渠道商如何轉(zhuǎn)型自救？

軟交會——連接人、連接項目、連接供需

“現(xiàn)狀軟件行業(yè)價格戰(zhàn)混亂，廠商和廠商打，廠商和渠道打，渠道和渠道打。”這位渠道商說此話時透露著些許無奈。

惡性競爭害人害己也不利于行業(yè)成長，這是現(xiàn)實，如今軟件渠道生存艱難，T研究調(diào)研發(fā)現(xiàn)全國的渠道商中，34.7%沒有盈利，軟件渠道商平均凈利潤率為15.8%，用友、金蝶渠道商均跑輸大盤。

渠道商經(jīng)過20多年的發(fā)展，格局已定、競爭激烈、低利潤，面臨廠商瘋狂壓貨，又面臨云計算等新技術(shù)的沖擊。相比于廠商他們抵抗風險能力弱，試錯成本更高，緊隨廠商與時代的節(jié)奏更多的是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。

但是轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

在4月11日由人稱T客主辦的2019 中國軟件渠道伙伴峰會上，金蝶、用友、浪潮的頂級渠道商帶來了他們的10幾年甚至20幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與思考。有的回歸老客戶，有的抱團取暖，他們都認為廠商與渠道不是敵人應該共同發(fā)展共生共融。

渠道商與廠商應該共生共融

北京拓友新世紀CEO曾巖指出“我們說代理意味著要承擔指標，簽定協(xié)議，安排人員，要去執(zhí)行，這樣我們叫他代理的產(chǎn)品。其它的介紹個單子，項目，這不是公司級的行為?！?/p>

河南IT服務聯(lián)盟秘書長劉向陽指出“客觀來說軟件廠家不可能去專門為難渠道伙伴，因為伙伴受沖擊后對廠家也沒有任何的好處。但是在執(zhí)行當中，因為所有廠商其渠道總監(jiān)、渠道經(jīng)理都背著KPI，為了完成這個KPI他會想很多的辦法，這些辦法也許和廠家本身的戰(zhàn)略矛盾。所有的壓貨各方面的政策都是短期的，對廠商的發(fā)展也沒好處。所以我更贊同的是廠商和渠道商共同發(fā)展、共生共融，這才是終極目標?！?/p>

曾巖也指出渠道的發(fā)展實際上是借助廠商的品牌在某個地區(qū)發(fā)展。關(guān)于壓貨打款行為，他覺得打款是工具，是一把雙刃劍，只是要量力而為。

劉向陽介紹現(xiàn)在渠道商數(shù)量很多規(guī)模很小，千萬級不會超過20%，且相對能力比較差。利潤微薄、市場格局已定，比如在河南這個地方會發(fā)現(xiàn)18個地市里有很多地市形成半壟斷，有的地方90%是用友的市場，有的地方金蝶占了80%市場。渠道商比較困難，主要是因為缺乏核心競爭力，容易被替代缺少議價能力。廠商活得好，而渠道活得不容易，這就打破了長期的共融共生的原則。有廠商的因素也有渠道自身的原因：

一是廠家過度布局。就如種莊稼過密或者過疏產(chǎn)量都不高。但是很多廠商為了短期利益，布局非常密。一個三四線的城市可能有8-10家渠道，國內(nèi)這些ERP廠商的渠道長不大主要原因是廠商布局過密。

二是壓貨。壓貨一直存在，布局過密以后，第二年壓貨并不一定能持續(xù)。渠道從扁平化作為層級化，一個大年一個小年的壓。先拿大渠道開刀，大渠道的錢壓得差不多了下面的小渠道又成長起來，重新扁平化。實在壓不動了分產(chǎn)品，單獨開發(fā)渠道重新壓。廠商雖然去年的贏利非常好，我相信很多公司的渠道業(yè)績1/3以上是壓貨而來。

三是廠商收割成熟客戶。無論金碟還是用友一般情況下給渠道商的都是中低端產(chǎn)品，客戶會成長，長到一定程度軟件需要升級。比如說U8優(yōu)先考慮升級到NC，但是不允許渠道伙伴做，廠家開始收割，廠家收割老客戶的時候投入最小，基本上不用商務關(guān)系就可以做到。

渠道自身原因。一是惡性競價。整個圈里價格戰(zhàn)嚴重，而在河南這個地方有的渠道商在產(chǎn)品上只收一個服務費。二是高成本，這由整個社會決定的。三是人員素質(zhì)低，做不了高端沒有太多的附加值，利潤自然很低。

