近日，界面引員工爆料稱，58同城強制近日安排了一批員工停薪留職，時間長達(dá)2個月。在此期間，公司正常為員工繳納五險一金，但僅支付所在地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%。

58同城只是眾多企業(yè)之一，進(jìn)入2月以來，國內(nèi)不少企業(yè)傳出了降薪、裁員的消息，其中不乏具有行業(yè)影響力的大公司。自如宣布今年一季度其管理層將“自愿”降薪20%到50%，而據(jù)外媒報道，OYO酒店集團(tuán)將在全球范圍內(nèi)裁員約5000人，其中中國區(qū)幅度最大，多達(dá)3000人，占員工總數(shù)的6成。

在某些行業(yè)，降薪和裁員不是個例，而是行業(yè)普遍現(xiàn)象。比如二手車市場，優(yōu)信、瓜子、大搜車等先后傳出了降薪和裁員的消息。連行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都如此艱難，其他中小企業(yè)的生存狀況可想而知。

全面復(fù)工尚需時日，企業(yè)必須提前做好準(zhǔn)備

促使企業(yè)降薪和裁員的直接原因是現(xiàn)金流緊張，難以維持正常開支。而現(xiàn)金流緊張則是源于企業(yè)復(fù)工一再被迫延遲，業(yè)務(wù)無法正常開展。

除湖北以外的地區(qū)，基本都允許企業(yè)在符合要求的情況下復(fù)工，但情況并不樂觀。

企業(yè)最現(xiàn)實的困難是防護(hù)物資短缺，國內(nèi)產(chǎn)能和產(chǎn)量仍不能滿足現(xiàn)階段全面復(fù)工的需求。防護(hù)物資分為設(shè)備和易耗品兩類，前者如額溫槍、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次購買可重復(fù)使用，緊張狀況正在緩解；而口罩、消毒液屬于需求旺盛的消耗品，供給雖有跳躍式增長仍處于短缺狀態(tài)。

以口罩為例，據(jù)國家發(fā)改委3月2日的消息，目前國內(nèi)產(chǎn)能和產(chǎn)量突破了1億個。而我國的就業(yè)人口高達(dá)7.8億人（2019年國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)），即便每天每人用一個就消耗近8億只，缺口仍然非常巨大。因此，目前只能優(yōu)先保障醫(yī)療、水電、交通、通信等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，以維持國計民生最低水平的正常運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在口罩供應(yīng)鏈的瓶頸在原料熔噴布環(huán)節(jié)，其生產(chǎn)規(guī)模門檻遠(yuǎn)比口罩廠大得多，投資大周期長，短期內(nèi)難以提升。也就是，即便繼續(xù)擴(kuò)大口罩產(chǎn)能，短期內(nèi)口罩的實際產(chǎn)量提升仍非常困難。在產(chǎn)能全面征管的情況下，企業(yè)想采購足夠數(shù)量的口罩等防護(hù)物資并不容易。

其次，目前復(fù)工風(fēng)險仍然較高，企業(yè)主擔(dān)心遭受更大的損失而不敢復(fù)工。上個月，多地相繼傳出了復(fù)工企業(yè)發(fā)現(xiàn)感染者的消息，個別感染者導(dǎo)致整棟辦公樓被隔離封閉。最新的一個發(fā)在生合肥，3月2日合肥市衛(wèi)健委發(fā)布通報稱，轄區(qū)內(nèi)某企業(yè)發(fā)現(xiàn)一例感染者，密切接觸者167人被集中隔離。

通常情況下，員工的隔離成本將由企業(yè)承擔(dān)，網(wǎng)傳蘇州某200多人的企業(yè)就為此付出上百萬元，對于本就現(xiàn)金流緊張的企業(yè)來說更是雪上加霜。員工感染導(dǎo)致企業(yè)被封閉隔離，反而使得復(fù)工實際時間推遲，落后于競爭對手，可謂賠了夫人又折兵。

企業(yè)主比較矛盾，一方面確實急于復(fù)工、愿望迫切，另一方面擔(dān)心風(fēng)險不敢復(fù)工。真正意義上的全面復(fù)工，可能需要等到疫情徹底過去。用華山醫(yī)院張文宏醫(yī)生的話來說，零增長后的28天?，F(xiàn)在國內(nèi)新增案例被有效控制，但考慮到境外輸入又開始處于增長，仍不可放松。因此，包括鐘南山在內(nèi)的專家普遍認(rèn)為，湖北以外的地區(qū)疫情將有望在四月底結(jié)束。

