不差錢的瑞幸2018虧了8個(gè)億不算啥，今年要追趕星巴克中國

如果說，1999年星巴克在北京國貿(mào)開設(shè)的中國區(qū)第一家門店，是把源于西方的咖啡文化開始普及到中國的起點(diǎn)，那么2018年，瑞幸拉起的咖啡全行業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，則開啟了中國咖啡消費(fèi)普及的大幕。

2018年，瑞幸咖啡虧了8個(gè)多億，還因此上了熱搜。

只看到瑞幸咖啡虧損的人，往往對(duì)鯰魚瑞幸的速度視而不見。2019年，瑞幸的門店將超過4500家，比肩全球第二大咖啡連鎖企業(yè)COSTA的全球門店數(shù)——超過4000家門店，去年成立的瑞幸用不到兩年，1971年成立的COSTA用了40多年，而1999年入華的星巴克中國，用了18年才開設(shè)了3600家中國區(qū)門店。

一個(gè)咖啡品牌擁有4000多家門店是什么概念？

全球第二大咖啡連鎖店Costa，全球范圍擁有4000家左右的門店。去年， Costa以51億美金的價(jià)格賣身給了可口可樂。

8億的虧損，怎么看？

作為一個(gè)愛薅羊毛的用戶，我樂見各種補(bǔ)貼和優(yōu)惠——至于虧損，那不是投資人還有公司管理團(tuán)隊(duì)該操心的事兒嘛？

其實(shí)，單看虧損額多少是沒意思的，BAT上市前夕，哪一家不是虧過來的，市值一度碾壓蘋果的亞馬遜，整整虧了20年。

到底虧得值不值，歸根到底要看，用虧損的代價(jià)換來了什么回報(bào)和價(jià)值。

8億虧損＝2073家門店＋1254萬消費(fèi)者＋2大創(chuàng)新

部分媒體擔(dān)心瑞幸虧了8億多，但瑞幸的投資人不擔(dān)心，他們還怕瑞幸太保守了，瑞幸的高管更不擔(dān)心了， 瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞原本計(jì)劃拿出10億元教育用戶，結(jié)果這個(gè)錢還沒花完，普及咖啡消費(fèi)和2000家門店的小目標(biāo)，就提前完成了。

為啥不擔(dān)心呢？

據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一透露，這8億元主要花在了產(chǎn)品上。

花到產(chǎn)品上有多少，不好算，不妨先算算用戶賬。瑞幸用了8億多的虧損，截至到2018年底，吸引了1254萬的消費(fèi)者——瑞幸1月1日開始試運(yùn)營，5月8日正式運(yùn)營，換句話說，只花了不到八個(gè)月，就拿下了1254萬的消費(fèi)者，注意，不是注冊(cè)用戶，是真實(shí)有效實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)化的用戶。

不妨極致一點(diǎn)，就算這8.6億都用在拉新上，平均下來，每個(gè)用戶的拉新成本，僅為68塊錢左右。

68元的拉新成本貴不貴？不妨橫向?qū)Ρ纫幌拢鹦夷Ｊ奖举|(zhì)上是電商，而且是自營模式，可以先和電商對(duì)比一下。根據(jù)財(cái)報(bào)測(cè)算，某自營電商巨頭的獲客成本早就超過300元，連銀行信用卡的單個(gè)獲客成本也高達(dá)兩三百元，互聯(lián)網(wǎng)金融、二手車電商更是高達(dá)數(shù)千元。

再來看復(fù)購率，這1254萬用戶，2018年消費(fèi)了近9000萬杯咖啡，平均每人復(fù)購超過7次，而且，整體好評(píng)率超過了99.6%，平均送貨時(shí)長(zhǎng)僅有16分鐘左右，超時(shí)率僅為0.4%，體驗(yàn)好，復(fù)購多，好評(píng)率高，留存下來的，基本都是高粘性用戶。

而且，未來的增量空間還很大。在瑞幸之前，中國大陸用戶人均消費(fèi)4杯，而臺(tái)灣地區(qū)人均消費(fèi)250杯以上，韓國、日本人群消費(fèi)200杯以上，所以，68元換一個(gè)將來有望年消費(fèi)十幾杯甚至幾十杯的咖啡用戶——68元，也就兩三杯咖啡的價(jià)格，不值嗎？

8.6億元虧損換來的可不止1254萬的消費(fèi)者，還有2073家門店，上萬臺(tái)頂級(jí)設(shè)備，以及一整套的瑞幸產(chǎn)品，還有兩大被驗(yàn)證的行業(yè)創(chuàng)新。

這兩大創(chuàng)新，一個(gè)是從產(chǎn)品形態(tài)上。

瑞幸旗下的四種門店——自提旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，可以通過自提、外送、堂食等渠道，匹配咖啡消費(fèi)的無限場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)了以“用戶為中心”的“咖啡找人”。

很多用戶第一次買瑞幸可能是被補(bǔ)貼吸引，而高便利性、高性價(jià)比才能持續(xù)留存用戶——比如說我，習(xí)慣了外賣，就算外賣食品比起來堂食要額外支付幾塊錢的配送費(fèi)，但我還是會(huì)繼續(xù)選擇外賣，我習(xí)慣了外賣，就不可能再倒退回只有堂食可選的時(shí)代。

第二大創(chuàng)新，則是在商業(yè)模式上。

瑞幸實(shí)現(xiàn)了成本結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，門店租金的占比大幅度降低，把更多錢花在產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付上。節(jié)省出來的門店租金成本，最終回反饋到用戶價(jià)值層面，比如，性價(jià)比更高的咖啡產(chǎn)品。

