星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王殊途同歸

文|吳俊宇

全球餐飲零售巨頭都在迎來(lái)一場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王均是如此。

這幾家公司的典型特點(diǎn)是連鎖店鋪數(shù)量龐大，有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。龐大的工業(yè)化食品生產(chǎn)流程使得這類(lèi)公司對(duì)成本極為敏感。

獲得數(shù)字化技術(shù)，規(guī)?；瘡?fù)制之后，可以使得企業(yè)迅速降低成本獲取利潤(rùn)空間。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的舉動(dòng)在全球宏觀經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入下行通道，種種全新業(yè)態(tài)進(jìn)入餐飲市場(chǎng)的情況下，顯得更迫切了。

幾大連鎖餐飲巨頭的營(yíng)收增速都在放緩，面臨各式各樣的考驗(yàn)。一方面企業(yè)要降本提效，降低經(jīng)營(yíng)杠桿，另一方面要更精細(xì)化滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一方面在美國(guó)本土市場(chǎng)開(kāi)啟，另一方面也在中國(guó)這個(gè)最龐大的市場(chǎng)開(kāi)啟。在中國(guó)，這三家公司與餓了么口碑深度合作已達(dá)一年。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王這幾家公司這一年來(lái)的種種變化，恰恰是數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)啟的最佳體現(xiàn)。

一 星巴克的逆轉(zhuǎn)

50美元到90美元的星巴克。

2018年Q3星巴克的中國(guó)區(qū)同店銷(xiāo)售額首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，一方面可能受到渠道下沉、單店銷(xiāo)售額已經(jīng)較高等因素的影響，另一方面則是瑞幸咖啡等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。

從2018年8月開(kāi)始，星巴克非常及時(shí)地與阿里巴巴展開(kāi)合作。

最典型的幾個(gè)案例，比如說(shuō)打通會(huì)員，通過(guò)阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)展開(kāi)更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。再比如說(shuō)，聯(lián)合落地外賣(mài)業(yè)務(wù)。

去年9月與餓了么合作依托蜂鳥(niǎo)即配成熟的配送體系落地星巴克專(zhuān)星送展開(kāi)外賣(mài)業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋中國(guó)100個(gè)城市的3000家門(mén)店。星巴克還向投資者宣稱(chēng)，未來(lái)4年星巴克將在中國(guó)的230個(gè)城市擴(kuò)張至6000家門(mén)店。

在2018年Q4，阿里和星巴克的全面戰(zhàn)略合作真正落地展開(kāi)之后，星巴克的同店銷(xiāo)售額逐漸觸底反彈。

尤其是在今年二季度，這一數(shù)據(jù)恢復(fù)增長(zhǎng)到了5%，超過(guò)2018年Q2數(shù)據(jù)，接近2018年Q1數(shù)據(jù)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，阿里在起到了關(guān)鍵作用。但是過(guò)去近一年來(lái)，阿里和星巴克的合作當(dāng)然還沒(méi)有完全發(fā)揮新零售的全部作用。如果去審視星巴克的同店銷(xiāo)售額增速會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克亞太區(qū)同店銷(xiāo)售額在2011年以來(lái)一直就處于放緩的狀態(tài)。2018年甚至已經(jīng)接近為零。

2019年以來(lái)，星巴克的股價(jià)也在不斷提升。1月不過(guò)60美元左右，而到了9月，星巴克股價(jià)達(dá)到了90美元上下。

在尚未和阿里開(kāi)展合作的2018年上半年，星巴克股價(jià)甚至一直在50美元上下浮動(dòng)。短短一年時(shí)間，股價(jià)從50美元上漲到90美元，這種速度是過(guò)去餐飲零售業(yè)少見(jiàn)的現(xiàn)象。

雖然股價(jià)的增長(zhǎng)和阿里新零售的加持之間并非因果邏輯，但是其中卻存在某些相關(guān)性。

當(dāng)然，股價(jià)上漲核心原因還是星巴克卓有成效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及積極復(fù)蘇計(jì)劃得到了投資者的認(rèn)可。

實(shí)際上，在去年星巴克新CEO舒爾茨上臺(tái)之后，推出了積極的復(fù)蘇計(jì)劃，關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門(mén)店，專(zhuān)注于公司核心的咖啡業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)，同時(shí)積極海外擴(kuò)張。如今看來(lái)，這個(gè)復(fù)蘇計(jì)劃市場(chǎng)反饋不錯(cuò)。