渠道商如何轉(zhuǎn)型？

回歸老客戶做服務營銷+關(guān)系營銷

東信達2006年成立，是金蝶頂級合作伙伴，13年來走過一些彎路，也收獲了很多寶貴的經(jīng)驗。

東信達總經(jīng)理劉萬坦言做軟件代理，獲得感比較弱，不管是在營銷環(huán)節(jié)還是在項目實施交付環(huán)節(jié)、服務環(huán)節(jié)都非常辛苦，是典型的IT民工；公司規(guī)模發(fā)展、利潤增長、團隊的穩(wěn)定性、客戶的認同感等等各方面都會面臨具大的挑戰(zhàn)。首先，就是要“有所為有所不為”，作為代理商，與其他行業(yè)相比，可能在能力、資源、資金上相對弱勢，那么客觀地評估自己所擁有的資源，選擇適合自己的產(chǎn)品和方案就顯得尤為重要。

他指出渠道商在不同的階段要選擇適合自己的產(chǎn)品和方案，而不是眉毛胡子一把抓，全部都干，這也是有所為有所不為的內(nèi)涵，一定要舍得放棄。做的太多以后會顧此失彼，什么都做不好。很多渠道伙伴可能都是這個狀態(tài)，積累幾千家客戶也會分散團隊的精力、資源。他建議每個伙伴自己都要降低預期，要勇于選擇，敢于放棄。

T研究數(shù)據(jù)表明老客戶流失很正常，但要清楚有一個7.1%的閾值，如果高于這個閾值特別多會對經(jīng)營產(chǎn)生根本性的動搖。在7.1%的老客戶當中又有21.4%會明確更換產(chǎn)品、服務、廠商。

劉萬認為重點老客戶是每家渠道商的生存命脈。T研究數(shù)據(jù)表明每年渠道客戶的來源，按照全國平均水平37.6%是老客戶轉(zhuǎn)介紹而來，次之的是業(yè)務員自行開拓。全國頂級渠道商老客戶的轉(zhuǎn)介紹率是超過40%的，當老客戶的轉(zhuǎn)介紹率大于等于40%時，93.3%的渠道可以實現(xiàn)正利潤。

東信達自2017年開始從近3000家大小客戶中挑選出5%的高價值老客戶，回歸老客戶將服務營銷+關(guān)系營銷融合在一起。即將客戶的事（項目交付和日常服務）和人（價值認同和共同成長）緊密地結(jié)合在一起。

服務營銷方面，服務和銷售分開，組建專業(yè)團隊協(xié)同作業(yè)。服務專注于客戶的服務，7×24小時服務，把服務做到極致，營銷人員負責與客戶洽談，進一步挖掘商務談判維持客戶關(guān)系。同時公司制定了相關(guān)的考核機制。KPI設置全部圍繞著服務質(zhì)量、服務效率以及服務態(tài)度，公司內(nèi)部以客戶滿意度制定考核管理KPI。劉萬并不認同以單一的“產(chǎn)品”或者“服務好”贏得客戶，所以要重視關(guān)系營銷，圍繞著客戶的高管360度挖掘、了解，個性化供服務。劉萬覺得守好了客戶，不管渠道政策如何變化，渠道商才能以不變應萬變。

抱團取暖成立聯(lián)盟

劉向陽的公司是“河南浪潮”，他做過廠商、代理商，嚴格來說如今是浪潮的增值合作伙伴，不算是代理商。

2013年他放棄中小客戶，做高端浪潮ERP，通過這樣一個產(chǎn)品進入客戶，實際上圍繞著客戶在做終身的細化服務?，F(xiàn)在的20多家客戶基本上都是河南百強企業(yè)，過半企業(yè)百億級以上市值。

他指出市場環(huán)境瞬息萬變，云服務、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造來勢洶洶。云服務對于大部分代理商來說是一種威脅，在云時代低端云產(chǎn)品非常標準化基本上沒有任何生存空間。但是云時代也需要渠道，Salesforce的渠道商也有很多，只是不再只賣產(chǎn)品。智能制造領域每一家的生產(chǎn)情況差異巨大。通用化的產(chǎn)品無法滿足客戶需要，更多是需要現(xiàn)場大規(guī)模定制化，這些都需要渠道。

