麥肯錫咨詢：大數(shù)據(jù)時代CAO生存指南

注：CAO=首席分析官。

人工智能等新技術(shù)不斷發(fā)展并日益彰顯其價值。每年，人工智能與高級分析創(chuàng)造的價值高達9.5萬億至15.4萬億美元。為了充分挖掘相關(guān)技術(shù)潛力，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，首席分析官一職的重要性日益凸顯。

由于事關(guān)重大，首席執(zhí)行官紛紛要求首席分析官部署并大規(guī)模應(yīng)用人工智能與高級分析。只是機會雖然誘人，挑戰(zhàn)也不容小覷。麥肯錫早些時候開展的一項研究表明，只有8%的高管表示其所在企業(yè)進行了相關(guān)實踐，這些實踐被視為大規(guī)模應(yīng)用人工智能與高級分析的重要助推器（圖1）。

迄今為止，導(dǎo)致成功率不高的原因有很多，比如首席分析官面臨著諸多障礙：數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)風(fēng)險大、以及領(lǐng)導(dǎo)者與前線員工不愿采用數(shù)據(jù)導(dǎo)向型的新決策方式，并且CAO們的任期相對其他崗位而言非常短暫（大約2到3年左右）。例如，一位分析負責(zé)人曾向我們表示，雖然企業(yè)聘用他是為了創(chuàng)建數(shù)據(jù)與分析職能，希望藉此推動業(yè)務(wù)增長，但通常來說實際進度卻不盡如人意，因為他所在團隊必須要花費大量時間，為只關(guān)心自己所負責(zé)的業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人制作基礎(chǔ)報告。

那么，首席分析官應(yīng)怎么做才能突破重重障礙，幫助企業(yè)廣泛應(yīng)用高級分析，超越競爭對手？

我們與多位分析負責(zé)人有過廣泛合作，也對其中一部分成功人士進行了深入的訪談。根據(jù)從中取得的經(jīng)驗，我們認(rèn)為：其中一個主要的成功因素是首席分析官必須發(fā)揮促進作用，也就是說，他們需要扮演一個新角色，帶頭啟動與推廣數(shù)據(jù)分析與人工智能的大規(guī)模應(yīng)用。

過去的首席分析官如何取得成功

1. 創(chuàng)建于數(shù)字時代，對數(shù)據(jù)與分析高度依賴，這使其將首席分析官定位為高管層核心成員。

2. 首席執(zhí)行官注重分析，將分析作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事，并獲得了高管與業(yè)務(wù)部門對這項事業(yè)的認(rèn)同。

3. 企業(yè)正陷入危機，商業(yè)模式、有時甚至連自身生存都受到嚴(yán)重威脅。這類企業(yè)借助分析來提升競爭力，同時還讓首席分析官全權(quán)負責(zé)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但是，多數(shù)公司的實際情況有些不同：盡管公司上下都認(rèn)識到分析的重要性，但缺乏一位遠見卓識的首席執(zhí)行官或者生存危機來大力推動這項事業(yè)。

在這些公司當(dāng)中，分析負責(zé)人都能夠與時俱進，并不斷進步。毫無疑問，數(shù)據(jù)與分析始于上世紀(jì)90年代，當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)剛剛問世，數(shù)據(jù)才開始生成?！笆紫治龉佟边@個頭銜甚至還聞所未聞。對于當(dāng)時的企業(yè)而言，只要任何一個部門具備了數(shù)據(jù)科學(xué)能力，這家企業(yè)就能獲得成功；而那些數(shù)學(xué)思維強的怪才及統(tǒng)計天才則最有機會出人頭地（圖2）。

本世紀(jì)初，數(shù)據(jù)量激增，主要原因是出現(xiàn)了寬帶、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和社交媒體平臺。繼而，開始涌現(xiàn)出更強的數(shù)據(jù)捕獲與分析技術(shù)，從而提高了成功的門檻。首席執(zhí)行官開始對分析負責(zé)人給予更高期望，真正的首席分析官角色應(yīng)運而生。在這種情況下，能在企業(yè)普及數(shù)據(jù)與分析——即便并不均衡——的布道者型首席數(shù)據(jù)分析官有望獲得成功。

