阿迪達斯：2021年“掌控全場”的DTC戰(zhàn)略

原標題：阿迪達斯：2021年“掌控全場”的DTC戰(zhàn)略

阿迪達斯針對DTC銷售提出了明確的財務目標：預計到2025年，DTC業(yè)務將占公司收入的50%左右，貢獻80%以上的收入增長。

阿迪達斯首次公開提出DTC的銷售模式，百聯咨詢「新商業(yè)研究院」認為可看作對2015年“立新”戰(zhàn)略的修正，也可看作對耐克DTC成功案例的借鑒。

從資本市場表現來看，2017年以來阿迪達斯股價表現大幅落后于耐克，同時也面臨安踏、VF等公司的壓力，核心原因是公司產品未能緊跟全球潮流趨勢，在消費者更注重運動和功能性產品的背景下，阿迪反而縮減了足球、籃球等專業(yè)領域的研發(fā)投入，這也從反面證實了DTC模式的重要性。

百聯咨詢「新商業(yè)研究院」認為，阿迪達斯于2021年提出的“掌控全場”戰(zhàn)略雖然內容更為詳盡，覆蓋面更廣，但作為其戰(zhàn)略核心的DTC變革部分與耐克較為類似，阿迪達斯的“掌控全場”戰(zhàn)略具體如下：

• 品牌信譽度
• 1）明確五大戰(zhàn)略品類：足球、跑步、訓練、戶外四大運動品類及運動生活品類，預計在2025年將貢獻95%以上的銷售增長；
• 2）吸引更多女性消費群體：2021-2025年女性品類復合增速預計將達中雙；
• 3）三葉草（Originals）系列：拆分出一個細分市場，引入運動休閑定位的Sportswear產品線，原三葉草（Originals）系列將擴展至高端品類，增加各品牌間的區(qū)分度。

• 消費者體驗
• 1）加強會員體系。從過去的以電商平臺為主，區(qū)域性較強的會員體系，轉變成能夠提供獨特消費體驗、跨越所有消費者接觸點的平臺，在線上和線下提供無縫的會員體驗，會員人數預計從目前的1.5億人增長至5億人。
• 2）通過發(fā)展電商和直營門店，強化DTC導向的銷售模式。
• 直營門店方面，光環(huán)商店（Halostores）將翻倍，減少概念店，增加工廠店。另一方面，經銷商方面將更重視聯盟合作伙伴，減少直接客戶，并為80%以上的消費者提供數字化的自助銷售工具。
• 此外，公司還將幫助經銷商擴大規(guī)模，優(yōu)化庫存水平。電商方面，收入規(guī)模預計從目前的40億歐元增長至80億-90億歐元，加強產品的故事性，利用數據和分析識別未來趨勢和機會、測試新的產品，把線上打造為球鞋愛好者的家園。
• 3）擴大核心城市范圍。
• 從6大城市擴展至12大城市，原6大城市為東京、上海、巴黎、倫敦、紐約和洛杉磯，新增城市包括墨西哥、柏林、莫斯科、迪拜、北京和首爾。
• 可持續(xù)性發(fā)展：阿迪達斯希望將可持續(xù)材料比例從60%提升至90%，截至2025年每件產品碳足跡下降15%。

從DTC的資本開支角度來看，渠道層面的變革是最重要的方向，對直營、電商和經銷商渠道的合計投入超過60%。除此之外，對數字化、供應鏈端的投入細節(jié)具體如下：

• 數字化：截至2025年，阿迪達斯將在數字化轉型領域投入10+億歐元，覆蓋從生產到最終銷售的全產業(yè)鏈，并大幅提升技術部門的戰(zhàn)略地位。另一方面，阿迪達斯將增強自身的數據和技術能力，擴充技術團隊的人數，2021年，公司將招聘超過1,000人的技術和數字團隊人才。
• 供應鏈：從批發(fā)驅動到DTC導向，公司聚焦更優(yōu)質的交付體驗、更靈活的供應鏈，具體包括：創(chuàng)建優(yōu)質送貨體驗（確保次日達覆蓋全球50%+的消費者），存貨控制及內部效率提升項目等。

DTC將對公司財務和運營帶來短期不利影響，庫存管控是關鍵。

DTC的商業(yè)模式轉型將會帶來以下問題：向個人消費者發(fā)貨、供應鏈的復雜程度增加、存貨持有周期更長等，以上問題將直接導致存貨周轉天數、存貨占收入比重的上升。

公司將通過在營銷端、運營端、供應鏈管理等方面加強協(xié)作力度，緩解庫存上升所帶來的不利影響；若DTC變革順利，庫存管控得當，公司的盈利能力將得到明顯提升。

預計到2025年，毛利率和營業(yè)利潤率將分別提升至53%-55%和12%-14%，2021-2025年的凈利潤復合增速預計為16%-18%。

大中華區(qū)作為未來增速最快的市場，將成為阿迪達斯發(fā)展的重點，重點城市新增北京（原本只有上海），主要發(fā)力點如下：

1）合作伙伴和品牌動態(tài)：公司將通過合作伙伴觸達Z時代消費者，關注2022年北京冬奧會和2023年世界杯賽事；

2）本土化：將中國本土元素補充入全球產品設計中，實現更快、更貼合市場的產品創(chuàng)意和協(xié)作；

3）全渠道DTC：與長期經銷商加深合作，加速電商、Halostore和工廠店的發(fā)展速度。

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