健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻


健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻

文/陳靈

編輯/葉麗麗

2015年至今,樂刻運動創(chuàng)始人兼CEO韓偉,將原本被行業(yè)內(nèi)嘲笑的小型健身房模式,開到了全國近500家。

24小時營業(yè),99元包月,18個月的時間做到行業(yè)領(lǐng)先地位,過去幾年是樂刻高歌猛進(jìn)的時期。

但健身房“寒冬”的到來,讓樂刻減慢了速度。韓偉告訴鋅財經(jīng),2018 年,傳統(tǒng)健身房的器械采購量大概下降了15%,行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減20%。這意味著行業(yè)不景氣。

健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻


樂刻健身房

冬天來得突然,韓偉不得不調(diào)整自己的計劃:放緩直營店面的擴(kuò)張速度,推進(jìn)更輕資產(chǎn)模式的合伙人計劃,并且推進(jìn)樂刻的組織升級、體系化建設(shè),希望能夠提高運營效率和單店盈利,修煉內(nèi)功等待春天。

回憶過去近四年時間,韓偉稱,阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提到過的“看不見、看不起、看不懂、追不上”,樂刻已經(jīng)淌過了“看不起”的階段。

“思維寬闊,視角宏大,深謀遠(yuǎn)慮?!边@是鋅財經(jīng)潘越飛跟韓偉三次見面后留下的印象。

這次專訪,韓偉跟潘越飛復(fù)盤了現(xiàn)階段的樂刻,也聊到了寒冬之下,樂刻的動作和關(guān)于行業(yè)的思考。

健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻

鋅財經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛對話韓偉

注重商業(yè)本質(zhì)

潘越飛:三年時間,從一家店到近500家店,成為中國新型健身市場的領(lǐng)軍者,從一開始飽受爭議到被認(rèn)可,樂刻做對了什么?

韓偉:我們在開始就很認(rèn)真地思考一件事:商業(yè)的本質(zhì)是成本效率和用戶體驗,是樸實無華的。因此,樂刻從本質(zhì)上就做得很樸實,中間沒有投機(jī),沒有圍繞投資人去講很性感的故事,樂刻在前期抵住了誘惑,選擇腳踏實地、接地氣地圍繞成本、效率、用戶體驗來設(shè)計自己的商業(yè)模式,因此能夠做到現(xiàn)在比較踏實。

潘越飛:樂刻模式一定程度上等于中國健身房新式的一個代名詞,也出現(xiàn)了一批追隨者和借鑒者,如何保持自己的領(lǐng)先狀態(tài),核心優(yōu)勢在哪里?

韓偉:第一,我不太愿意把他們理解成是我們純粹的競爭者,他們更像這個生態(tài)的共同建設(shè)者。打個比方,我是做理發(fā)產(chǎn)業(yè)的,那么所有的理發(fā)店都是我的合作伙伴。我不把他們視為競爭對手,我更愿意讓他們都加入進(jìn)來。

第二,如果從純健身房的業(yè)態(tài)來看,想超越是很難的??雌饋砗唵?,其實有很多壁壘。

比如供應(yīng)鏈??雌饋硎俏迩€教練,但樂刻采取的是平臺制,里面是數(shù)據(jù)運算平臺,簡單理解就是滴滴的派單系統(tǒng),或者是今日頭條的算法體系,可以推薦用戶最愛看的信息。如果樂刻可能被超越的話,相當(dāng)于今日頭條可能被超越,星巴克可能被超越。而樂刻可能是今日頭條加了一個星巴克。這里面挺深的,想要超越挺難。

這些都是時間給我?guī)淼谋趬荆锩嬗泻芏嘈”趬镜臉?gòu)成。

潘越飛:從底層邏輯來說,樂刻是做平臺化的事情,那么互聯(lián)網(wǎng)化和平臺化的生態(tài)打法,現(xiàn)在到哪一步了,進(jìn)度如何?

韓偉:我認(rèn)為如果是1.0到5.0算一個生態(tài)搭建體系,那么目前大概在0.6到0.7,1.0還沒有完成。

1.0完成的話,至少要完成健身產(chǎn)業(yè)的線上線下生態(tài)閉環(huán),就像Uber想做一個出行的入口,它解決你所有出行的問題,接入高鐵,巴士,飛機(jī),船等等更多的出行方式,再接入相關(guān)的訴求,包括險種等,這才是一個整體的完善。樂刻想做一個運動的生態(tài),會接入籃球、足球、羽毛球、馬拉松等。

但目前,我要做成中國海量的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建——五千家健身房,這五千家還需要時間,盡管我們在行業(yè)可能18個月已經(jīng)做到領(lǐng)先,實際上離1.0的標(biāo)準(zhǔn)還差很遠(yuǎn)。


健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻

樂刻健身房

潘越飛:真正走完平臺化搭建之后的樂刻5.0應(yīng)該是什么樣子的?