二 麥當(dāng)勞的提振

我們可以再看麥當(dāng)勞這2年來(lái)的變化。

自從2013年之后，麥當(dāng)勞每一年零售都處于下滑的狀態(tài)。麥當(dāng)勞實(shí)際上已經(jīng)處于下行期，這也直接導(dǎo)致了“金拱門(mén)”的誕生。

去年1月9日，中信股份、中信資本、凱雷投資集團(tuán)以及麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并將成立新公司。同年8月8日，麥當(dāng)勞與中信、凱雷的戰(zhàn)略合作正式完成交割，新公司改名為“金拱門(mén)”，成為麥當(dāng)勞在美國(guó)以外最大規(guī)模的特許經(jīng)營(yíng)商。

即使如此，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)依舊還處于下滑期。

在今年1月，麥當(dāng)勞公布的四季度財(cái)報(bào)之中，四季度營(yíng)收51.6億美元同比下降3.3%，甚至美國(guó)本土客流量還在下滑。

用麥當(dāng)勞現(xiàn)任CEO伊斯特布魯克的話(huà)來(lái)說(shuō)，在休閑餐飲領(lǐng)域“任何餐廳的客流量增長(zhǎng)都是以其他餐廳的客流量下降為代價(jià)的，我們已經(jīng)不指望能順利地?cái)U(kuò)大增長(zhǎng)了”。

在這種環(huán)境下，去年年底麥當(dāng)勞及其特許經(jīng)營(yíng)商便決定投入幾十億美元，來(lái)改造餐廳和增加自助點(diǎn)餐機(jī)、電子菜單板以及其他便利設(shè)施。伊斯特布洛克稱(chēng)之為麥當(dāng)勞在巨大的美國(guó)市場(chǎng)上所實(shí)施過(guò)的“最有雄心的計(jì)劃”。

麥當(dāng)勞美國(guó)的前首席執(zhí)行官埃德·倫西（Ed Rensi）曾對(duì)媒體表示， “購(gòu)買(mǎi)一個(gè)價(jià)值3.5萬(wàn)美元的機(jī)械臂，要比雇傭一個(gè)效率低下、每小時(shí)賺15美元的裝薯?xiàng)l工人便宜?！?/p>

在今年以來(lái)，麥當(dāng)勞所做的事情，都是這個(gè)邏輯——通過(guò)購(gòu)買(mǎi)“機(jī)械臂”提高效率、降低成本——只不過(guò)新時(shí)代的機(jī)械臂不再是機(jī)器，而是是AI。

截止2018年底，大約7500家在美國(guó)的麥當(dāng)勞餐廳安裝了自助點(diǎn)餐機(jī)。2019年年初斥資500萬(wàn)美元收購(gòu)了Plexure 10%的股份，隨后又花費(fèi)超3億美元收購(gòu)了以色列算法公司Dynamic Yield，緊接著又對(duì)語(yǔ)音技術(shù)公司Apprente展開(kāi)收購(gòu)。

除此之外，麥當(dāng)勞還建立了一個(gè)名為McDTechLabs的新團(tuán)隊(duì)，在硅谷大量招聘工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家等。

雖然“金拱門(mén)”和美國(guó)麥當(dāng)勞母公司之間的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)不算很大，很多決策行為自主性較高，但是“金拱門(mén)”的種種數(shù)字化轉(zhuǎn)型之舉也在同步展開(kāi)，和美國(guó)母公司遙相呼應(yīng)。

今年5月，麥當(dāng)勞中國(guó)與餓了么口碑正式實(shí)現(xiàn)會(huì)員互通。會(huì)員體系是餓了么口碑賦能商戶(hù)的重要一環(huán)。對(duì)于國(guó)際餐飲巨頭而言，通過(guò)“會(huì)員通”推動(dòng)拉新、促活、留存黏性等，正是他們的期望所在。

在麥當(dāng)勞中國(guó)開(kāi)啟的2018年末未來(lái)餐廳的計(jì)劃之中，麥當(dāng)勞試圖五年新開(kāi)兩千家門(mén)店。屆時(shí)，45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市，超過(guò)75%的餐廳將提供外送服務(wù)。

麥當(dāng)勞計(jì)劃在2020年，在中國(guó)開(kāi)通4500家門(mén)店，這個(gè)數(shù)量的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)去幾年。

