2018年以來，OYO異軍突起，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)象級公司。

通過整合碎片化單體酒店，從品牌、成本、人才和渠道等維度賦能單體酒店，給用戶提供更高性價比的品質(zhì)旅居生活空間，OYO成為酒店業(yè)的黑馬。有媒體表示，互聯(lián)網(wǎng)酒店平臺只有兩種，一類是OTA，一類是OYO，OTA與OYO上演了一出相愛相殺的大戲。

OYO與OTA不再相殺

5月30日，在OYO酒店升級２.０發(fā)布會上，OYO公布的數(shù)據(jù)是全國上線超一萬家酒店，五十萬間客房，已成為中國第一大單品牌酒店，中國第二大、全球第六大管理酒店集團(tuán)，這一切只用了一年多時間。

OYO的快速崛起，一度讓OTA平臺緊張不安，盡管OYO給OTA平臺帶來了更加優(yōu)質(zhì)、豐富和全面的客房供給，然而OTA平臺依然擔(dān)憂OYO在掌握大量酒店客房資源后，會變身為OTA與其競爭。出于防守心態(tài)，OTA對OYO的崛起進(jìn)行了反制，一方面，攜程、美團(tuán)紛紛下線帶有OYO前綴的酒店，另一方面，OTA各自推出了類似OYO的業(yè)務(wù)，如索性、輕住和OYU，均是以免收加盟費的形式解決單體酒店的痛點。OTA平臺與OYO的關(guān)系，被媒體解讀為“相愛相殺”。

OTA平臺對OYO酒店的反制沒有贏家，但OTA平臺將OYO拒之門外的邏輯不難理解，對于新物種的警惕，是企業(yè)的本能，事實上，2015年OYO剛在印度興起時，就遭到了印度最大OTA MakeMyTrip的封殺。不過很快，OYO就跟MakeMyTrip簽訂了合作協(xié)議，兩者的關(guān)系很快從“相殺”變?yōu)椤跋鄲邸薄?/p>

在中國，類似的故事也在上演，在遭遇中國前兩大OTA巨頭攜程和美團(tuán)封殺后，5月27日，攜程與OYO握手言和，雙方將在流量互換、場景互通、數(shù)據(jù)運營、品牌宣傳等方面展開深度合作；5月29日，美團(tuán)與OYO戰(zhàn)略合作，美團(tuán)酒店將對首批入駐的OYO酒店提供流量、數(shù)據(jù)運營、品牌宣傳等方面的支持，現(xiàn)在用戶在攜程和美團(tuán)均已能夠搜索到OYO字頭的上萬家酒店。加上此前與飛豬、同程、途牛等平臺保持的合作關(guān)系，至此OYO已經(jīng)接入所有主流OTA的流量。

攜程和美團(tuán)不約而同地與OYO握手言和，體現(xiàn)出的趨勢是，OYO不是OTA的對手，兩者合作的空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于未來競爭的可能。

OYO與OTA為何冰釋前嫌？

為什么5月底，OYO與攜程和美團(tuán)會冰釋前嫌？

有媒體給出的答案是OYO“用錢開道”。然而事實上，OYO和OTA的問題并不是用錢解決的。一方面，酒店向OTA平臺支付通道費和傭金是成熟商業(yè)模式，OYO是酒店品牌，自然不能例外。另一方面，如果OTA平臺依然將OYO當(dāng)敵人，就不會與后者合作，這就像阿里不可能花錢去微信買流量一樣。OTA平臺與OYO冰釋前嫌的根本在于消除誤會：OYO無意跟OTA競爭，現(xiàn)在不會，未來更不會。

在酒店旅游行業(yè)，OTA扮演著連接用戶與酒店的角色，各自模式又有不同，攜程去哪兒和同程藝龍都是傳統(tǒng)OTA模式，將旅行社模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上，其核心商業(yè)模式跟旅行社一樣，靠賺取差價、捆綁銷售等，相當(dāng)于電商領(lǐng)域的B2C，一切業(yè)務(wù)邏輯都圍繞出差旅行。美團(tuán)和飛豬強(qiáng)調(diào)平臺模式，旅行服務(wù)商到平臺來開店，流量經(jīng)營是核心商業(yè)模式，飛豬“挾流量以令商家”，美團(tuán)“用場景和流量連接商家”，一切邏輯從用戶生活服務(wù)需求出發(fā)，用一個場景拉動又一個場景。