韓偉:如果人的手機(jī)上剩下六七個APP的話,有一個APP可能是樂刻的,這是5.0的狀態(tài),我希望運動健康這一類,用戶最后是從樂刻這個入口進(jìn)入的,這是最理想的結(jié)局。

潘越飛:江湖傳說中,你的那份BP從來沒有修改過,只是實際運營的節(jié)奏有微調(diào),在那份從來沒有修改過的BP當(dāng)中,最后一頁應(yīng)該是講最終的愿景,你給投資人描述的是怎么樣的?

韓偉:每天響應(yīng)一億人次的運動健康需求。當(dāng)時做BP的時候,我的親戚朋友他們看了說,其他的都勉強(qiáng)可以相信,唯獨這一頁不相信。

今天,樂刻也還沒有實現(xiàn),店沒有開那么多,但是將來我覺得會有機(jī)會。我覺得運動是一個天賦人權(quán),我生下來我應(yīng)該有獲得健康的權(quán)利,我喝牛奶也應(yīng)該喝得起。

我們的初心是說讓每個人平等享有運動健康的資源和權(quán)利,如果你想健身,你身邊有健身基礎(chǔ)設(shè)施,想打羽毛球有羽毛球場,想打乒乓球有乒乓球場。目前,這些基礎(chǔ)設(shè)施供給不足,而且即使找到,價格特別貴,消費不起。我想做基礎(chǔ)設(shè)施,成為社會基礎(chǔ)設(shè)施的供給者,并把價格拉低,讓大家享受這個人權(quán)。

寒冬磨劍

潘越飛:從你的角度觀察,健身產(chǎn)業(yè)的寒冬是不是即將結(jié)束?

韓偉:傳統(tǒng)的健身產(chǎn)業(yè),2018年已經(jīng)處在衰退期,遇到了很大的瓶頸,新式的健身行業(yè)起來,它有了自己行業(yè)內(nèi)的冬天,加上資本冬天。

傳統(tǒng)的健身房,我覺得可能這一輪會更難熬些,我們看到的數(shù)字是說2018年行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減是20%。前一兩年,主要省份的各個地方,至少有一家在尋求轉(zhuǎn)讓或者跑路,已經(jīng)倒掉的也有很多。

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樂刻運動創(chuàng)始人兼CEO韓偉

潘越飛:健身房的這個寒冬對樂刻來說有什么影響?

韓偉:我們有一個形象的比喻,原先我是一個家境比較好,衣食無憂的小孩,在上高二,想考哈佛,現(xiàn)在家里的錢不是那么多了,可能供不起,需要借助勤工助學(xué),但還是想考哈佛。

這意味著,原先家庭富裕時,我可能是直營地去擴(kuò)店,因為這樣效率最高,擴(kuò)張的品質(zhì)最好,管理起來也會更容易。但是現(xiàn)在沒那么寬裕了,我們還是要擴(kuò)這么多的店,考哈佛的目標(biāo)是不變的,我們就采取另一種方式,比如下一步再會做到合伙人制,比直營更輕資產(chǎn)化的去運作,更合適,合伙人制度相當(dāng)于是原計劃里提前實踐了。

我們內(nèi)部要花很多時間和精力,因為提前啟動這一步,后臺建設(shè)也要提前完成。

這就要求我們要建數(shù)據(jù)倉和商業(yè)匹配,怎么把我們標(biāo)準(zhǔn)化的東西輸出給我們的合作伙伴,相當(dāng)于你要提前去考哈佛,難度是一定有的。

實際上,它的最佳時間不應(yīng)該是提前,但是現(xiàn)在整個行情是這樣的,資本寒冬,我們只能把它提前做,而且原先可以買蘋果電腦,現(xiàn)在只能買一個小米電腦了。

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樂刻健身房的操課

潘越飛:這樣的寒冬之下,除了剛剛提到的講合伙人制度提前,樂刻現(xiàn)在首要抓緊做好的事情有哪些?

韓偉:組織升級。我們認(rèn)為一個企業(yè)做好做壞,本質(zhì)上決定權(quán)在組織上。樂刻的組織如果永遠(yuǎn)是一個土八路的組織,沒有變成正規(guī)軍,那這個仗沒法打,我在這方面的危機(jī)感非常強(qiáng)。

我必須讓我的團(tuán)隊組織建設(shè)做起來,能夠是一個小微軟、小谷歌、小阿里、小騰訊,至少要有出操、訓(xùn)練,有子彈、有力氣、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。

在同行里,現(xiàn)在我們看來起來稍微領(lǐng)先一些,但實際上,我們真正的競爭對手很可能根本不在健身市場,而可能是阿里、騰訊、美團(tuán)。

原先大家做手環(huán),最熱的時候深圳一棟樓上有七層樓是做手環(huán)的,出來一個360,一個小米,那些手環(huán)公司一夜之間全被清空。大家如火如荼地做海淘,京東、淘寶一做,大部分市場又被切光了,類似的事情有很多。

2018年健身屆發(fā)生的大事情就是威爾士賣給了L Catterton基金,這是行業(yè)一個很大的變化,L Catterton基金想把健身房這個不正常的鏈條變得正常,提高品質(zhì),滿足中國健身市場的高端服務(wù),這是一條突破之路。

我們要隨時預(yù)想,對手可能也是全球最頂級的公司。我必須把人員的培訓(xùn)、團(tuán)隊氛圍拉起來,拉到足夠高,能夠做揚子江里的鱷魚,將來和鯊魚能拼一下。

潘越飛:為了踐行這件事情,樂刻做了哪些動作?