但在之后的十年間，情況則顯得有些急迫。數(shù)字原生企業(yè)的成功機會日益增大，導(dǎo)致競爭加劇。生成數(shù)據(jù)的智能手機快速普及，其數(shù)量之巨，已經(jīng)超過全球人口數(shù)量，使得渴求數(shù)據(jù)的機器學(xué)習(xí)技術(shù)更加具有商業(yè)可行性。企業(yè)都需要更為激進的首席分析官，將分析更加深入地普及到組織中。激進的首席分析官盡管善于達成這一目的，但也經(jīng)常遇到來自組織內(nèi)部的強大阻力，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌。要想繼續(xù)推動變革，企業(yè)亟需重新定位首席分析官的角色。

如今，如果企業(yè)希望首席分析官能從潛力巨大的人工智能浪潮中分得一杯羹，那么就需要具備以前不曾提及的一項因素——規(guī)模效應(yīng)。而在當(dāng)前的環(huán)境下，要求更加苛刻。

數(shù)字原生企業(yè)正在快速進軍越來越多的行業(yè)，從食品日雜到金融服務(wù)，不勝枚舉。他們的舉動進一步加劇了對錢包份額的競爭。

云技術(shù)的崛起，催生了越來越多的分析工具，其使用也日益方便。人工智能與分析因此也成為向消費者提供個性化關(guān)懷與體驗的制勝法寶。實際上，從近期來看，在依靠這些技術(shù)實現(xiàn)的價值中，三分之一預(yù)計來自于營銷與銷售應(yīng)用場景。

同時，風(fēng)險也在成倍增長，因為企業(yè)要兼顧數(shù)據(jù)隱私與信息安全。某大型保險公司的一位分析業(yè)務(wù)主管表示，“我們目前開展的分析技術(shù)項目，幾乎全部有所延遲，因為我們在數(shù)據(jù)安全方面必須符合新的要求?！?/p>

不僅如此，首席分析官在努力推廣分析技術(shù)時，還會面臨組織內(nèi)部的強大阻力。他們必須通過冗長的流程，打通數(shù)據(jù)孤島之間的聯(lián)系，向傳統(tǒng)的權(quán)力架構(gòu)提出質(zhì)疑，才能消除將分析放在業(yè)務(wù)經(jīng)營之后的陳舊觀念。

首席分析官常常覺得自己身負重擔(dān)，舉步維艱，承受著來自各方的阻力。通常，他們無須對盈虧或營收負責(zé)，所以在企業(yè)內(nèi)部沒有實權(quán)。而且，與十年之前的首席營銷官一樣，首席分析官需要在高級管理層內(nèi)占一席之地，可現(xiàn)實并非如此。首席分析官在申請資金或資源方面處于不利地位，因此無法按照計劃實施分析技術(shù)）。

1. 三方合作，集思廣益

促進者型首席分析官需要打造一個“三方合作”的聯(lián)盟架構(gòu)，這三方分別是首席分析官、業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)部門。若要推動分析技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用并且取得成功，這種聯(lián)盟可能成為最關(guān)鍵的驅(qū)動因素，通常也是難度最大的任務(wù)，因為企業(yè)內(nèi)部固有的層級架構(gòu)由來已久，而首席分析官只是一個新興角色，缺乏深厚根基。

聯(lián)盟達成之后，三方人員會意識到企業(yè)需要凝聚自身力量，融入激烈競爭的時代。然而，數(shù)據(jù)的閉塞、業(yè)務(wù)職能部門之間缺少溝通，或者文化層面上的隔閡，都會妨礙他們迎接挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，若能把數(shù)字化與分析要素納入現(xiàn)有的全部產(chǎn)品與服務(wù)，就有機會創(chuàng)造全新的產(chǎn)品與服務(wù)。聯(lián)盟各方都明白，只有通過共同努力、緊密協(xié)作、集體承擔(dān)責(zé)任，才能順利完成這些任務(wù)。在決策環(huán)節(jié)，三方人員責(zé)任均攤，共同朝向一個目標(biāo)挺進：借助高級分析技術(shù)與人工智能，創(chuàng)造巨大價值，超越競爭對手。

某領(lǐng)先金融服務(wù)公司前分析負責(zé)人向我們講述了他當(dāng)時所在公司如何通過上述聯(lián)盟培養(yǎng)公司全員的能力：短短兩年間，盈利項目的數(shù)量從30個已經(jīng)增至200個。