不論什么形式的OTA，都跟OYO有本質(zhì)不同：

• OTA重流量，OYO重運營；
• OTA主打線上，OYO側(cè)重線下；
• OTA偏需求場景，OYO偏供給賦能；
• OTA獲取C端客源，OYO優(yōu)化B端房源；
• OYO酒店賺酒店價值提升的收益，OTA賺流量變現(xiàn)的收益。

至少在目前階段，OTA與OYO只有合作，沒有競爭關(guān)系。

OTA是OYO不可或缺的銷售和營銷渠道，OTA平臺的優(yōu)勢是流量、場景、會員、數(shù)據(jù)、技術(shù)等，OYO的一個重要角色是將OTA的這些能力，更好地落地到單體酒店，比如OYO有專門的團(tuán)隊幫助單體酒店做好OTA渠道的管理和運營，獨立研發(fā)且在不斷迭代的PMS系統(tǒng)正在被更多業(yè)主應(yīng)用。

OYO幫助OTA平臺上的酒店做好品牌、服務(wù)、體驗，改善供給的同時，幫助單體酒店更好地連接OTA平臺。OYO本質(zhì)上是酒店行業(yè)的“中間人”，優(yōu)化供給側(cè)，連接需求側(cè)，填補(bǔ)酒店行業(yè)供需關(guān)系之間的鴻溝，讓長期受困于品牌、品質(zhì)、渠道和專業(yè)運營不足的中小型單體酒店價值得到釋放，OTA平臺自然將從中收益：更多的酒店訂單。

在中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失后，“下沉”成為行業(yè)大勢，OTA平臺下沉面臨的問題很明顯：下沉市場的酒店特別是單體酒店很難適配OTA平臺的體系，不懂OTA渠道的運營，比如沒有PMS系統(tǒng)，比如沒有品牌，再比如體驗不好。OYO一直戰(zhàn)略下沉，其預(yù)計今年合作門店將覆蓋全國超過三分之二縣城一級的酒店市場，有望成為邊遠(yuǎn)地區(qū)商旅客戶的優(yōu)先選擇，OYO將成為OTA的下沉橋梁。

因此我們可以看到，現(xiàn)階段OYO對OTA平臺有著多重價值，是OTA平臺與單體酒店間，OTA平臺與下沉市場間不可或缺的中間人。

在與攜程和美團(tuán)和好前，OYO與飛豬、同程和途牛一直保持著良好的合作關(guān)系，OYO全面接入OTA平臺后，對酒店業(yè)主將形成更強(qiáng)的吸引力，OTA平臺對OYO酒店的流量、場景、數(shù)據(jù)和品牌的傾斜，最終會讓OYO酒店業(yè)主得到更多的訂單和更高的收益，此前OYO續(xù)約率已達(dá)到97%，加入OYO 的酒店，根據(jù)原有酒店的不同狀況，三個月后的入住率平均能提升10-30%，未來這些數(shù)據(jù)有望進(jìn)一步提升。

深層次來看，OYO真正的對手只有一個，就是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)連鎖酒店。對于用戶來說，OYO大幅降低了同等體驗的經(jīng)濟(jì)型酒店的價格；對于酒店業(yè)主來說，不收加盟費的OYO可以幫助其降低成本，提升收益，利益共享。正是因為此，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都已推出類似于OYO的“不收加盟費”新品牌，最終能否奏效現(xiàn)在不好判斷，但經(jīng)濟(jì)型酒店市場被OYO改變已難以避免。

OYO和OTA能相愛一輩子嗎？

此前，OYO酒店合作人兼CFO李維表示：“現(xiàn)在看到是 OTA 在跟我們競爭，但我們認(rèn)為最終會跟 OTA 握手的，未來大家可以一起共贏。”攜程與美團(tuán)與OYO牽手后，OYO已經(jīng)與全部主流OTA合作，包括攜程、美團(tuán)、同程、飛豬和途牛，李維的判斷已變?yōu)楝F(xiàn)實。

