vivo內(nèi)圣不外王

文|吳俊宇

時間的指針走向2020，無論是國內(nèi)國外都面臨著更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。

這種環(huán)境越來越像德魯克在《動蕩年代的管理》中所說的那種狀態(tài)——全球商業(yè)前景正越來越受到干擾性力量的威脅。

《哈佛商業(yè)評論》2018年甚至創(chuàng)新了一個詞語，名叫“VUCA時代”。

它指的是Volatility（易變性）、 Uncertainty（不確定性）、 Complexity（復(fù)雜性）、 Ambiguity（模糊性）的縮寫，概括了后互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)世界的特征—團亂麻。

在各個領(lǐng)域，商業(yè)組織與個人，很容易發(fā)現(xiàn)自身處于煩絮的矛盾之中。

復(fù)雜環(huán)境有可能會影響企業(yè)的運營和業(yè)績，讓企業(yè)改變銷售的產(chǎn)品和地點。資源干擾因素要求企業(yè)改變投入、產(chǎn)出以及管理成本和資源的流程。政策干擾因素會改變企業(yè)改變管理方式和經(jīng)營的地點。

混亂的和快速變化的商業(yè)環(huán)境，已成為“新常態(tài)”。尤其是手機市場，充分、飽和競爭的環(huán)境下，你多賣一臺手機，我就少賣一臺手機。企業(yè)之間的搏殺刀刀見血。

福兮禍所伏禍兮福所倚。這種復(fù)雜商業(yè)環(huán)境下，尤其考驗企業(yè)戰(zhàn)略定力。

沉不住氣的企業(yè)容易去看別人，而真正知道自己需要什么的企業(yè)則會更多看自己——任何產(chǎn)品線、新技術(shù)的投放都是根據(jù)自身節(jié)奏展開調(diào)整。

國內(nèi)管理學(xué)研究者郝亞州提出過一個詞，叫做“內(nèi)圣不外王”。

儒家提倡“內(nèi)圣外王”，通俗講就是管好自己自然會顯出“王霸之氣”。手機行業(yè)的“王霸之氣”各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，最難做到的是“內(nèi)圣不外王”。

在國內(nèi)手機市場，vivo就是一家“內(nèi)圣不外王”的企業(yè)。所謂“本分”，恰是如此。

一

節(jié)奏感

手機是個非常復(fù)雜的市場，牽一發(fā)而動全身。

前端有技術(shù)儲備，中端有生產(chǎn)制造，后端還有渠道銷售——說到底，供應(yīng)鏈才是這個行業(yè)的本質(zhì)。

一臺手機上的零部件分為20多大類，又由上千個組件構(gòu)成。制造還非常分散，零部件由數(shù)十家甚至上百家供應(yīng)商提供。

關(guān)鍵元器件包括屏幕、外殼、芯片、存儲、攝像頭、指紋模塊、電池、CPU、藍(lán)牙、基帶、組裝工廠等等。

手機廠商最核心的任務(wù)是，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，基于計劃，實現(xiàn)上下游協(xié)同，并通過業(yè)務(wù)層面的資源整合、運營與管理，保障各環(huán)節(jié)活動的有序開展。

需要推進核心企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)采購/入廠、銷售及物流運營與管理。

這還只是上游，下游還有一層層分銷商、渠道商。在換機動力下降的時候，分銷商、渠道商的生死還要保障。

表象上看，市場份額在不斷波動，但水面上的數(shù)據(jù)并不代表企業(yè)“內(nèi)臟”健康。企業(yè)有時市場份額高漲，很可能只是短時的虛火——這就像是心臟病人的臉，紅光滿面卻是病態(tài)的征兆，和健康的紅潤完全是兩碼事。

在幾年媒體天天唱衰蘋果市場份額下滑。但短期一城一池的得失去思考一家企業(yè)的長期策略。實際上蘋果有自己的周期，大中小年全在掌控之中。

蘋果這種公司真正聰明的地方在于，大中小年周期拿捏的相當(dāng)好，不會因為銷量下滑做短期騷操作——這是中國企業(yè)常常犯的錯誤。

蘋果所有技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏，都已經(jīng)有著長期規(guī)劃。

去年9月騰訊科技采訪庫克，庫克的大意就是，很多技術(shù)三四年前就在儲備，你以為我是今年放出來的，其實全在計劃之中。

看完蘋果再看國內(nèi)部分企業(yè)，對自身發(fā)展節(jié)奏掌控力不夠，要么過于冒進，要么則是亂了陣腳。

如果以3-5年的長周期去看問題，評估企業(yè)均值，企業(yè)很容易在高峰期和低迷期之間徘徊，透支設(shè)計儲備和技術(shù)儲備，拿未來的甜點沖擊今天的銷量。

