有媒體請我寫一篇文章，預測一下中國SaaS的未來。

坦率講，這跟預測大盤一樣的不靠譜，無論預測成什么，都不會有人在意。沒有行業(yè)事實的預測，跟瞎猜也沒什么兩樣。

談中國SaaS的未來還有點遠，但趨勢卻可以是由近及遠，比預測未來更現(xiàn)實一些。

所以，我更愿意分享一下趨勢及其背后的東西；本文將聚焦在有關SaaS趨勢的四個核心問題：

• 從生意角度看，我們所說的SaaS指的是什么？

• SaaS生意有哪些風險？怎樣判斷和規(guī)避？

• 復制美國SaaS的成功，為什么沒有成功？

• 為什么逆趨勢的SaaS沒有未來？

01 我們談論SaaS時，我們在談什么

在進入正題之前，有必要先把我們所說的SaaS界定清楚。因為有太多種SaaS，不說清楚真的沒法聊。

SaaS有很多分類方法，比如：有按技術架構分的，有按平臺分的，有按是交易型/業(yè)務型分的，有按行業(yè)垂直分的，有按電商/非電商分的，甚至還有人按照上市/未上市（SaaS概念股）分的… …

的確，從不同角度和不同需要，怎么分都有其道理。但從SaaS生意的角度，分為兩種就夠了。

其實，在國外并沒有“SaaS模式”一說，有的只是訂閱模式。SaaS的商業(yè)分類，通常使用訂閱收入占比來劃分。

一種類型是SaaS的主營收入全部來源于訂閱業(yè)務；另外一種是SaaS的收入，一部分來自訂閱業(yè)務，另一部分來自非訂閱業(yè)務。

美國幾家知名SaaS公司19年底的訂閱收入占比，摘錄如下表：

按照訂閱收入占比，來衡量一個生意有“多SaaS”，這種分類的意義何在？

首先，SaaS的一些指標計算方法，只適用于完全訂閱業(yè)務（訂閱收入占比100%），否則便計算不準確或不合規(guī)。

其次，訂閱收入的占比，將影響到營收的穩(wěn)定性和可預測性。比如，我們看到一些SaaS概念的電商公司，其訂閱業(yè)務占比并不大，而主要收入依賴于提供流量服務等非訂閱業(yè)務。

訂閱業(yè)務收入是可預測的，而非訂閱業(yè)務收入的波動較大，不易預測。

這兩種SaaS的運營模式和業(yè)務重點，是有所差別的。

美國SaaS領域，絕大部分SaaS公司屬于第一種類型，這也符合SaaS的規(guī)律。

02 SaaS生意模式雖好，但風險也不小

在美股市場上SaaS能獲得較高估值，很大程度上在于投資者看好其收入的“軟件+訂閱”生意模式。

的確，在軟件業(yè)務上采用訂閱模式，有著其它生意無可比擬的收益優(yōu)勢。有人戲稱：只要有電能提供，就能持續(xù)產生收入。

訂閱模式的另一個誘人之處，是其具有高度的收入可預測性。即不但能看到當前的收入，還能預測到未來若干年會有多少收入，這看起來真跟躺賺和一勞永逸差不多。

實際上，事情并沒那么簡單。

因為訂閱模式的優(yōu)越，也是有條件的。如果經營邏輯不對，更容易做成個虧本生意。

SaaS生意存在哪些風險？如何識別出來和加以規(guī)避？

我們將分別從收入凈留存、CAC 的投資回報和業(yè)務結構這三個方面來討論。

從收入凈留存率中發(fā)現(xiàn)問題

收入凈留存率（NDR）是SaaS生意中，一個留存評價指標。NDR的計算公式為：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Beginning revenue可以理解為ARR，而Upgrades相當于增購訂閱數(shù)，或者加購/升級服務所增加的收入，Downgrades則是對應的減項，churn則代表純流失造成的收入減少。

