2015年上市的紅星美凱龍在2016年還會買買買么？

文/莊帥（百聯咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長）

首發(fā)刊登于《商業(yè)評論》

在2015年，紅星美凱龍成功IPO登陸港股，募資約70億港元。車建新表示經過三輪融資，目前紅星美凱龍有近100億資金，未來還計劃拿出30億資金投資，希望幫助有實力的家居企業(yè)上市。在招股說明書中，紅星美凱龍上市募集資金的投入方向，則有26%是用于行業(yè)的并購整合。

2015年9月紅星美凱龍戰(zhàn)略投資酷漫居，布局兒童家居O2O；10月紅星美凱龍以不超過2.11億元的作價收購上海企發(fā)100%的股本權益，連同承接債務上限2.7億元，持有的蘇州凱潤家居商場資產的60%權益；以及以4.95億元的對價向成都置業(yè)回購綠地金牛家居商場資產的50%權益。

從紅星美凱龍上市后的一系列收購來看，以及家居賣場經過這五年的競爭，線下已經明顯形成居然之家和紅星美凱龍兩大巨頭加地方家居企業(yè)的格局，線上垂直家居平臺之前直接銷售的基本上全軍覆沒，大型平臺如京東和天貓在家居品類的投入屬于保守階段，等待著新技術在家居業(yè)可能出現的突破。其它垂直的家居平臺則從新技術和新的商業(yè)模式快速發(fā)展，如我分析過的土巴兔就是通過裝修服務切入，在垂直家居平臺獲得突破口，目前也在戰(zhàn)略調整期，希望獲得更長足的發(fā)展。

紅星美凱龍在電商業(yè)務遭遇挫折后上市前后，反而戰(zhàn)略變的越來越清晰：一方面是繼續(xù)加大全國布局，升級成為具有購物中心的生活廣場；另一方面是在O2O發(fā)力，這個方面通過結合品牌商共同來完成。經過與紅星美凱龍高管的交流和基于市場及消費者變化趨勢的深入分析，紅星美凱龍的這個戰(zhàn)略變化當然是基于三個方面的原因：

一、中國城鎮(zhèn)化和消費水平提升的趨勢：隨著中國加快的城鎮(zhèn)化國家戰(zhàn)略，以及消費水平的不斷提升，購物中心這樣的業(yè)態(tài)更加符合品質生活的訴求。隨著各地的購物中心的興起，單純的在線購物或者垂直的家居廣場都受到越來越大的壓力，特別是利潤更高、消費頻率更高的軟裝（家居）產品品牌越來越多選擇在位于鬧市區(qū)的購物中心，而不是垂直的家居建材賣場。

二、自身資源優(yōu)勢：對于紅星美凱龍來說，由于創(chuàng)辦于80年代，之前賣場的位置還是城鄉(xiāng)結合部，現在都已經成為鬧市區(qū)了，加上紅星美凱龍的家居賣場面積都特別大，改造成為綜合的購物中心具備基礎優(yōu)勢。

三、購物中心是電商的競爭業(yè)態(tài)：我的新書《商性》對于電商作為"業(yè)態(tài)"和其它"業(yè)態(tài)"的核心區(qū)別，不同的"業(yè)態(tài)"形成的競爭態(tài)勢和商業(yè)互補關系是不同的。作為能夠存在幾十年甚至上百年的線下各種業(yè)態(tài)，在電商這種新業(yè)態(tài)出現受到沖擊的同時，也會自我進化，其次在新的技術條件下，原有業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力會提升，和新業(yè)態(tài)開始融合獲得新的發(fā)展。

購物中心作為電商的競爭業(yè)態(tài)，要么直接和電商平臺競爭，這個方面萬達已經逐漸表現出來強勁的后勁。作為線下零售業(yè)的老兵，紅星美凱龍對購物中心業(yè)態(tài)的理解自然還沒有萬達那么透徹，但是其在電商和O2O的實踐已經有痛的領悟，加上中國市場巨大的機會，通過資金+技術+人才+垂直賣場經驗和積累，這個戰(zhàn)略在最終落地取得的業(yè)績相信也不會太差。

