文/秦川川

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生鮮電商號稱想要顛覆菜市場與夫妻店，但卻始終命途多舛。

自從2012年生鮮電商初次進入創(chuàng)業(yè)者們的視線，新概念和新玩法層出不窮：前置倉、O2O社區(qū)眾包、店倉一體化、社區(qū)拼團、生鮮無人店……但目前來看，尚無企業(yè)僅依靠這些新玩法真正“跑出來”。

今年生鮮電商在再次掀起創(chuàng)業(yè)熱潮之時，同樣多災多難，甚至出現(xiàn)了一小波密集的暴雷潮。

以頭部的呆蘿卜暴雷為節(jié)點，前有鮮生友請高層被抓、首農(nóng)電商大規(guī)模裁員，以及迷你生鮮創(chuàng)始人欠款跑路；后有易果生鮮、吉及鮮、妙生活相繼被爆資金鏈斷裂；而就在幾天前，7FRESH也貼出了公告：七鮮超市西安中登店將于2019年12月23日起停止營業(yè)……

在社區(qū)團購賽道上，除了“你我您”和“十薈團”兩家頭部合并之外，曾經(jīng)的部分第一梯隊玩家也選擇了退出部分城市和轉(zhuǎn)型。

但真實的生鮮電商行業(yè)，卻不僅僅只有“裁員”、“倒閉”和“跑路”。

一面，是“雷”點頻頻，而另一面，經(jīng)過又一輪淘汰賽的資深玩家開始真正“向上”競逐——一方面是深入產(chǎn)業(yè)上游進入種植端，另一方面行業(yè)仍在迅猛增長，寡頭競爭仍在繼續(xù)。

又一輪大浪淘沙之后，方見真章。

錢不經(jīng)燒，路在何方

盡管明星玩家們野心勃勃，但是也無法不承認，互聯(lián)網(wǎng)一貫的燒錢打法也無法有效攻占這個交易規(guī)模突破2000億元的市場。據(jù)電子商務(wù)研究中心的統(tǒng)計，在生鮮電商行業(yè)，1%實現(xiàn)盈利，88%虧損，7%巨額虧損。

在先前暴雷的企業(yè)家們復盤利盈利難題時，無一不指向一點——在生鮮賽道，錢不經(jīng)燒。

再加之今年資本市場寒冷異常，創(chuàng)業(yè)公司的融資較于往年更為艱難。

在大規(guī)模裁員之前，吉及鮮CEO創(chuàng)始人臺璐陽曾在內(nèi)部講話時提到，下半年資本市場非常寒冷，融資不到去年20%，自己在三個月內(nèi)見了100多位投資人，卻依舊沒有完成新一輪融資。

資本謹慎，價格戰(zhàn)不再被看好，投資人對盈利的可預見性要求更高。而由于高損耗、投入大、毛利率低等原因，生鮮電商的盈利卻并沒有那么容易。

倒下的生鮮電商并不只有行業(yè)中的弱者。

據(jù)媒體報道，吉及鮮曾是前置倉生鮮電商賽道單量規(guī)模前五；而曾經(jīng)以95%的APP打開率，以及60%的次月留存率，領(lǐng)跑行業(yè)的準獨角獸呆蘿卜，在出事前的8個月燒掉了18億，且仍欠款2.9億……

在生鮮電商的重要戰(zhàn)場上海，除了我廚生鮮、妙生活等融至B輪的第二梯隊以外，還盤踞著盒馬、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等頭部玩家。

但近一個月以來，妙生活黯然離場，我廚生鮮暫停服務(wù)，曾經(jīng)頭頂數(shù)個光環(huán)，并被知名投資人付以期待的生鮮電商資本寵兒們，都在這個“寒冬”被放棄。

在這之后的故事已經(jīng)很尋常：融資困難、關(guān)店裁員轉(zhuǎn)型、找不到投資人接盤、資金鏈斷裂。這仿佛成為了生鮮電商的固有生長路徑，這條時長橫跨數(shù)年的明星賽道，也成為創(chuàng)業(yè)公司的埋骨場。

除了創(chuàng)業(yè)公司以外，阿里、京東、美團、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也在對這個估值萬億的市場虎視眈眈，但也無法幸免于難。

例如，美團去年剛從“掌魚生鮮”升級“小象生鮮”，卻沒有實現(xiàn)原先“2019年開出50家店的目標”的目標，反而因為“ROI低于預期”而關(guān)閉三四線城市，轉(zhuǎn)而將精力放在美團買菜等新業(yè)務(wù)上。

屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。這是一場燒錢戰(zhàn)，更是一場耐力賽。

12小時，生鮮上行

生鮮電商企業(yè)的改造，往往止步于銷售端，但行業(yè)發(fā)展至今，生鮮電商全面“新零售化”，外賣級的配送、生鮮冷鏈供應(yīng)鏈、定制化的商品，把生鮮電商的體驗大幅提升，與此同時，頭部玩家的創(chuàng)新競爭，已經(jīng)走到了更上游。

生鮮電商對生產(chǎn)端的把控分為兩種：產(chǎn)地直采，減少傳統(tǒng)零售渠道的中間環(huán)節(jié)；介入種植層面，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行干預。

前者在生鮮電商領(lǐng)域已經(jīng)并不少見，包括盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這些頭部生鮮電商都通過買手，對全世界范圍內(nèi)的優(yōu)質(zhì)生鮮原產(chǎn)地進行了探索，建立直采供應(yīng)鏈以降低流通成本。

比如，盒馬在今年5月底的生鮮直采發(fā)布會上，曾披露已拿下全國500家優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地，并且將繼續(xù)提升直采生鮮占比。

