平臺(tái)經(jīng)濟(jì)不是想做就能做，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)量力而行

早在滴滴、快的等打車剛剛興起時(shí)，記得科技自媒體人師天浩就問過這么一個(gè)問題：“為什么做快車平臺(tái)的全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而傳統(tǒng)的出租車公司卻無動(dòng)于衷？”

近日傳出了一個(gè)消息，說是首汽繼去年借政策東風(fēng)做上線網(wǎng)約車平臺(tái)之后，又試圖將出租車叫車服務(wù)線上化。首汽集團(tuán)方面表示，該產(chǎn)品基礎(chǔ)版本已經(jīng)開發(fā)完成，預(yù)計(jì)產(chǎn)品將在2017年正式上線，未來可能將首汽約車平臺(tái)與電召出租車平臺(tái)打通。這表明，首汽集團(tuán)希望能從產(chǎn)品型公司向更具有價(jià)值前景的平臺(tái)型公司邁進(jìn)。

這可能是傳統(tǒng)企業(yè)比較新的一個(gè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型計(jì)劃?，F(xiàn)實(shí)中，我們看到了太多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的威力顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的案例，騰訊超越了電信巨頭，阿里干拖垮了不少線下百貨公司，而滴滴優(yōu)步壓迫得出租車公司喘不過氣來。

是技術(shù)所限or思維老舊，還是既得利益妨礙了傳統(tǒng)公司的平臺(tái)夢(mèng)？

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)和平臺(tái)業(yè)務(wù)其實(shí)是兩回事

首先有必要厘清兩個(gè)容易混淆的概念，那就是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)和平臺(tái)業(yè)務(wù)。

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是對(duì)某個(gè)行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，把產(chǎn)業(yè)鏈上的買家和賣家，甚至是相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商都整合到同一個(gè)開放性平臺(tái)上來。平臺(tái)上資源的集中，既方便了用戶選購(gòu)商品和服務(wù)，同時(shí)也為賣家?guī)睚嫶蟮挠脩艉陀唵?，從而形成了多方共贏的局面。

其中的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)方，本身并不從事相關(guān)實(shí)際業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)整個(gè)平臺(tái)交易規(guī)則的制定和執(zhí)行。平臺(tái)經(jīng)營(yíng)方賣的是流量、用戶和大數(shù)據(jù)，以交易傭金或流量廣告的方式獲得投資收益。本質(zhì)上，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者提供的更像是中介服務(wù)，只是規(guī)模大到可以影響行業(yè)而已。

典型的例子，有國(guó)內(nèi)的阿里和滴滴、美團(tuán)，國(guó)外的亞馬遜、優(yōu)步和Airbnb等。我們最熟悉的例子，則是阿里依靠平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的威力，其市值超過了2000億美元，成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的前兩名。

由于擁有龐大的用戶基礎(chǔ)，平臺(tái)還可以嘗試其他行業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)更多新營(yíng)收的可能。Uber在波士頓推出的Uber Health，在原體系里連接了醫(yī)護(hù)人員，提供疫苗接種服務(wù)，對(duì)醫(yī)療行業(yè)形成新的沖擊，未來也值得期待。

而平臺(tái)業(yè)務(wù)則是企業(yè)為了更好地服務(wù)用戶而創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部平臺(tái)，它可以建立在傳統(tǒng)的電話呼叫系統(tǒng)上，也可以是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，最新的當(dāng)然建立在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之上。企業(yè)與用戶之間的業(yè)務(wù)，從售前咨詢、下單購(gòu)買到售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)，都通過這個(gè)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)，可以有效地提高業(yè)務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。

它最大的特點(diǎn)平臺(tái)擁有者既是管理者又是經(jīng)營(yíng)者，而且業(yè)務(wù)僅限于企業(yè)本身，并不涉及整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，這與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)有著本質(zhì)的區(qū)別。通常而言，企業(yè)平臺(tái)只是企業(yè)和用戶之間處理業(yè)務(wù)相關(guān)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聯(lián)系。