某線上零售企業(yè)的分析負責(zé)人也發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新起步階段，上述聯(lián)盟有助于保持業(yè)務(wù)勢頭。他說，“向基于人工智能的自動化領(lǐng)域進軍，難度不小。你往往會發(fā)現(xiàn)，只有經(jīng)過第二次和第三次迭代，才能奏效。但是你要有信心，且保持高昂的士氣，才能迎來第二次和第三次迭代。我只能通過與其他主管的攜手合作，才能在公司內(nèi)部實施變革，并進行推廣?！?/p>

促進者型首席分析官積極推動上述聯(lián)盟的建立，并在其中扮演主導(dǎo)角色，同時發(fā)動各層級的其他利益相關(guān)者投身其中。為此，他們采取了下列方式：

– 擁有技術(shù)背景固然重要，但是邁向成功的因素遠不止于此。“技術(shù)能力確實重要，但是單憑技術(shù)能力，無法推動變革，”保險行業(yè)的一位分析負責(zé)人如是說，“有了技術(shù)背景，才能使人信服。但是，這份工作的重點不在于技術(shù)層面，更多的是要讓員工獲得成長，分配資源，設(shè)定愿景，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，控制變革節(jié)奏?！?/p>

– 將商業(yè)價值放在首位/核心地位。來自保險行業(yè)的這位分析負責(zé)人表示，“要獲得各個業(yè)務(wù)部門主管的信任，就要幫助他們了解不同的模式對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，以及最終對盈虧所帶來的影響。這是他們的興趣所在?！?/p>

– 投入大量時間，與首席執(zhí)行官和其他的高級管理人員進行溝通，獲得他們的支持。譬如，金融服務(wù)行業(yè)的一位分析負責(zé)人每月都會以運營委員會的名義與其所在企業(yè)的首席運營官、首席信息官、首席財務(wù)官以及各個業(yè)務(wù)部門的主管召開會議，以建立共同愿景，審查亟待解決的優(yōu)先事項，檢查工作進度、價值創(chuàng)造的機會及投資需求。每個月，他都會與委員會的成員以及所在公司的其他主管人員會面，以統(tǒng)一認(rèn)識，贏得他們的支持。他估計，自己將超過三分之一的時間用在了與管理層溝通和戰(zhàn)略工作之上。

另一位分析負責(zé)人則強調(diào)溝通的必要性，并且指出要根據(jù)公司高級管理層人員的知識水平和過往經(jīng)驗來選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健Ｆ┤缭谙蚋魑粯I(yè)務(wù)主管講解新的定價方法時，他重點提到：對于基礎(chǔ)成本概念的認(rèn)知不會改變；但是團隊成員將會引入更多與消費者行為有關(guān)的數(shù)據(jù)，更加準(zhǔn)確地了解定價過程。

– 投入足夠的時間，與業(yè)務(wù)主管共同制定戰(zhàn)略，并將分析機會和創(chuàng)新與業(yè)務(wù)部門的愿景和工作重點協(xié)調(diào)起來。一位分析負責(zé)人強調(diào)，大家必須共同承擔(dān)責(zé)任。他曾與多位業(yè)務(wù)主管人員合作，推出一套共享的計分卡，這樣就容易對分析部門與業(yè)務(wù)部門為完成同一成果付出的努力進行衡量。另一位主管發(fā)現(xiàn)，通過共同學(xué)習(xí)以及與人交流意見，他成功打消了他人的懷疑，放下對他的戒心，“順理成章”地就組織層面所產(chǎn)生的影響提供意見，同時對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響力。

– 將信息技術(shù)部門視為戰(zhàn)略合作伙伴，而非單純的執(zhí)行部門。其中包括：安排信息技術(shù)部門參加會議，制定并且推行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向工程團隊征詢意見，確保信息技術(shù)部門在轉(zhuǎn)型舉措方面付出的努力獲得認(rèn)可。畢竟，該合作方式不僅有助于打造信息技術(shù)組織，還可以吸引一流的信息技術(shù)人才。

促進者型首席分析官在企業(yè)內(nèi)部培育分析能力的過程中，還發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其中包括與下列各個部門緊密配合：

– 與業(yè)務(wù)部門配合，制定人才策略，包括分析轉(zhuǎn)譯人員的招聘，敏捷式軟件開發(fā)流程的實施。我們曾采訪過一位分析負責(zé)人，他曾經(jīng)通過內(nèi)部編程馬拉松的方式將從事分析業(yè)務(wù)的人員與各個業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，解決關(guān)鍵性問題。這種方式不僅有助于從事分析業(yè)務(wù)的人員掌握轉(zhuǎn)譯能力，將數(shù)據(jù)科學(xué)與公司業(yè)務(wù)相互打通，還有助于提高業(yè)務(wù)部門在分析業(yè)務(wù)方面的能力，贏得一班新的“信徒”。