而客戶的需求越來越個性化，伙伴卻不具備這種能力，就要抱團取暖，共同發(fā)展?；诖?017年5月18日，由金蝶、用友、浪潮最大的伙伴共同成立了河南IT服務商聯(lián)盟。聯(lián)盟常務理事會和理事會成員基本上涵蓋了河南金碟、用友、浪潮在每個地區(qū)的最大代理商。聯(lián)盟會員大概200多家，基本上涵蓋了所有的河南的軟件渠道商。

隨著現(xiàn)在市場的變化，劉向陽相信，軟件代理商將會逐漸走進歷史，IT服務商的時代將會到來。

自發(fā)成立的聯(lián)盟服務整個聯(lián)盟成員，促進聯(lián)盟成員轉(zhuǎn)型。主要做幾件事：

第一，分享經(jīng)營和管理理念。而渠道伙伴很難跨地域發(fā)展是可以分享的基礎，

第二，商務協(xié)作和資源有償共享。比如商機、社會關(guān)系，或者開發(fā)的插件、控件等資源互通有無。

第三，進行“集團采購”。統(tǒng)一起來和上游廠家進行集中談判，以求和廠家平等對話的空間。作為渠道商有合理的利潤就可以。

第四，達成共識，建立行業(yè)良好秩序，形成行業(yè)良性發(fā)展。

第五，聯(lián)盟也對外投資了一些公司。

2019年將會把聯(lián)盟注冊成法人組織，對接政府資源，對接認證、稅務規(guī)劃、申請補貼等服務資源。另外引進開源平臺，打造共享研發(fā)平臺和共享云應用平臺，減少對廠商的依賴性。和高校合作，共同培養(yǎng)所需人才，為聯(lián)盟儲備人才。

了解新趨勢擦亮眼睛選產(chǎn)品

北京拓友新世紀在1994年由曾巖創(chuàng)立，現(xiàn)在是用友北京地區(qū)的NC、U8鉆石伙伴。

曾巖指出作為老板，一定要去詳細的分析大的行業(yè)。了解云、數(shù)字化、智能、5G將來會對我們的業(yè)務有什么影響。

知己知彼百戰(zhàn)不殆，其實最關(guān)鍵的還是自己，渠道的發(fā)展要有自己的節(jié)奏，組建當?shù)刭Y源池，引入合伙人、搭建顧問團隊、做分銷等，必須要綜合考慮。另外渠道商應該具備開發(fā)能力，不同于廠商的開發(fā)，渠道商是增值開發(fā)。兩者有邊界，跨界會自食苦果。

新時代下，渠道商也需要有好的產(chǎn)品。

渠道商要選什么樣的產(chǎn)品？曾巖指出以下幾個方面：

剛需。確實能解決某一部分的關(guān)鍵問題?，F(xiàn)在有很多似是而非的產(chǎn)品不能稱為剛需，而且很多都是做完了以后才發(fā)現(xiàn)的，比如跨界把OA做成輕型ERP。

強品牌。“強品牌”意味著這個公司本身得到了市場的認同?！巴瑫r強品牌本身，它就應該站在行業(yè)的高度來教育我們，給我們一些賦能。”一個渠道商說過只找行業(yè)前三。

成熟度。產(chǎn)品成熟度和渠道化的條件是否充分。像我們這樣的公司，不說大小，經(jīng)不起折騰，所以一定要具備成熟度。有的廠商不清楚要做什么樣的渠道，只是會宣傳渠道是其很重要的一個組成部分。做全渠道、全分銷需要一個過程。不做廠商產(chǎn)品成熟度的小白鼠也不做其渠道準備不充分的小白鼠。價格、區(qū)域權(quán)限這些都不是主要的。

匹配度。與自己公司的綜合資源、現(xiàn)在團隊的匹配度。

拓展。不一定光想著ERP這些東西，產(chǎn)品不要排他。比如金融產(chǎn)品甚至2C產(chǎn)品。北京拓友新世紀從成立之初到現(xiàn)在一共代理過58家產(chǎn)品，現(xiàn)在還剩8個。除了廠商的產(chǎn)品還代理過渠道伙伴的自研產(chǎn)品，還跨界到硬件、企業(yè)安全、金融產(chǎn)品等方面。

每個渠道商都在探索轉(zhuǎn)型，無論制定了怎樣的計劃最后都要落地執(zhí)行。所有的計劃都有變化的時候，正如曾巖所說，“你先去做。這是我們這么多年來的教訓。”

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