韓偉:第一,我們做了組織改革,特意請了國內(nèi)很多的專家,比如說華夏基石,原來給阿里巴巴做過組織升級的公司幫我們做診斷,給我們梳理、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。我們公司那么摳門,但在這個事上花了很多錢。

第二,調(diào)整了績效考核、股權(quán)機(jī)制。

第三,加大人員培養(yǎng)。我們建立了讀書會,學(xué)習(xí)分享會,不斷引入專家來給大家做專業(yè)的培訓(xùn)和內(nèi)部的分享。

健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻

2019年年初,樂刻舉辦的《青春正好》的年會狂歡

關(guān)于未來

潘越飛:教練是樂刻的很核心的組成部分,技術(shù)團(tuán)隊呢,在樂刻這樣的一家公司去做技術(shù),跟在一家純互聯(lián)網(wǎng)公司去做技術(shù)會不一樣嗎?

韓偉:我們從一開始就雇了一百個技術(shù)人員,比一個互聯(lián)網(wǎng)公司人都多。我們做的事情比想象中的還要復(fù)雜一些,需要數(shù)據(jù)采集、和各個器材串聯(lián),串聯(lián)的難度很大。其他產(chǎn)業(yè),比如說餐館點餐,我貼上一個二維碼,和餐飲系統(tǒng)的CRM打通掉就OK了,很容易被改造。但是健身行業(yè)還是很弱的,想打通很難,這邊通了,那邊始終不通,就像那個收銀都不用CRM,而是用小賬本來記的,改造起來太麻煩了。

潘越飛:樂刻真的是在健身行業(yè)算異類,在互聯(lián)網(wǎng)圈也算異類。

韓偉:我們把商業(yè)分成三類看,1.0階段的時候是王府井,王府井就是線下開一個場賣東西賺錢,開的店越多越賺錢,這是王府井的邏輯、富士康的邏輯、格力空調(diào)的邏輯。

2.0階段是BAT的邏輯,就是平臺邏輯,搭建平臺去串人和貨,或者是串人和信息,來賺這個錢,阿里巴巴就很典型,它賺了錢之后,會發(fā)現(xiàn)這一塊只能賺到社會消費總額的15%,85%是賺不到的,那85%在線下,他如果能把這一塊再吃進(jìn)來就OK了。所以有了3.0階段。

健身業(yè)的今日頭條+星巴克,他說等于樂刻

首屆樂刻教練培訓(xùn)師選拔復(fù)試現(xiàn)場

3.0階段就是做一個“人、貨、場”平臺,平臺串人和貨就相當(dāng)于淘寶模式,再加上一個場,就是盒馬,變成大阿里集團(tuán),在這邊能夠串所有消費者能買的貨,在這邊串所有消費者能進(jìn)入的場景,包括線上的網(wǎng)約店,線下的盒馬先生,汽車4S店,大潤發(fā),銀泰百貨,這都是線下場景。我把所有的場景,貨,覆蓋所有的消費者,這樣所有的東西,所有的銷售總額都被我囊括進(jìn)來了,這是阿里3.0階段的愿景。

我們是在3.0階段走得很靠前,但是大家現(xiàn)在評判模式基本是基于2.0模式,所以2.0模式,我們看起來就是攜程。

潘越飛:公司內(nèi)部、同行,他們能理解樂刻做的事情嗎?

韓偉:原先馬云說在一個新生事物出來之前經(jīng)常會經(jīng)歷看不見,看不起,看不懂,追不上大概四個階段。我們已經(jīng)基本走過“看不起”階段,處在“看不起”和“看不懂”之間,現(xiàn)在他們不敢說不靠譜,但也不知道我們到底在忙活什么。但很多人愿意相信我們。

潘越飛:但是如果只要樂刻要做的事情真做成了,肯定是偉大的。

韓偉:對,我覺得,未來體育賽道如果有崛起的,一定是樂刻模式。但至于是不是我們,我就只種善因,不求善果。

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2019-03-02
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文/陳靈編輯/葉麗麗2015年至今,樂刻運動創(chuàng)始人兼CEO韓偉,將原本被行業(yè)內(nèi)嘲笑的小型健身房模式,開到了全國近500家。

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