下面摘錄幾家美國知名SaaS公司2019年的NDR數(shù)據(jù)。

NDR直觀地說明了，即使沒有新客戶，仍然能獲得的留存收入。上表的NDR數(shù)據(jù)，給人的感覺是躺賺。

對于國內的SaaS公司，換算成NDR大都不會這么高。主要問題出在流失（churn）一項，反應到收入上的減少，也就是我們常說的續(xù)費減少。

經過測算，當NDR降低到約30%以下時，訂閱模式的優(yōu)勢基本上消失。

所以，治理客戶的流失問題，是SaaS生意的成功關鍵。

從CAC投資回報看經營問題

一個生意的好壞主要看兩個方面：生意的效率和效益，即能否更快地賺錢和賺更多錢。

國外成功的SaaS公司告訴我們的衡量方法，是用獲客成本（CAC）和客戶生命周期價值（LTV）作比較，即LTV/CAC。

LTV/CAC回答了一個簡單的問題：是虧是賺，就看一家客戶的終身貢獻價值，是否超過獲取該客戶的成本。

這個公式看起來很合理，實際上，它并不適合大部分現(xiàn)階段的中國SaaS公司。因為我們既算不清CAC包含哪些成本，更無法準確預測到未來的LTV。在沒有進入穩(wěn)態(tài)經營的SaaS公司，這個算法沒有什么實際意義。

即使如此，我們也必須有個衡量的方法。這里我們還是用CAC的回報算法，去衡量SaaS生意。這個計算模型，不但能從投資回報和經營效率兩個方面，給出量化的考量；還能揭示出SaaS周期性回報特性，潛在風險的大小。

它回答問題是，需要多久才能收回CAC的成本？因為在這之前生意是處于虧損狀態(tài)。

計算公式是這樣的：收回CAC所需年限=（上一年 市場&銷售費用）/（ARR增量*毛利率）

注意分母是用毛利率對ARR增量做了調整，即必須以利潤償還CAC投入，而不是單純的ARR增量。

從這個公式中可以看出，因為訂閱業(yè)務的回款是按年度的。如果收回CAC投資所需年限在1-2年內，對于SaaS業(yè)務是正常的；但如果再長，可能就有問題了。

首先，長周期使生意的效率達不到投資要求。其次，長期沒有現(xiàn)金收入的SaaS公司，也很難支撐那么久。最后，所謂夜長夢多，如果在償還完CAC之前，客戶就流失了，這筆生意就產生事實上的虧損。

從CAC角度考慮投資回報，投資需要慎重，比如：砸錢推廣、招聘大量不合格的銷售員，都會因償還CAC的周期太長而產生經營風險。

正因為存在這種風險，就不難理解為什么國內SaaS公司，都想一次收取客戶多年訂閱費。

從業(yè)務結構看收入的質量

SaaS業(yè)務的結構，會影響到收入的質量。

訂閱業(yè)務的收入結構是：訂閱業(yè)務收入=軟件自動產生的收入+人工服務產生的收入

理想情況下，最好所有SaaS訂閱業(yè)務收入，都是由軟件本身自動產生的，而無需人工服務產生。

但有些業(yè)務必須由人工介入，才能提供完整的服務。比如數(shù)據(jù)服務業(yè)務，需要為客戶建模、調試，甚至準備數(shù)據(jù)，都需要人工服務；還有些SaaS服務商，需要投入專職人員負責為客戶提供流量。

這種業(yè)務不但增加了服務成本，關鍵是制約了增長；因為必須找到足夠數(shù)量的服務人員，才能服務更多客戶。

綜上所述，雖然SaaS的軟件訂閱收入模式具有先天優(yōu)勢，但同時也有收入周期性的弱點。如果沒有參透其內在經營邏輯，SaaS生意也存在相當大的風險。

03 我們向美國SaaS學什么

很多國內的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，都寄希望于通過復制美國SaaS的成功而成功，因為復制是最快的成功之路。

然而，復制看起來并沒有成功。

首先應該相信，SaaS的訂閱模式本身，是沒有國別問題的；而有問題的，是所謂的“賽道”。

也就是說，一個賽道在美國還是好好的；但復制到中國企業(yè)市場，卻完全偏離了預期。

無論什么舶來品，如果落地市場沒有精準定位，后面的事只會越做越亂。

作為一個產品控和業(yè)務控，始終覺得“賽道”是一個挺糙的詞兒，跟企業(yè)業(yè)務和邏輯不搭。

實際上也是，每條賽道的代表都在說自己的主張，講自己的故事；而并不關心企業(yè)有沒有對應的需求。

把“賽道”翻譯成人話，大概是這樣的：一個SaaS賽道，相當于投射在企業(yè)中的一個數(shù)字化業(yè)務。

這就存在著一種可能：這個數(shù)字化業(yè)務在美國企業(yè)中是多數(shù)和剛需，而投射到中國企業(yè)環(huán)境下，可能會變成少數(shù)，或需求強度不高。

