臉的李迪都與暴漫掀起了撕逼大戰(zhàn)，鬧得滿城風(fēng)雨，更別說露臉的了。

所以，洋蔥、暴走都無法100%保障不暴雷、不撕逼。那么，整個MCN行業(yè)如何面對這個問題？整個行業(yè)的希望和壁壘在哪？

答案就是批量復(fù)制IP。如果護城河是批量復(fù)制IP的能力，便可以源源不斷打造新的紅人IP，什么撕逼、什么解約都沒法撼動公司。

以如涵為例，其擁有帶貨女王張大奕，其背后的邏輯就是現(xiàn)在我有一個張大奕，如果我能孵化出10個，公司會估值多少？基于此，資本給了它很高的PE。

從這個角度上看，不難理解洋蔥在這件事上的處理態(tài)度。洋蔥的核心能力是研發(fā)紅人IP，也能夠批量復(fù)制。這就保證了它不會過度依賴于某一個成功的紅人，這也是真正的競爭壁壘和護城河。

前幾天克勞銳發(fā)布了一個抖音紅人的榜單，一個四個排行榜，洋蔥家的紅人辦公室小野、七舅腦爺、代古拉k分別占據(jù)了三個榜單的第一。這足以看出來洋蔥始終還是把自研打造IP的核心能力放在第一位的。

當(dāng)然，批量復(fù)制IP只是MCN機構(gòu)走向成功的一環(huán)，如果想在紅海中突圍，并長久地生存下去，無論是廣告，還是電商、整合營銷，MCN機構(gòu)都需要齊頭并進。

洋蔥在上述幾個賽道都已經(jīng)分別超過億級的規(guī)模，這也保證了它即便有紅人流失或停擺的情況下，仍然穩(wěn)居行業(yè)第一的位置。

但是，無論在其他方面多么強，在發(fā)生了野紅梅事件后，洋蔥都必須補上紅人管理這一課，整個行業(yè)也必須補上紅人管理這一課，拔掉這顆隨時都可能炸掉的不定時炸彈。

也正是因此，野紅梅事件有可能成為中國短視頻MCN行業(yè)的成人禮，中國MCN機構(gòu)在盡力做好紅人管控的同時，建好自己的護城河才是長遠發(fā)展的根本所在。

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