手機行業(yè)的“牙膏”要一點一點擠，不能擠得太快。企業(yè)也沒有必要迅速推上快車道，始終維持勻速前進，往往是最佳選擇。

這不僅是對企業(yè)自身負(fù)責(zé)，也是對供應(yīng)鏈伙伴負(fù)責(zé)，更是對分銷商、渠道商負(fù)責(zé)。

尤其是在中國、印度，市場過于龐大復(fù)雜。如果只想著開疆拓土、搶占份額，而不顧其他伙伴的生死，那么企業(yè)終究會反噬自己。

vivo最善于做的事情，并不是短期內(nèi)爭奪市場份額，而是讓公司始終處于相對平穩(wěn)的節(jié)奏之中。vivo所提倡的本分文化，正是如此——強調(diào)包括零售商、供應(yīng)商在內(nèi)的合作伙伴，和員工、股東、消費者同等重要，要讓他們滿意，給他們一定的利潤空間。

因為放大目光去審視現(xiàn)實世界，手機行業(yè)每個季度發(fā)布的市場數(shù)據(jù)，它不僅僅是紙面上幾個數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)是蒼白無力的，現(xiàn)實才是有血有肉的。

現(xiàn)實世界里，市場份額不僅僅意味著供應(yīng)鏈、渠道商的存亡，也意味著供應(yīng)鏈、渠道商背后成千上萬個家庭的生死。

以這樣的視角去分析vivo，才能理解這家公司所做的決策。

二

長周期

如果你把手機市場理解成一場馬拉松，用5-10年的長周期去思考問題，很多當(dāng)下的細(xì)枝末節(jié)的市場份額之爭，其實都沒那么重要。

按照北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長劉俏的觀點，回顧過去100多年的企業(yè)史，只有兩家企業(yè)在長時間保持比較高的投資資本收益率。一家是通用電氣，一家是IBM。

考核企業(yè)，需要用長周期視角。能過在長周期中基業(yè)長青，穩(wěn)住上下游供應(yīng)鏈，帶代理商、渠道商共同前進才考驗功力。

今天中國手機市場具備這種潛質(zhì)的企業(yè)之一便是vivo，它無論是創(chuàng)新體系、技術(shù)儲備還是國際步伐都展現(xiàn)出了系統(tǒng)性的思考。

1、創(chuàng)新體系

我們常常談“創(chuàng)新”二字。手機行業(yè)也不絕對乏短期內(nèi)石破天驚的單點創(chuàng)新。

比如一款產(chǎn)品試圖通過一個創(chuàng)新賣點拉高產(chǎn)品銷量，或者一家企業(yè)試圖通過一款產(chǎn)品拉高市場聲量。

但這種單點創(chuàng)新和企業(yè)、市場、用戶當(dāng)下的需求都是不匹配的。它更多是急功近利，企圖一口吃一個胖子——這種單點創(chuàng)新，與其說是創(chuàng)新，倒不如說是創(chuàng)意。

創(chuàng)意是天馬行空且缺乏持久性的。創(chuàng)意其實不足以支撐企業(yè)長期發(fā)展。德魯克所主張的“創(chuàng)新”，其實指的是集體創(chuàng)新，而不是個別創(chuàng)意，它需要帶來產(chǎn)業(yè)持久變革。

所以你去看vivo談“創(chuàng)新”談的是“創(chuàng)新體系”。

所謂“創(chuàng)新體系”，其實指的是，一家企業(yè)具備長期、可持續(xù)的創(chuàng)新能力，創(chuàng)新可以聚沙成塔、集腋成裘、積少成多，在量變過程中一點一點實現(xiàn)質(zhì)變。

這種創(chuàng)新是企業(yè)制度層面的創(chuàng)新，它誕生于一個成熟平臺之上，不是那種轉(zhuǎn)瞬即逝、靈感一現(xiàn)的創(chuàng)新。

2019年vivo推出的子品牌iQOO，它的品牌定位是“生而強悍”，強調(diào)的不僅僅是硬件性能本身，也是iQOO背后強大的vivo創(chuàng)新體系。

作為子品牌，iQOO不單獨注冊公司運作，在組織架構(gòu)、研發(fā)、渠道、營銷資源乃至企業(yè)文化等方面都與vivo一致。

其實你可以把vivo的創(chuàng)新體系理解成一個“創(chuàng)新中臺”。

經(jīng)過多年的成長，vivo積累了大量的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、制度等方面的成熟能力，各種能力匯聚在“創(chuàng)新中臺”，根據(jù)適用性在中臺進行重新的整合，最后輸出批量化可復(fù)用的能力組合包。

其他產(chǎn)品、品牌都在這個“創(chuàng)新中臺”上運作。它的價值在于如機器一般具備持續(xù)性和穩(wěn)定性。

2、技術(shù)儲備

企業(yè)過于封閉時，往往是閉門造車。很多技術(shù)的創(chuàng)新和迭代往往是線性增長。

然而，根據(jù)梅特卡夫定律的描述，創(chuàng)新其實可以有網(wǎng)絡(luò)價值。網(wǎng)絡(luò)價值與參與者數(shù)的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)使用者越多，價值就越大。

尤其是手機行業(yè)，守住自己的一畝三分地，往往會導(dǎo)致技術(shù)的封閉。技術(shù)真正的創(chuàng)新，需要不斷擺脫公司內(nèi)部閉門造車的方式，和外部不斷互動。