考慮到阿里數(shù)字操作系統(tǒng)和星巴克之間的種種合作之舉，我們甚至可以猜測(cè)，如果未來(lái)麥當(dāng)勞和星巴克試圖展開(kāi)更深合作的話(huà)，阿里可以幫助麥當(dāng)勞對(duì)自身和周邊的人貨場(chǎng)進(jìn)行重構(gòu)，知曉用戶(hù)畫(huà)像，提高用戶(hù)粘性，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。

從股價(jià)看，麥當(dāng)勞這一來(lái)低點(diǎn)約為170美元，高點(diǎn)則是達(dá)到了220美元。不到一年的時(shí)間內(nèi)，股價(jià)增長(zhǎng)了50美元。數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的提振雖然不如星巴克那樣顯著，卻也依舊亮眼。

三 漢堡王的增長(zhǎng)

漢堡王的故事和星巴克、麥當(dāng)勞同樣很像。

漢堡王的母公司是Restaurant Brands International Inc（餐飲品牌國(guó)際公司，簡(jiǎn)稱(chēng)RBI）。

這家公司在100多個(gè)國(guó)家和美國(guó)地區(qū)擁有26000多家餐廳。RBI擁有三個(gè)世界上最著名、最具標(biāo)志性的快捷服務(wù)餐廳品牌——蒂姆霍頓（Tim Hortons）、漢堡王（Burger King）和大力水手（Popeyes）。

今年一月，漢堡王母公司餐飲品牌國(guó)際(Restaurant Brands International Inc)發(fā)布了四季度財(cái)報(bào)，這份財(cái)報(bào)顯示：

公司總收入從上年的12.3億美元升至13.9億美元。其中漢堡王的同店銷(xiāo)售額上升1.7%。

去年11月，漢堡王宣布與餓了么全面打通會(huì)員體系， 線上線下部分會(huì)員權(quán)益共享、會(huì)員標(biāo)簽精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等。漢堡王將餐飲場(chǎng)景與阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)中的其他消費(fèi)場(chǎng)景鏈接互通了。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，這場(chǎng)合作已經(jīng)為漢堡王新增會(huì)員近200萬(wàn)，會(huì)員下單頻次提升10%。通過(guò)用戶(hù)行為的數(shù)字化。

RBI在今年8月公布了2019年第二季度財(cái)報(bào)，這份財(cái)報(bào)顯示，由于漢堡王銷(xiāo)量上升，第二季度調(diào)整后利潤(rùn)超出了分析師的預(yù)期。本季度全系統(tǒng)綜合銷(xiāo)售額增長(zhǎng)7.9%，而去年同期為7.3%。漢堡王引領(lǐng)增長(zhǎng)，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)9.8%，而去年同期為8.4%。

漢堡王在今年二季度發(fā)布財(cái)報(bào)之后，CEO何塞·西爾就評(píng)論道：“第二季度，我們?cè)谌蛳到y(tǒng)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了近8%，并跨越了里程碑，在全球擁有26000多家餐廳，其中包括18000多家漢堡王餐廳?！?/p>

這種銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)來(lái)源于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。用何塞·西爾的話(huà)來(lái)說(shuō)：

我們對(duì)面前巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇感到興奮，我們宣布在中國(guó)等國(guó)家建立新的合作關(guān)系，與餐廳業(yè)主密切合作為客人提供更好體驗(yàn)，包括送貨、售貨亭和戶(hù)外數(shù)字菜單等技術(shù)。

為了推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，RBI在今年9月甚至宣布推出整體數(shù)字點(diǎn)菜平臺(tái)Church's To Go， Minton讓客人提供直接點(diǎn)菜，并獲得他們想要的食物、時(shí)間、方式和地點(diǎn)。RBI的市場(chǎng)品牌負(fù)責(zé)人認(rèn)為：

這使我們能夠做出更明智的決策歸因于數(shù)據(jù)，反過(guò)來(lái)，將推動(dòng)增量交易和直接收入。

如果你去看RBI的股價(jià)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它依舊處于增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

從2019年年初的50美元出頭到2019年9月的接近80美元，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓RBI同樣獲得了可觀的股價(jià)增長(zhǎng)。

深耕行業(yè)有其不可替代的社會(huì)價(jià)值，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力、行業(yè)化布局、供應(yīng)鏈交付做出有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化行業(yè)解決方案都是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)下行的有效策略。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王這三家公司在同一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出了相同的抉擇，三家公司雖然業(yè)務(wù)不盡相同卻是殊途同歸。

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作者 | 吳俊宇 公眾號(hào) | 深幾度

作者系獨(dú)立撰稿人，微信號(hào)852405518

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