比如我們春運(yùn)買票用的12306，就是一個(gè)平臺(tái)業(yè)務(wù)，大家都使用它買票、改簽和辦理退票手續(xù)，但僅限于此。首汽的網(wǎng)約平臺(tái)在接入更多其他公司車輛資源之前，仍是重資產(chǎn)的自營(yíng)業(yè)務(wù)為主，理論上還只是企業(yè)平臺(tái)業(yè)務(wù)，離平臺(tái)模式還有挺遠(yuǎn)的路要走。

有些企業(yè)以為上線一個(gè)平臺(tái)，就是開始打造平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。那么很可能理解錯(cuò)了，其實(shí)只是改造了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程而已，其業(yè)務(wù)性質(zhì)和贏利模式均未改變，盡管這種改變的確是可喜的信號(hào)值得肯定。

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)不是你想做，想做就能做

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)之所以受到傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注，主要是市場(chǎng)前景和價(jià)值更高。通常有說法：產(chǎn)品模式值10個(gè)億，則平臺(tái)模式可值100個(gè)億。即平臺(tái)模式下的企業(yè)價(jià)值，至少可達(dá)到產(chǎn)品模式下企業(yè)的10倍。

不過打造一個(gè)成功的平臺(tái)模式企業(yè)，其難度要高于產(chǎn)品模式。對(duì)于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)而言，只有高度的市場(chǎng)集中才能攤薄交易成本，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

規(guī)模越大，吸引的商家和用戶越多，反過來又促進(jìn)了規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，形成了大者恒大的良性循環(huán)。也就是人們常說的馬太效應(yīng)，只要領(lǐng)先者不出太大的差錯(cuò)，后來者很難顛覆，國(guó)外的ebay和國(guó)內(nèi)的淘寶就是其中的受益者。

一個(gè)行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)企業(yè)眾多，但能支撐起來的平臺(tái)卻只是少數(shù)，幾乎都只有一兩家，相當(dāng)于占據(jù)著行業(yè)金字塔的塔尖地位。立志于打造本行業(yè)平臺(tái)的企業(yè)，將面臨著來自綜合性平臺(tái)和同行的雙向競(jìng)爭(zhēng)，其強(qiáng)度可能超過想象。

首汽的網(wǎng)約平臺(tái)，就會(huì)受到滴滴、易到、神州等平臺(tái)和傳統(tǒng)租車公司的雙向沖擊，即使有一些的政策扶持也未必能夠成功，畢竟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是用戶說了算。

成功的平臺(tái)企業(yè)固然風(fēng)光無限，但事實(shí)上平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一點(diǎn)都不小。阿里巴巴10多年來一路走來幾經(jīng)崩盤考驗(yàn)才摸索著走上今天的正軌，而滴滴、美團(tuán)們更是補(bǔ)貼大戰(zhàn)用錢燒出來的平臺(tái)。

直到現(xiàn)在，滴滴、美團(tuán)、百度外賣、餓了么等仍未找到自己的贏利模式，其中滴滴幾乎壟斷了國(guó)內(nèi)的快車市場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)贏利目標(biāo)，滴滴開始向全出行方向?qū)で蟾酄I(yíng)收來源，從原來的快車擴(kuò)展到了出租車、代駕、試駕、小巴。

另外，平臺(tái)方需要在撮合過程中為交易雙方創(chuàng)造價(jià)值，這才是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。

最明顯的例子就是電商平臺(tái)，阿里和亞馬遜的平臺(tái)匯聚了無數(shù)的商家，提供統(tǒng)一的銷售服務(wù)，從售前到物流保障制度，最大程度地降低了消費(fèi)者的購(gòu)物風(fēng)險(xiǎn)。再如在優(yōu)步和滴滴的平臺(tái)上，為素不相識(shí)的陌生人提供第三方信任保證，從而促進(jìn)了服務(wù)的進(jìn)行。