當然作為上市集團公司，戰(zhàn)略的實施不能掉以輕心，特別是中國市場的不確定性使得企業(yè)無法順利按照既定計劃推進，需要的資源和積累更不可能完全通過內部升級和外部合作來完成，這就必然導致并購成為獲取資源、人才和技術的重要手段。結合紅星美凱龍購物中心化的戰(zhàn)略來分析2015年并購的目標就不難理解，通過收購地方垂直的家居賣場獲得更多二、三、四線城市的賣場資源，這些商業(yè)地產資源均是和紅星一樣擁有多年的經營歷史，位置和面積也具備購物中心化的基礎條件。

其次并購具有O2O模式的家居品牌，我們都很清楚所有租賃業(yè)態(tài)的商業(yè)地產（紅星美凱龍屬于該模式），核心在于具有優(yōu)秀模式和知名的自有品牌，在我的新書《商性》的第二部分就花了很大篇幅分析了淘寶和天貓這樣的網絡虛擬商業(yè)地產商崛起對于網絡品牌，甚至是所有品牌發(fā)展巨大的影響，以及淘品牌本身受淘寶平臺影響發(fā)展受限的深度分析，同時提出品牌商在O2O可行的發(fā)展路徑。酷漫居這樣的品牌成為紅星美凱龍的并購對象不足為奇，而且符合紅星本身的戰(zhàn)略訴求。

2016年紅星美凱龍在并購方面，根據技術、市場和商業(yè)模式趨勢的判斷，以及家居行業(yè)的經營和消費變化，結合紅星在購物中心化、O2O、智能購物在戰(zhàn)略和落地來綜合分析，紅星在并購領域有以下四個方面：

一、技術公司：技術短板使得包括紅星在內的傳統零售平臺在面對這10年快速的以技術為主導的新商業(yè)平臺出現了疑惑和茫然的狀態(tài)，不過很快它們就意識到技術對于企業(yè)的核心意義所在。從紅星與國外技術公司聯合開發(fā)的智能導購機器人—"HOMEY家族"首批50個真人大小的智能機器人入駐紅星定義的"世界級購物中心"的上海金橋商場，這些機器人具備導航、智能定位和尋路導購等功能，還能夠根據數據積累后自動識別顧客和智能導購，機器人可以連續(xù)工作12小時并且不用人工干預自動完成。

（紅星美凱龍：金橋商場homey機器人）

這樣看來紅星高管團隊已經清楚技術不僅僅只是電商這么一個維度，未來商場的智能化將成為新的增長引擎。除了技術合作外，不排除紅星并購零售型的技術公司。本身技術公司產品平臺化成為全行業(yè)標準應用，以及成就新型零售平臺也潛藏著巨大的機會。例如智能攝像頭公司用于傳統零售的大數據運營優(yōu)化具有重要優(yōu)勢，智能攝像頭關聯的軟件平臺成為零售平臺也存在巨大機會。

更為重要的是，當一項新的技術沒有商業(yè)化之前，它的估值會比較低?？墒且坏┥虡I(yè)化之后，特別是平臺化之后產生的商業(yè)價值則無法估量！舉個簡單的例子：給滴滴公司開發(fā)叫車軟件的小公司收了十幾萬，到現在仍然是一家開發(fā)叫車軟件的小公司，可是滴滴市值已經是百億級別了。

二、垂直的O2O平臺：是不是美樂樂不好明確肯定，但紅星在2014年到2015年接觸美樂樂這家通過O2O模式銷售超過十億元量級的家居平臺倒是公開的信息，后來美樂樂為何被東易日盛入股或許有著更復雜原因。對于紅星美凱龍來說，之所以最終沒有收購美樂樂一方面可能是要價過高；另一方面美樂樂和紅星美凱龍現有戰(zhàn)略的一致性和互補性不足，畢竟美樂樂的模式是貼牌代工低價結合線下小店的模式發(fā)展，而紅星美凱龍本身強調高品質以及知名品牌的引入戰(zhàn)略，美樂樂經營的品牌對于紅星來說估計吸引力不足。不過2015年垂直O(jiān)2O的集體遇冷似乎預示著垂直O(jiān)2O平臺之路和2012年垂直電商平臺一樣遭遇相似的困境，這樣的困境使得結局要么倒閉、要么低價委身傳統零售平臺，畢竟新興的垂直O(jiān)2O平臺比垂直電商更加依賴線下的商業(yè)資源和服務能力。