未來會怎么樣？李維日前在接受騰訊《潛望》獨家采訪時也明確表示無意做OTA：

“我們跟OTA最大的區(qū)別：OTA做的事情是解決需求，我們是提升供給質(zhì)量，讓更多的酒店在OTA上賣得更好。中國能改造的酒店量很多，我們的愿景不是做OTA，而是找到中國房地產(chǎn)和酒店業(yè)兩邊交集的地方。我們現(xiàn)在第一步就是酒店運營管理，下一步衍生出來的也是房地產(chǎn)和酒店業(yè)交集的地方?！?/p>

這意味著，未來OYO會越做越“重”，而不是去做OTA。

曾經(jīng)OTA市場玩家云集，經(jīng)過多輪兼并后，市場格局已定型：老牌OTA巨頭攜程去哪兒，依托生活服務(wù)場景的美團(tuán)，背靠阿里商業(yè)生態(tài)的飛豬，背靠騰訊流量入口的同程。不過，競爭并未結(jié)束，也不會結(jié)束。OYO掌握著上萬家酒店的五十萬房間，且正在以每小時簽約一家酒店的速度瘋狂擴(kuò)張，越到后面，OYO對OTA平臺將愈發(fā)不可或缺，其話語權(quán)將逐步增加，甚至可以改變OTA競爭格局。

OYO對OTA平臺的價值不只是單體酒店和經(jīng)濟(jì)房源，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在從C到B轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，OTA平臺都提出了產(chǎn)業(yè)縱深的戰(zhàn)略，要給酒店業(yè)賦能，在供給側(cè)精耕細(xì)作，看上去這跟重視線下側(cè)和供給側(cè)運營的OYO會構(gòu)成一定的競爭，但深層次看，OYO將是OTA縱深到酒店的橋梁，互聯(lián)網(wǎng)公司擅長輕資產(chǎn)運作，要做“重”就離不開中間人，OYO就是酒店行業(yè)的中間人，這意味著，OTA與OYO的合作將進(jìn)一步深入。

局部競爭在所難免，但不會影響全局合作。

目前，OYO擁有獨立App，且已和支付寶展開合作，OYO小程序在支付寶和螞蟻金服旗下多個產(chǎn)品上線，在流量碎片化分布的當(dāng)下，百度、微信等更多流量入口可能會向OYO開放。OYO也有專門的sales部門來為單體酒店提供團(tuán)客、協(xié)議客、企業(yè)客戶、長住客等渠道拓展，換句話說，OYO在OTA平臺外具有獨立的獲客能力，OYO做的事情正是幫助單體酒店整合不同渠道的客源。

OYO在OTA平臺外的渠道開拓，不會阻礙OYO與OTA的合作，就像傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)連鎖酒店有自有渠道，航空公司有自有官網(wǎng)App，卻依然會跟OTA平臺合作一樣。移動時代，流量、場景和用戶都是分散的，沒有什么渠道可以通吃一切，合作才是大勢所趨，這樣我們就更加容易理解為什么OTA平臺最終都要與新物種OYO牽手，與其交朋友，而不是與其為敵。

相比之下，傳統(tǒng)連鎖品牌對OTA的警惕性更高。如華住就曾在2015和2018年兩次與OTA公開“斷交”，并推出自有的會員體系“華住會”和共享預(yù)訂平臺“一宿”，做大私域流量的池子，以保持在OTA面前的話語權(quán)。由此看來，不只是對單體酒店的定位，在對酒店和OTA是否能合作互利這件事上，傳統(tǒng)連鎖巨頭和OYO都有著不同的看法。

OYO和傳統(tǒng)連鎖巨頭各代表著新舊兩支力量，已經(jīng)走向截然相反的方向。未來的酒店行業(yè)是仍舊山頭林立，還是會出現(xiàn)一個共贏生態(tài)，很大程度上也將取決于這兩股力量的勝負(fù)結(jié)果。

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