– 與信息技術(shù)部門配合，制定數(shù)據(jù)與技術(shù)策略，包括數(shù)據(jù)管控、分析方法與工具。

– 與風(fēng)險控制與合規(guī)部門（包括首席風(fēng)險官）以及企業(yè)內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)配合，制定緩釋風(fēng)險的策略。

3. 將高級分析納入工作流程

促進者型首席分析官在發(fā)揮帶頭作用的同時，對于如何將由高級分析得出的洞見納入工作流程與決策環(huán)節(jié)還會提出建議。他們會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到對于以分析為導(dǎo)向的企業(yè)需要采取不同的管理方法，同時還要了解團隊合作的方式。他們清楚企業(yè)的情況與目標(biāo)，能夠找準(zhǔn)機會，引進更為成熟的分析技術(shù)。

例如，據(jù)我們曾經(jīng)訪談過的一位保險行業(yè)分析負責(zé)人介紹，他從設(shè)計思維中汲取靈感，幫助其所在企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的數(shù)據(jù)源（如：基因組數(shù)據(jù)）對于傳統(tǒng)的承保工作流程可能產(chǎn)生影響的具體方式與途徑。

另一位分析負責(zé)人曾經(jīng)與其同行緊密協(xié)作，對其所在企業(yè)的員工進行輔導(dǎo)，幫助他們克服人的偏見，這些偏見可能會破壞從傳統(tǒng)人工流程向人工智能輔助流程的過渡。

4. 成為變革骨干

本質(zhì)上，促進者型首席分析官是企業(yè)的變革骨干，能夠克服企業(yè)內(nèi)部的障礙，推廣分析技術(shù)。在這方面，需要在個人與企業(yè)兩個層面上同時進行溝通，培育關(guān)系。接受我們訪談的多位主管都曾采用集體會議、一對一會議、月度和季度最新情況說明會等方式，與主要的利益相關(guān)者進行交流，爭取他們的支持。

接受過我們訪談的一位主管曾經(jīng)采用層級法，先與影響力排在前十名的人士溝通，取得他們的支持，再與影響力排在前五十名、前五百名的人士溝通，取得他們的支持，以此類推。變革并非一夜之間即可完成的事，因此這項工作可能要耗時數(shù)年。他說，“最終目標(biāo)是讓每一個員工都建立以分析為導(dǎo)向的思維方式?！?/p>

5. 為董事會與首席執(zhí)行官出謀劃策

促進者型首席分析官為董事會和首席執(zhí)行官提供支持與意見，使其大體了解人工智能技術(shù)及作用，讓董事們認(rèn)清公司的發(fā)展歷程與競爭對手之間的差異，并引導(dǎo)他們了解公司將會面臨的技術(shù)管控問題。他們會利用一對一會議以及其他場合，充分展示各種機會，同時也會說明旅程的艱巨性。例如，接受我們訪談的一位負責(zé)人表示，他發(fā)現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)科學(xué)家和其他一些團隊成員作出了“非比尋常的貢獻”，然后就安排他們與首席執(zhí)行官交流信息，使首席執(zhí)行官了解他們當(dāng)前的工作內(nèi)容。他說，“讓首席執(zhí)行官深入了解我們遇到的一些核心問題、機會，以及我們已經(jīng)取得的成功是十分重要的。此外，讓數(shù)據(jù)科學(xué)家及其管理人員獲得首席執(zhí)行官的認(rèn)可，也很重要?！?/p>

一位分析負責(zé)人稱，“一開始，你只能按照各個業(yè)務(wù)部門的要求做事，比如提交報告說明客戶流失情況。隨著時間推移，我們發(fā)現(xiàn)這些要求的性質(zhì)有所轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)主管不再讓我們提交報告了，而是向我們詢問應(yīng)采取哪些措施推動變革?！?/p>

根據(jù)我們以往幫助首席分析官發(fā)揮促進作用的實踐經(jīng)驗，有三種入門方法可供選擇。

付出時間，認(rèn)清狀況

重點在于，首席分析官需要投入時間，對企業(yè)在分析業(yè)務(wù)方面的能力以及分析技術(shù)的運用情況進行全面評估，同時也要評估領(lǐng)導(dǎo)者自身的表現(xiàn)。