這意味著，大多數(shù)企業(yè)至少要熬過四個月的斷檔期（今年1-4月）和隨后至少兩三個月的爬坡期（今年5-7月，不同行業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈從啟動到恢復(fù)，需要不等的時間）。這段長達(dá)半年的時間內(nèi)，企業(yè)無法獲得收入（或收入非常有限），卻仍需要承擔(dān)房租、工資、五險一金、貸款本息等龐大的基本開支，其現(xiàn)金流壓力可想而知。

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的主體，占全國企業(yè)總數(shù)的95%。早前，清華、北大和北京小微企業(yè)綜合金融服務(wù)公司一項對1435家中小企業(yè)的調(diào)查顯示，84.91%的企業(yè)賬上現(xiàn)金余額維持不到3個月，能維持6個月及以上的企業(yè)只有9.27%。即使是大企業(yè)，現(xiàn)金流充足維持6個月以上的也并非多數(shù)。前面提到的那些裁員、降薪企業(yè)，其實都屬于大企業(yè)范疇。

也就是說，如果不緊縮開支的話，大多數(shù)企業(yè)都不容易度過難關(guān)。而企業(yè)能做的選擇非常有限。房租往往是長約，即便現(xiàn)在能夠解約也未必能搬遷，可能性不大。而稅收和員工五險一金、銀行貸款等，具有法律強制性，除非政策或合同調(diào)整，否則也無法減少或緩交。（好在各地出臺了一些減免社保金的政策，將在一定程度上緩解企業(yè)資金緊張）。停工或半停工狀態(tài)下的其他開支本來就少，企業(yè)真正有效緊縮成本支出的方式，就只有降薪或裁員。

當(dāng)年IBM的重生就是從郭士納裁員4.5萬人開始的

同樣緊縮開支，降薪、裁員各有利弊

國內(nèi)企業(yè)非常避諱裁員二字，似乎裁員與企業(yè)經(jīng)營不善、難以為繼劃上了等號。一旦某個企業(yè)有裁員消息透露出來，它們往往第一反應(yīng)是否認(rèn)三連的辟謠式公關(guān)。因此，我們看到國內(nèi)企業(yè)的消息多以降薪為主流。

降薪的好處明顯，在無需裁員的情況下就能實現(xiàn)緊縮開支的財務(wù)目標(biāo)，有利于樹立一個與員工共度難關(guān)、具有較強社會責(zé)任感的品牌形象。

降薪中有一種比較特殊的做法，那就是凍薪。所謂凍薪，就是常規(guī)的晉升加薪計劃被凍結(jié)，原本要漲的部分都不漲了，在某個時間段內(nèi)保持員工工資標(biāo)準(zhǔn)不變。凍薪對員工收入的影響較小，適合具有相當(dāng)實力的企業(yè)。前幾天，新加坡投資巨頭淡馬錫宣布全員凍薪1年，在朋友圈反而贏得了一片贊賞之聲。

大多數(shù)企業(yè)的降薪，則是在現(xiàn)有的工資基礎(chǔ)上下調(diào)?？紤]到公平因素，企業(yè)降薪往往是按級別（比如管理層和普通員工等）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)薪資。以優(yōu)信為例，一般員工的降幅在20%~30%，高管降薪幅度高于40%。這樣一來，外界形象固然良好，降薪的弊端卻無法忽視。

1、初期大家意見不大，但時間一長容易造成士氣低下，對企業(yè)的忠誠度和歸屬感削弱。2、在沒有業(yè)績提成的情況下，集體降薪的做法與大鍋飯無異，不利于員工間的良性競爭。3、由于實際收入下降較多，一些能力強的員工容易被競爭對手以較低成本（高于其現(xiàn)有薪資）挖走，最后留下來的往往是能力平庸的員工，從而造成人力資源競爭力下降。

裁員的利弊則正好和降薪相反。它有利于優(yōu)勝劣汰的良性競爭機(jī)制，留下的基本都是不可缺少的優(yōu)秀員工，而裁掉多是能力較差或是工作不努力的員工。這樣就會對全體員工產(chǎn)生正向的激勵，留住的員工士氣更高，對公司的凝聚力增強，有利于保持和增加企業(yè)競爭力。