盒馬草莓直采會 圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

產(chǎn)地直銷對于打通中間環(huán)節(jié)、減少成本的影響毋庸置疑，據(jù)其他媒體報道，每日優(yōu)鮮直采比例接近80%，成本相對地采降低10%以上。

不過，直采只能在現(xiàn)有的生鮮商品里選最好的，但如果想要“更好的”，就要深入到種植層面。

阿里巴巴數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁、盒馬事業(yè)群總裁侯毅曾表示，未來十年是中國農(nóng)業(yè)巨大的機會，盒馬希望帶動整個中國農(nóng)業(yè)生態(tài)體系快速發(fā)展，讓農(nóng)業(yè)變成標準化農(nóng)業(yè)。

12月初，在上海，盒馬與中化集團特意為一款草莓舉辦了一場發(fā)布會。這款名為“葲葒”的草莓終于揭開面紗，其特別之處在于，這款草莓，是盒馬訂單式反向定義上游種植層面的第一個成果。

“種草莓”與“賣草莓”作為兩個單獨的環(huán)節(jié)，看上去并不難。但盒馬的模式卻是讓無數(shù)人覺得不可能實現(xiàn)的、肯定會賠錢的：“頭日采摘，今日上架，次日下架。”

草莓運輸不易，成熟的草莓損耗率更高。尋常草莓的銷售方式，往往是在完全成熟之前便被采摘下來進行運輸，這也是原先超市中經(jīng)常出現(xiàn)“白屁股草莓”的原因之一。

而若想呈現(xiàn)最甜、最新鮮的草莓，就要在草莓真正成熟的時刻，以最短的鏈路、最快的時效運輸?shù)介T店。

從采摘到隔離裝盒、運輸、上架，盒馬給的時間是12小時。

在這短短半日的背后，并不是簡單地把生鮮銷售搬上互聯(lián)網(wǎng)，或者傳統(tǒng)的流量思維打法，而是一場對產(chǎn)業(yè)鏈條的改造運動。

“多少個夜晚，我被盒馬的同學，從被窩里拽出來，討論（草莓的）克重、色澤、包裝、采摘時間、采摘手法、果品成度、配送線路等。”在發(fā)布會上，西安百瑞農(nóng)業(yè)有限公司莫成彪將盒馬的采購比喻為“處女座的N次方”。

生鮮下田，尋路未來

從盒馬12個小時將草莓送到消費者面前的案例可以看出，在未來還將長期持續(xù)的洗牌期里，通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)向生鮮生產(chǎn)端的上游延伸，來降低運營成本和滿足消費者需求，將會成為生鮮電商突圍關(guān)鍵。

但想要實現(xiàn)這一點，卻并不簡單，它需要將原有鏈條進行打碎和重組：

在擁有全球產(chǎn)地直采能力，并以價格優(yōu)勢形成龐大的訂單量之后，盒馬就有了反向改造上游生產(chǎn)端的機會與能力。

在生產(chǎn)一顆標準化的草莓的過程中，中化為全國14個總數(shù)1000畝的草莓基地提供種植方案，通過智慧農(nóng)業(yè)系統(tǒng)記錄草莓的從生長到采后的全過程。

葲葒草莓達到“全紅”狀態(tài)之后，零售商在運輸半徑內(nèi)配置流通路線，用最快的速度到達消費者手中，對基地所生產(chǎn)的草莓全部包銷。

在這條與尋常模式大相徑庭的鏈路中，水果的品質(zhì)、產(chǎn)量以及銷路，種植成本，損耗率等諸多生鮮電商無法觸及的問題，都在多方的協(xié)作之中得到了解決。

在盒馬進行農(nóng)業(yè)上游探索的時刻，侯毅同時還于今年下半年數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部成立之后，帶上了這個新事業(yè)部總裁的抬頭。這個全新的事業(yè)部聯(lián)合了來自阿里巴巴包括天貓、淘寶、菜鳥、支付寶等在內(nèi)的13個BU。

“一起來研究從產(chǎn)地到餐桌，從產(chǎn)品到商品到品牌整個過程的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，跟我們消費互聯(lián)網(wǎng)的有機融合。”侯毅說。

一場葲葒草莓成功試驗，也意味著盒馬通過“訂單式農(nóng)業(yè)”找到了消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的交匯點。

鋅財經(jīng)盤點2019后發(fā)現(xiàn)，這一年盡管雷點不斷，但行業(yè)規(guī)模仍在迅速向上走。

2019年，有數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮電商市場的交易規(guī)模在這一年還將實現(xiàn)近40%的增長率，預計到2022年時，整個市場規(guī)模將超過7000億元，增長潛力巨大。生鮮電商的廣闊前景仍值得所有從業(yè)者為之瘋狂。

在生鮮電商進入大眾視野至今的七年的時間里，生鮮電商的賽道上，一遍又一遍地上演著相似的殘酷景象。數(shù)次的資本熱與潰敗中，可以看出，部分所謂的小風口，對生鮮行業(yè)的改造實際上不痛不癢。

在流量法則失效的時代，燒錢與補貼已經(jīng)無法為生鮮電商帶來足夠多的忠實用戶，也無法成為企業(yè)的護城河。

除了融資難以外，生鮮的質(zhì)量與新鮮程度，在消費者作出選擇的過程中，占據(jù)了越來越大的比重。

想要最終“跑出來”，資本和創(chuàng)新模式固然重要，但更標準化、更優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，才更能圈住用戶心智。

在中小生鮮電商分崩離析之時，頭部玩家們正在競逐的，是通過用技術(shù)和多方協(xié)作進入生鮮的更上游，把控產(chǎn)品質(zhì)量，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去啃下農(nóng)業(yè)這塊硬骨頭。

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