而對于中國的SaaS服務商，找到這些少數(shù)企業(yè)就十分困難，或者即使找到了也很難搞定，那這個SaaS生意的效率就成問題了。

所以，把美國的賽道當作中國的SaaS參照，與其說是想復制成功，不如說是復制賽道。這就使成功的機會非常有限。

賽道給SaaS創(chuàng)業(yè)者一個錯覺，即賽道的體量都是大系統(tǒng)級的；所以要干，就干一票大的，比如我們天天都在談論的Salesforce。

這種系統(tǒng)級的賽道，在歐美確有廣泛的市場；但是在國內卻未必如此。

原來，在成熟的商業(yè)社會，無論企業(yè)大小，經營首要需求是：流程、準確、合規(guī)、風控，賺錢倒成了其次。

如果把這種賽道投射到中國企業(yè)環(huán)境，有這種訴求的不能說沒有，只是比較少而已。而SaaS公司為了搞定這種客戶，只能把SaaS當作軟件項目做，這是一件非常沒有效率的事。

實際上，美國SaaS除了我們熟悉的幾家頭部公司外，更多的是那些增長迅速的小公司，它們可能對中國SaaS有更多的借鑒意義。

有人對美國SaaS的品類做過統(tǒng)計，有將近200個，可見其業(yè)務顆粒度之小。

其實，大部分業(yè)務都能用幾張excel搞定；堆積功能和增加復雜度，很可能是在本已跑偏的賽道上越走越遠了。

再往深處想，賽道這件事其實跟SaaS沒關系。賽道背后是企業(yè)需求；而SaaS代表的是一種商業(yè)模式，我們能復制出什么？

所以，我們花費大量成本去對標和復制美國SaaS，并沒有太大實際意義。美國SaaS成功的現(xiàn)實意義是，讓我們知道了，有人能把SaaS生意做到了那種程度，僅此。

04 中國的SaaS將走向何方

很多SaaS公司正是由于賽道這種困惑，走的曲曲折折，甚至已經很難按照做SaaS的方式走下去了。

前面已經說過，如果用收入凈留存率測算，當其低于30%時，訂閱模式將會發(fā)生質變。也就是說，從業(yè)務組織、經營方式和收入模式上看，這種SaaS生意更接近軟件業(yè)務。

實際上，國內很多SaaS公司，做的都是軟件生意。

所不同的是，相對軟件業(yè)務的一次性收入，SaaS還存在著因客戶流失帶來的損失風險。所以越來越多的SaaS公司，采取一次性收取多年訂閱費的方式。

就是說連收費模式，SaaS也在向軟件業(yè)務看齊。還有更著急的，已經在考慮SaaS的本地化部署了。

作為一種不同的生意模式，公司經營下去也許沒有問題。但這肯定不是SaaS的創(chuàng)業(yè)初衷，也不是投資人想投的生意。

最近很多人都在參考美國SaaS，來預測中國SaaS五年后、十年后怎樣。但如果按照這種SaaS軟件化的趨勢，中美兩國SaaS領域的差距只會拉得更大。

也有人問我，用SaaS的技術干軟件的活為什么不行？

在操作上這并沒有什么不行。但是，從SaaS向軟件跨界，將失去生意中最重要的三個機會。

首先，是生意的效率。

SaaS的成功，表面看是憑借訂閱模式的優(yōu)勢；實際上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。

因為很少有哪個行業(yè)、包括軟件，能把生意做得像SaaS一樣高的效率。比如說Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3個月。資本對SaaS的熱捧，也正是因為它的效率。

其次，是增長的能力

因為訂閱模式的優(yōu)勢作用，美國主流SaaS企業(yè)的年增長率，中位數(shù)也在30%上下。還用Zoom舉例，其Q1的同比增長率達到168%，這是軟件業(yè)務難以企及的。

最后，是SaaS的組織價值

對于一個業(yè)務組織來說，做SaaS和做軟件，從價值理念到業(yè)務方式，是完全不同的兩個體系。

組一家賣軟件的公司不難；但建一個純粹的SaaS公司并不容易。從軟件業(yè)務轉型SaaS很難，從做SaaS變成賣軟件卻很容易。

如果失去了這些關鍵能力，一家SaaS公司也就失去了存在的價值。

所以，只有回歸SaaS生意的本質，堅持SaaS的長期價值主義，SaaS創(chuàng)業(yè)才可能有未來。

最后，借用梭羅的一句名言：只有我們醒著的時候，黎明才會到來。

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