我們看到商業(yè)史上一些著名的轉(zhuǎn)型案例，幾乎都是從裁員開始的。以1993年的IBM為例，它連續(xù)三年虧損168億美元陷入絕境，新任CEO郭士納大刀闊斧地裁員4.5萬人，以驚人的魄力推動公司一面大幅削減開支、一面堅定轉(zhuǎn)型，最終帶領(lǐng)大象重獲新生。

除了擔(dān)心負(fù)面公眾影響外，企業(yè)較少裁員的原因是裁員的成本較高?，F(xiàn)行勞動法規(guī)定，企業(yè)主動辭退員工應(yīng)按工齡年限進(jìn)行補償，業(yè)內(nèi)通常采用略高一些N+1補償方案，這將占用當(dāng)前本來就非常寶貴的現(xiàn)金流。無力裁員，可能是一些企業(yè)轉(zhuǎn)向降薪的重要原因。

除非企業(yè)特別希望補強品牌形象的短板，通常情況下，不建議企業(yè)采取全員大幅降薪的方式，這么做往往是飲鴆止渴。在一些競爭激烈的市場上，全面降薪的公司可能會在市場復(fù)蘇在即前就會發(fā)現(xiàn)，自己根本無法留住優(yōu)秀員工。

以房天下為例，3月5日它被爆員工集體降薪，其中管理層減薪三分之一，普通員工減薪四分之一。員工2月份普遍在家辦公但收入?yún)s直線下降，有人收入僅48元。降薪非但沒有得到員工理解，反而遭到普遍強烈反對，導(dǎo)致管理層和員工的矛盾激化，如不能快速解決將給房天下的未來蒙上陰影。

當(dāng)然降薪也并非全然不可采用。如果處于一個競爭溫和的成熟市場，成長率不高，企業(yè)管理水平也比較穩(wěn)定，不合格員工很少，那么采取集體降薪的方式是適用的。還有一種情況則是，雖然市場處于成長，但大家激烈競爭大傷元氣，誰也無力再挑起事端。大家不妨留意二手車行業(yè)，瓜子、優(yōu)信和大搜車等這兩三年打得頭破血流，在疫情面前卻默契地保持同步，以降薪為主，便是如此。

疫情對各行業(yè)的兩個整體性影響

說到企業(yè)如何應(yīng)對疫情，首先就要了解它對行業(yè)大環(huán)境的影響。這次疫情帶來了兩個方面的主要變化：

第一個變化是來自于消費者，他們被動地接受線上交易的事實。小區(qū)封閉出門不便，讓很多原來習(xí)慣線下購物的居民也被迫轉(zhuǎn)向了線上。多少大媽大爺，在疫情期間學(xué)會了在微信群和電商APP上買米面肉菜，繼而網(wǎng)購其他商品。各個行業(yè)的消費者，都比原來更樂意接受業(yè)務(wù)流程的在線化，從移動終端獲取信息和服務(wù)、下單、支付，獲得線上的售前、售后服務(wù)支持。之前電商在數(shù)碼3C、服裝等類目上滲透率比較高，而酒水飲料、家居建材等類目上消費者更愿意選擇線下實體店，這次疫情影響倒逼消費者轉(zhuǎn)向線上（包括實體店的微信送貨業(yè)務(wù)在內(nèi)）。

這種消費習(xí)慣在疫情過后能夠鞏固多少，仍是一個未知的變數(shù)。不同行業(yè)、不同區(qū)域，甚至不同商家的消費者情況都會有所不同，但至少他們不會像以前堅持線下交易。對于企業(yè)來說，疫情過后，線下消費場景的價值不會降低，但有必要加快擁抱移動化以順應(yīng)消費者習(xí)慣變化。入駐平臺是大多數(shù)商家經(jīng)營線上業(yè)務(wù)最快捷和低成本的方式，美團(tuán)、餓了么、京東到家等本地生活服務(wù)平臺將在今年迎來業(yè)務(wù)爆發(fā)。

另一個變化是企業(yè)辦公方式和經(jīng)營管理上。有個段子說，再不復(fù)工的話，擔(dān)心公司知道沒有了自己也能運轉(zhuǎn)自如。這次疫情之下，大批企業(yè)采取了員工在家辦公的對策來規(guī)避風(fēng)險，保障業(yè)務(wù)維持正常運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)效率確實有所提升。釘釘、企業(yè)微信等移動辦公APP，在沒有特意推廣的情況下，迅速飆升至APP下載榜前列。有樂觀者甚至預(yù)測，在家辦公將成為中國商業(yè)的主流趨勢。