蘋果之所以強大，強大在它對供應(yīng)鏈的管理是深入、超前、霸道的。蘋果往往會在市面上尋找有潛力的廠商合作，共同研發(fā)技術(shù)、購買設(shè)備、爬坡產(chǎn)能、提升良率。

蘋果對于自家供應(yīng)鏈的管理非常有節(jié)奏，讓產(chǎn)品迭代可以遵循自己的步伐前進。蘋果可以細(xì)致地管理全球的供應(yīng)鏈，對全球新技術(shù)的推進做到心中有數(shù)。

過去國產(chǎn)手機廠商往往是在市面上現(xiàn)有技術(shù)中拼湊出自家產(chǎn)品。但是隨著國產(chǎn)手機的逐漸覺醒。vivo這類國產(chǎn)手機廠商和供應(yīng)商平等對話，共同技術(shù)研發(fā)，正在成為常態(tài)。

早在2017年初，vivo更改了與供應(yīng)商的合作節(jié)奏，在涉及手機創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域開始進行提前布局。另外，vivo還與供應(yīng)鏈企業(yè)通過下風(fēng)險訂單的形式，加速了新技術(shù)的落地。風(fēng)險訂單指的是雙方共同投入、研發(fā)和共擔(dān)風(fēng)險。

從屏幕指紋到前置芯片定義，與匯頂科技聯(lián)合研發(fā)屏幕指紋技術(shù)——vivo不斷通過和供應(yīng)鏈合作的方式掏出定制技術(shù)，試圖定義技術(shù)潮流。

尤其是在2019年和三星聯(lián)合研發(fā)Exynos 980時，vivo投入專業(yè)研發(fā)工程師超過500人，輪流駐廠和派遣團隊，研發(fā)時間近10個月。

這種技術(shù)交流對自家工程師的成長是毋庸置疑的，而且這種高強度學(xué)習(xí)在vivo未來的技術(shù)研發(fā)中還將不斷帶動其他技術(shù)線的進步。

3、國際步伐

在看到其他手機廠商進軍印度等海外市場的新聞時，常常容易讓人聯(lián)想起“閃電戰(zhàn)”這樣一個詞——企業(yè)通過過去在國內(nèi)的低價戰(zhàn)術(shù)迅速搶占市場份額。

“閃電戰(zhàn)”當(dāng)然有好處，它雷厲風(fēng)行、行之有效，但是問題在于禁不起泥淖市場的長期消耗。

尤其是印度手機市場的復(fù)雜性遠(yuǎn)超過中國市場。印度各地的發(fā)展差距甚至超過中國，每個邦的政體都不一樣，人口素質(zhì)也參差不齊。

在這樣一個市場，放慢步伐、穩(wěn)扎穩(wěn)打往往是最佳策略。在今年三季度Counterpoint數(shù)據(jù)中，vivo以17%的市場份額位居市場第三。

這個位置雖然不算非常突出，但是如果去看市場份額面具下的實質(zhì)會發(fā)現(xiàn)，vivo走得足夠穩(wěn)健。vivo依舊用保護代理商，維護代理商利益的方式選擇“扎根印度”。

界面新聞在今年9月在《vivo的“印度夢”》中報道：

兩年時間當(dāng)中，vivo市場份額經(jīng)歷起伏，但對于vivo在印度市場的核心代理商來說，回到一個健康、良性的增長軌跡上，這是vivo在印度站穩(wěn)腳跟的重要信號。

印度是一片泥土。想在這里真正站穩(wěn)，需要的是把雙腿踩入泥土之中，而不是浮光掠影般打“閃電戰(zhàn)”。

三

不外王

從2009年vivo品牌誕生到今年，智能手機市場已經(jīng)歷經(jīng)了十余年的發(fā)展。這片市場風(fēng)云變幻，總有企業(yè)希望能夠走上快車道，占住市場份額的頭把交椅。

然而，頭把交椅易得卻不易守。企業(yè)占據(jù)頭牌往往心有魔債，上上下下組織文化以及戰(zhàn)略目標(biāo)都容易變形。在輿論場上也會遭受放大鏡一般的檢視，內(nèi)外壓力之下，企業(yè)想要守住自我，會愈加困難。

英語中有一個詞匯叫——underdog，講的是以下克上，以弱剩強。在《圣經(jīng)》中有一個流傳很廣的關(guān)于underdog逆襲的故事。

弱小年輕的男孩大衛(wèi)在戰(zhàn)斗中殺死了巨人歌利亞。當(dāng)大衛(wèi)迎戰(zhàn)歌利亞時，歌利亞見他年輕，容貌俊秀，就藐視他，指著自己的神咒詛大衛(wèi)，希望大衛(wèi)死無葬身之地。

大衛(wèi)看清敵人外強中干，雖然他身材高大、力大無比、武器尖利，但僅是血氣和勇力。

位居頭把交椅時，企業(yè)往往容易做成歌利亞。而守住underdog的位置，卻可以成為大衛(wèi)。

企業(yè)的王道和霸道易求。內(nèi)圣不外王卻不易。

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