評估企業(yè)現(xiàn)狀時，他們要回答這樣一些問題：先前的各項分析舉措產(chǎn)生的價值有多大？目前，分析職能有多大的可信度？對于分析技術(shù)的投入以及對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成效，有哪些期望？什么方面出現(xiàn)阻力、什么方面比較開明？你前任設(shè)定了的基調(diào)是什么？他/她采取了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

弄清企業(yè)以往和當(dāng)前的組織狀況之后，有助于厘清那些可能會阻礙企業(yè)進步的現(xiàn)有觀念。同時，如實地審查自身的領(lǐng)導(dǎo)技能也至關(guān)重要。接受我們訪談的所有領(lǐng)導(dǎo)者都重點指出，他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵在于：能夠影響到企業(yè)內(nèi)部各級人員。一位領(lǐng)導(dǎo)者表示，“日常大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作，都是在小團隊中進行的，這樣能夠?qū)τ趩T工的思維方式產(chǎn)生影響。”

你的想法對于所在企業(yè)的成功，將會產(chǎn)生重大影響。在追求專業(yè)技能的同時，你有沒有關(guān)注員工的感受？你是否積極鼓勵其他人參與其中并聆聽他們的意見？不論事情的結(jié)果如何，你是否都能保持積極向上的態(tài)度?

具備了這種自我意識和組織意識，你就可以更好地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略。我們近期合作過的一位首席分析官表示，雖然他在處理技術(shù)性較強的事務(wù)方面表現(xiàn)很出色，但對于如何打破壁壘和掌控話語權(quán)方面卻并不擅長。為了取得成功，他聘請了新的人才補強他的領(lǐng)導(dǎo)力，還讓一名管理導(dǎo)師為自己進行了為期六個月的輔導(dǎo)，最終才能夠在必須面對的溝通環(huán)節(jié)表現(xiàn)自如，向他人順利傳達分析工作的日程安排。通過這種輔導(dǎo)，這位主管掌握了有效的方法。不管成效如何，至少與他交談的對象在走出房間時，會感覺了解的信息更加清晰，也會對他更為尊敬。

繪制利益相關(guān)者圖譜

通過判定員工（包括你自己在內(nèi)）的團結(jié)度，能從組織角度了解在變革過程中存在哪些障礙。繪制利益相關(guān)者圖譜，有助于找出關(guān)鍵的決策者，觀察他們對分析的興趣大小。無論是對于制定溝通計劃，還是對于分析舉措的排序與時間點的選擇，這種勘察工作都非常重要。接受過我們訪談的一位金融服務(wù)主管曾經(jīng)利用他的利益相關(guān)者圖譜（在一張紙上畫了一個金字塔）進行自我指導(dǎo)，便于他與自己公司內(nèi)部將近60名總經(jīng)理和組織領(lǐng)導(dǎo)人建立聯(lián)系。一開始，他把重點放在自己認(rèn)為最關(guān)鍵的15名領(lǐng)導(dǎo)人身上。在最初的數(shù)周乃至數(shù)月過后，他開始定期舉行會議，直接了解這些人眼中的優(yōu)先事項、顧慮與期望。他說，“大家都來自不同地方，和他們談話的過程，著實不容易，私下的接觸，對工作有好處?！?/p>

總而言之，我們認(rèn)為：今后十年，首席分析官主要將會發(fā)揮促進作用。這種促進能力可以使首席分析官不僅能夠克服當(dāng)前困難，而且還能憑借個人的成功經(jīng)驗，解決其所在企業(yè)日后可能會遇到的難題。譬如，憑借他們迄今為止在能力建設(shè)方面所積累的經(jīng)驗以及對于分析技術(shù)輸出內(nèi)容的深入了解，促進者型首席分析官具有充分的資格，可以為原有職能日漸被人工智能和其他高級分析技術(shù)所取代的人員提供幫助，使其掌握新技能。

促進者型首席分析官還能做出更為充分的準(zhǔn)備，迎接更多的領(lǐng)導(dǎo)機會。長期以來，在聘用首席執(zhí)行官時，主要是以領(lǐng)導(dǎo)能力和行業(yè)經(jīng)驗為衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著數(shù)據(jù)與分析在各個企業(yè)中的深入普及，可以預(yù)見，未來的首席執(zhí)行官也要具備深厚的分析能力。憑借敏銳的分析能力與促進型的領(lǐng)導(dǎo)才干，今日的首席分析官很有可能成為明日的首席執(zhí)行官。