企業(yè)辦公移動化到底是臨時舉措還是未來大趨勢，是值得探討的。釘釘、企業(yè)微信等的功能日益強大，本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理工具，它們?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理提供服務(wù)，而不是企業(yè)辦公本身。從人的本性來說，集中辦公的優(yōu)勢更加突出，可以強化制度現(xiàn)場監(jiān)督、方便溝通、突出集體智慧，從而提高整體工作效率。從員工本身來說，大多數(shù)人從內(nèi)心更喜歡能將工作和生活分得清楚的集中辦公方式。不然，最近朋友圈怎么會有這么多在家復(fù)工的人懷念往日的辦公室格子呢。除了設(shè)計、寫作等個人創(chuàng)作性崗位外，在家移動辦公無法替代集中辦公成為未來的主流。

有人認(rèn)為這次疫情會對整個大市場產(chǎn)生顛覆性影響，講真這種可能性不大。因為包括移動支付在內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)早就全面普及，國內(nèi)商業(yè)和辦公的移動化也在推動之中，疫情只是加快了移動化的速度，而不是當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的革命性質(zhì)變。

整體而言，疫情會催生消費者行為和企業(yè)經(jīng)營管理方式上的一些變化，但基本的運營模式不會改變。大多數(shù)企業(yè)無需多慮，應(yīng)該需要適應(yīng)的只是：業(yè)務(wù)移動化（用戶消費行為向移動端轉(zhuǎn)移）、運營社群化（微信群等精準(zhǔn)度和價值越來越大）、辦公技術(shù)化（技術(shù)能幫助企業(yè)辦公提高效率、降低成本）。

不以損害核心競爭力為前提

降薪裁員是手段，順應(yīng)變化調(diào)整策略才是根本

回到降薪和裁員的話題上來。無論是凍薪、降薪還是裁員，主要直接目的是節(jié)約開支，延長現(xiàn)金流的使用時間。這些都只是手段，不是目的。這些手段能幫助企業(yè)止血、挺過當(dāng)下，但無法幫助企業(yè)造血，去贏得未來。

面對當(dāng)前的困局，企業(yè)正確的應(yīng)對方式是：在長期競爭策略的大框架下，根據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)自身情況，調(diào)整現(xiàn)有的短期競爭策略，以度過非常時期、放眼未來的市場競爭。

每個企業(yè)的情況不同，各自的策略調(diào)整自然也不盡相同，但這幾個原則應(yīng)該是通用的：

1、可以放棄部分非核心利益，但前提是必須保持核心競爭力。以嚴(yán)重削弱核心競爭力為代價的方案斷不可取，砍掉核心業(yè)務(wù)或是裁去核心員工以節(jié)約開支無疑于，即便挨過了疫期，企業(yè)也很難在未來的市場競爭中生存。與其如此，企業(yè)反不如直接賣掉或趁早宣布破產(chǎn)，那樣還可以多為股東保留一些資產(chǎn)價值。

2、短期內(nèi)生存第一，開源和節(jié)流兩手抓，以確保足夠的現(xiàn)金流。利潤和市場占有率決定發(fā)展，而現(xiàn)金流決定企業(yè)的生死。在降薪和減員之外，企業(yè)還要積極地拓展業(yè)務(wù)回籠資金。我的有限觀察范圍內(nèi)，房地產(chǎn)行業(yè)中恒大全場打折銷售是做得最好的，而中國圖書網(wǎng)春節(jié)便提前預(yù)售的做法同樣也值得肯定。

3、關(guān)注疫情對行業(yè)和自身的影響，并相應(yīng)作出策略調(diào)整。對于大多數(shù)行業(yè)來說，疫情帶來的是短期性的負(fù)面影響。疫情過后行業(yè)會逐漸復(fù)蘇，只是過程有快有慢。通常剛需品行業(yè)及其產(chǎn)業(yè)鏈上下游復(fù)蘇比較快，而非剛需的如奢侈品、中高端服務(wù)等市場時間會更長。企業(yè)需要重視這個復(fù)蘇時間，因為復(fù)蘇時間越長，意味著對現(xiàn)金流的消耗越大。

無論如何應(yīng)對和調(diào)整，企業(yè)必須清楚自己的核心競爭力是什么，保存實力、做好產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)都不會錯，而脫離核心競爭力去談機(jī)會和策略都是沒有意義的。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認(rèn)證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者、2019年驅(qū)動號年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

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