對于線上生鮮超市到底是倉好還是店好，徐正似乎已經(jīng)沒有太多興趣討論了。這位每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人兼CEO在公司成立五周年的內(nèi)部信中寫道，整個行業(yè)“已經(jīng)過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執(zhí)行、拼效率、拼內(nèi)功的下半場”。

這背后是徐正對整個賽道發(fā)展格局和趨勢的判斷：未來五年，線上生鮮超市會從早期人群的補充購買渠道，成長為主流人群的主要購買渠道，如果上半場是全國不同模式、不同組織基因的玩家規(guī)模從0跑到100億的短跑小組賽，那下半場就是要遵循健康增長才能跑到最后的千億級別長跑淘汰賽。

顯然，在徐正看來，再揪著模式的優(yōu)劣不放已經(jīng)Out了，他寫道：“老話講，練拳不練功，到頭一場空。這個拳就是模式招式，這個功就是內(nèi)功基本功。”

作為一家5年前率先all in 前置倉，從而成為線上生鮮超市賽道獨角獸的企業(yè)，這一次，它的創(chuàng)始人和最高管理者依然能頗有遠見地一語中的嗎？

模式是零售的決定性因素嗎

跳出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大語境，模式的確不是生意成敗唯一決定要素。否則，你無法解釋當大家都認為自營經(jīng)營質(zhì)量更好時，加盟模式依舊在低線城市吃香且把自營吃得死死的，更無法解釋，在百貨被看衰、購物中心被看好的這些年里，定位于百貨的北京SKP仍然是全國銷售額排名最高的商場，甚至在雙11時有讓一眾電商望塵莫及的人氣。

零售從來就不是一個以模式定終局的生意。這個市場不僅無限廣袤，還有著不同消費能力、消費層級、消費觀念的用戶，每一種模式，都可能有它對應的、能支撐起它生意的目標客群。對于線上生鮮超市這個廣眾、高頻、剛需、量大的行業(yè)，情況更是如此。

如果模式不是決定經(jīng)營好壞最大因子，那差異從何而來？

設(shè)想一下，如果讓大賣場、連鎖便利店和綜合超市的管理者坐在一起聊怎么把生意做得更好，他們會聊什么——還有把某某品的損耗降得更低的方法嗎？店里收銀員和自助收銀機的比例在多少更合理？某某品換了包裝后，物流運輸上的效率是不是沒以前好了？某某引流品占了太多的陳列空間，真的是個好決定嗎？

徐正在內(nèi)部信里強調(diào)“生鮮線上超市行業(yè)，本質(zhì)上依然是零售業(yè)，最終比拼的是運營效率”，也正扣住了這一點。

大眾零售擁有極高的現(xiàn)金流，凈利潤率卻只有兩三個百分點，無論是人工、租金、采購、物流還是損耗，執(zhí)行上的一點點抖動，就可能帶來結(jié)果上的盈虧之別。零售即細節(jié)，這些細節(jié)絕不只是吸引消費者、提高用戶體驗的心思，更是零售鏈條上一個個微小環(huán)節(jié)的效率改善。

什么是每日優(yōu)鮮想練的基本功

對于基本功該怎么練，徐正的說法是，“要堅持用組織驅(qū)動連住人、用技術(shù)驅(qū)動鎖住事，將整個業(yè)務價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作，再將業(yè)務最佳實踐、專家型組織和IT&DT技術(shù)三者封裝成為一個一個輸出穩(wěn)定、成本領(lǐng)先、效率最優(yōu)的核心能力組件，打造數(shù)字化時代的智慧連鎖零售體系”。

帶著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的視角看，這段話的含義會更加清晰。

徐正曾在接受采訪時提及，每日優(yōu)鮮做的并不是“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的生意，而是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”，是在用技術(shù)來改善零售的效率。有每日優(yōu)鮮內(nèi)部員工透露，未來五年，公司會把商品、物流、運營分別拆解出100個環(huán)節(jié)，再在這總共的300個環(huán)節(jié)上實現(xiàn)標準化、系統(tǒng)化和智能化。這樣一來，公司便能更迅速、更清楚地知道某個倉的配送人效是不是偏低，該怎么改善，某個倉的妥投是否有異常，問題出在哪里。

讓每個環(huán)節(jié)都數(shù)字化起來的好處是顯而易見的。在過往的零售史里，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，想要實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展、大規(guī)模的運營迭代，都不是件容易事。零售原本是個勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，靠的是一批批有經(jīng)驗的人一點點地把事情打磨好。技術(shù)驅(qū)動型的運營則減少了對人的依賴，讓這門生意能夠更精準、更穩(wěn)定、更高效，也能更快地實現(xiàn)跨區(qū)域復制。

一個例子是，每日優(yōu)鮮前置倉內(nèi)的揀貨工作最開始都是靠揀貨員強行記住上千個商品所在的位置，記性好的人，可以很快找全一單貨，記性差的人，則可能來回走好幾趟也找不到某個品，從而延長了商品交付的時間，揀貨也因此成了一個依賴“熟手”的工作。

如今，通過庫位系統(tǒng)，每日優(yōu)鮮的每個商品在前置倉里都有獨一無二的代碼作為“坐標”， PDA掃碼槍會自動告訴揀貨員每件商品在倉內(nèi)哪個區(qū)域、哪個貨架的什么位置，甚至將他揀貨的動線也規(guī)劃好，在倉內(nèi)用最少的走動一次性拿齊所有商品。據(jù)說，新員工只需要上崗培訓一天，就能夠熟練上手揀選前置倉里的3000款商品。而疫情期間人工吃緊，每日優(yōu)鮮迅速招攬的一線作業(yè)人員，也因為這些系統(tǒng)而快速上手，保證了它在疫情期間極速達的妥投率。

也許，每日優(yōu)鮮想要在下半場練就的基本功，就是一套用技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)零售鏈條的內(nèi)功心法。

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