與此對(duì)比，華爾街日?qǐng)?bào)曾經(jīng)測(cè)算過，在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價(jià)構(gòu)成中，門店?duì)I業(yè)支出和租金兩項(xiàng)合計(jì)占比達(dá)到了41％——現(xiàn)在星巴克也做外賣了，開始提供外賣服務(wù)，便利用戶，挺好。

瑞幸咖啡CMO楊飛說歡迎競(jìng)爭(zhēng)，這句話說得沒錯(cuò)，用戶也歡迎競(jìng)爭(zhēng)。

采訪到最后，楊飛說了句賭氣的話：“開個(gè)玩笑，今天如果某個(gè)企業(yè)家說我手里有2000家直營店賣8個(gè)億，我相信中國企業(yè)家都會(huì)打破頭要的，因?yàn)檫@絕對(duì)是非常劃算的一筆賬?！?/p>

雖說是開玩笑，但是不得不承認(rèn)，這個(gè)賬還是很合算。

新目標(biāo)：今年趕超星巴克中國

目前中國的咖啡行業(yè)，雖然大家會(huì)打打嘴仗，但業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)還是很良性——類似像共享單車之類的騎車不收費(fèi)、反而發(fā)紅包的惡性競(jìng)爭(zhēng)還沒出現(xiàn)。

原因很簡(jiǎn)單，老巨頭星巴克不說了，小鮮肉瑞幸的高管，都在商海沉浮數(shù)十年，所以都非常尊重商業(yè)規(guī)律，都還把咖啡當(dāng)做一個(gè)生意，而不是一場(chǎng)資本游戲。

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)基因濃厚的瑞幸，在速度上會(huì)更激進(jìn)一些，去年12月剛剛完成2億美金融資的瑞幸不差錢，2019年又定下了三大新目標(biāo)。

在門店數(shù)量上，2019年，瑞幸要再開2500家新門店，門店總量達(dá)到4500家。4500家是個(gè)什么概念？

星巴克中國區(qū)目前有3600家門店，未來四年計(jì)劃增加到6000家，但速度沒瑞幸快，到2019年，瑞幸的門店數(shù)量將超越星巴克，達(dá)到中國區(qū)第一。

而4500家門店，基本上相當(dāng)于全球第二大咖啡連鎖店Costa的全球門店數(shù)量，后者在全球有4000家左右的門店。去年，成立了47年的Costa以51億美金的價(jià)格賣身給了可口可樂——如果明年開到4500間門店，是不是意味著瑞幸的估值有望從目前的22億美金，翻一番？

不僅僅在門店上，根據(jù)規(guī)劃，瑞幸計(jì)劃在在門店和杯量?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上，雙雙超越友商，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

如何持續(xù)拉攏用戶？

錢治亞談得最多的是用戶體驗(yàn)。比如，外送時(shí)間從18分鐘降低到16分鐘左右，比如對(duì)0.4%的超時(shí)訂單進(jìn)行100%賠付，比如99.6%的好評(píng)率，以及從12個(gè)國家的300多款咖啡豆中脫穎而出、獲得米蘭2018 IIAC 國際咖啡品鑒大賽金獎(jiǎng)的瑞幸咖啡豆。

好產(chǎn)品、好體驗(yàn)?zāi)芰舸嬗脩?，瑞?0%的用戶三個(gè)月內(nèi)會(huì)多次復(fù)購；而補(bǔ)貼則是未來三五年內(nèi)會(huì)持續(xù)的拉新手段，楊飛讓用戶享受補(bǔ)貼。

瑞幸高速推進(jìn)三大小目標(biāo)的同時(shí)，我要大膽預(yù)計(jì)一下，2019年，瑞幸的虧損額度，至少虧損比例，有望大幅降低，為什么這么說？

我再來算筆賬，首先來自于自提比率的增高。

年初瑞幸門店少，距離遠(yuǎn)，用戶喜歡外賣，但現(xiàn)在，2000多家門店已經(jīng)覆蓋了一二線22個(gè)城市的核心區(qū)域，走五分鐘就有一家瑞幸咖啡，所以用戶自提的比例從年初的35%提高到了61%——相比于外賣，自提意味著每單都能降低配送費(fèi)，這塊不用補(bǔ)貼了吧？所以，整體的履約成本會(huì)大幅降低。

而且，門店密度的提升，意味著從門店到每個(gè)用戶的平均配送距離、配送時(shí)長(zhǎng)都會(huì)進(jìn)一步降低，未來的外賣訂單部分，也有望大幅度降低配送成本。

第二，營收渠道的多元化。

瑞幸高管說，瑞幸未來未必通過咖啡賺錢——瑞幸正在上線越來越多的輕食，意味著在咖啡之外，增加新的品類和營收來源。

瑞幸未來要開設(shè)4500家門店，是規(guī)?；少?，這個(gè)成本肯定會(huì)大幅降低，在保證終端零售價(jià)優(yōu)惠的前提下，依然可以通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，保有合理的利潤空間。

如果說，1999年星巴克在北京國貿(mào)開設(shè)的中國區(qū)第一家門店，是把源于西方的咖啡文化開始普及到中國的起點(diǎn)，那么2018年，瑞幸拉起的咖啡全行業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，則開啟了中國咖啡消費(fèi)普及的大幕，開啟這場(chǎng)大幕的瑞幸，有望成為最大的受益者之一。

其實(shí)也不僅僅是瑞幸，在中國咖啡人均銷量從4杯增加到十幾杯，甚至到幾十杯的咖啡消費(fèi)大爆炸紅利中，中國咖啡行業(yè)的頭部玩家，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，可能都會(huì)受益于瑞幸開啟的這場(chǎng)咖啡消費(fèi)普及大潮。

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