紅星美凱龍如果在上市后需要持續(xù)獲得新的增長，單靠內部的運營能力和思維慣性想結合移動互聯網構建生活廣場這樣的購物中心化的O2O顯然難度太大、周期太長。那么通過并購低谷期的垂直O(jiān)2O平臺獲得新的人才和運營能力成為必然選擇。或許和紅星生活廣場這樣的戰(zhàn)略定位更加貼合的估計像各類家政O2O平臺會成為并購首選目標，服務的O2O平臺并購后一方面是可以獲得更精準的家庭用戶，其次對于紅星在整個家居業(yè)產業(yè)鏈的延伸收入也會起到關鍵作用。

三、地方商業(yè)地產或家居賣場：隨著居然之家和紅星美凱龍全國拓展的加強，地方區(qū)域化的家居賣場感受到這兩家家居巨頭巨大的連鎖競爭壓力，加上家居建材一些標準化品類電商平臺銷量的增長態(tài)勢，地方家居賣場選擇賣給紅星或者居然之家也是市場發(fā)展的自然過程。對于紅星來說，由于體制比居然之家更加靈活，為了應對老對手的競爭，通過并購地方商業(yè)地產公司和家居賣場加快開店速度也符合其全國快速擴張的戰(zhàn)略。

四、更多通過O2O模式發(fā)展起來的家居品牌：這個部分前面做了簡單的分析，實際上這樣的品牌本身擁有很強的網絡營銷能力，如果能夠以并購方式讓其完全只在紅星美凱龍的體系內發(fā)展，對于傳統家居品牌也會有帶動作用，這樣一來，除了本身品牌商的高利潤外，通過品牌商的網絡營銷能力促進賣場的人氣將會形成良性循環(huán)；酷漫居是一個開始，像淘品牌起家的林氏木業(yè)、通過裝修服務起家?guī)佣ㄖ苹揖咪N售的尚品宅配等都具備被收購的可能。

五、國際化戰(zhàn)略收購：隨著人民幣成為國際貨幣以及中國加入世貿保護期的結束，作為一直堅持國際化形象和香港上市的紅星美凱龍來說，跨出國際化的步子是必然也更需要慎之又慎，畢竟國際化的家居巨頭像HOME DEPOT無論是體量還是經營能力、技術實力都不容小覷，借助并購的方式嘗試進入某個國家市場獲得國際化運營和管理經驗成為更低風險的選擇。并購對象或許以線上企業(yè)為首選，一是并購金額更低、二是更容易理解、三是資源對接更容易運營效率更低。

至于這五個領域紅星美凱龍會并購哪些類型的公司，我個人的粗淺判斷主要是這幾個方面：

一是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，無論是市場的拓展還是運營效率的提升都需要符合紅星的戰(zhàn)略目標；二是在第一點的基礎上哪怕價格高一些應該也會被接受，但企業(yè)的并購投入在價格的判斷也會基于并購的企業(yè)除了現有價值的評估之外，未來增長的預期變得更加重要。當然并購是個很專業(yè)的領域，我目前也處于學習狀態(tài)，歡迎專業(yè)人士可以關注我個人微信（izhuangshuai）進一步溝通交流；三是業(yè)務互補型企業(yè)，當然不排除競爭型的惡意收購，補齊企業(yè)短板的另外一家企業(yè)對于并購是很有吸引力的。對于紅星來說更多開店的地產、更多優(yōu)秀的新興品牌、符合零售業(yè)發(fā)展的新技術無疑具有最大的吸引力。

別說2016了，接下來中國商業(yè)的主旋律就是各種買買買的并購時代，這根本已經停不下來了.......

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