傳統(tǒng)企業(yè)在做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)時(shí)，能否為交易雙方帶來新的價(jià)值服務(wù)呢？如果只是簡(jiǎn)單的信息展示，無法介入到交易環(huán)節(jié)提供增值服務(wù)，那么與分類信息網(wǎng)站無異，注定難以成功。

在決定進(jìn)行平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型之前，傳統(tǒng)企業(yè)有必要先問自己幾個(gè)問題：是否準(zhǔn)確了解平臺(tái)模式的含義？如何平衡現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來平臺(tái)模式之間的關(guān)系，并在需要時(shí)及時(shí)進(jìn)行利益切割？是否有能力為買家和賣家之間的交易提供新的價(jià)值服務(wù)？

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)需跨越三個(gè)關(guān)：技術(shù)、用戶思維、資源

厘清概念和市場(chǎng)現(xiàn)狀之后，傳統(tǒng)企業(yè)就可以決定是否進(jìn)軍平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。先默認(rèn)一個(gè)前提，那就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)都不差錢。之所以不考慮這個(gè)因素，是因?yàn)橘Y金因素同樣也會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中存在，大家處于相同的起跑線上。傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，需要跨越以下三個(gè)難關(guān)：

首先是技術(shù)關(guān)。傳統(tǒng)企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)最現(xiàn)實(shí)的問題就是不懂技術(shù)，一切無從下手。而平臺(tái)前端看似簡(jiǎn)單，其實(shí)對(duì)于企業(yè)技術(shù)開發(fā)的要求更高。

比如我們都吐槽的12306官網(wǎng)，前端看起來就和一個(gè)花幾千塊做的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)網(wǎng)站差不多，但事實(shí)上構(gòu)架和算法都非常復(fù)雜，不是一般的技術(shù)公司所能解決。好在如今技術(shù)外包和專業(yè)人才市場(chǎng)都非常成熟，無論是外包還是組建團(tuán)隊(duì)都能跨越技術(shù)難關(guān)。凡是用錢能解決的都不是啥大問題，這一關(guān)對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)并不算難。

其次則是用戶思維關(guān)。之前傳統(tǒng)企業(yè)一直把銷售產(chǎn)品作為目標(biāo)，但在新時(shí)代里經(jīng)營(yíng)用戶才是核心，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)之下的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)方更是做的是流量、用戶和數(shù)據(jù)生意。

如何正確認(rèn)識(shí)和處理平臺(tái)與用戶、平臺(tái)與企業(yè)、用戶與企業(yè)之間的關(guān)系，拋棄原來的產(chǎn)品觀念，確立起用戶思維，這可能才是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺(tái)的最大難關(guān)。如果轉(zhuǎn)不過這個(gè)彎的話，平臺(tái)轉(zhuǎn)型的想法基本上就可以放棄了，勉強(qiáng)去做也極可能在浪費(fèi)資源。

第三關(guān)則是資源關(guān)。做平臺(tái)，不是搭起了平臺(tái)架子就能把買家和賣家統(tǒng)統(tǒng)吸引過來。平臺(tái)和平臺(tái)之間，平臺(tái)和現(xiàn)有商家之間同樣存在著資源爭(zhēng)搶的競(jìng)爭(zhēng)。

比如在外賣平臺(tái)美團(tuán)能從重圍中殺將出來，其中一個(gè)原因就是美團(tuán)的地推能力非常出色，從而能爭(zhēng)取到更多的優(yōu)質(zhì)商家入駐。當(dāng)然我們最常見的平臺(tái)爭(zhēng)搶品牌和商家資源現(xiàn)象，還是發(fā)生在阿里和京東之間的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)衣庫在銷售良好的情況下從京東退出就是其中一個(gè)典型例子。

傳統(tǒng)企業(yè)可能在供應(yīng)鏈上占有一定優(yōu)勢(shì)，但在平臺(tái)拓展市場(chǎng)時(shí)這些優(yōu)勢(shì)未派得上用場(chǎng)，因?yàn)槠脚_(tái)需要的是水平層面的企業(yè)資源和龐大的用戶群體。

當(dāng)然也不是說傳統(tǒng)企業(yè)一定沒有優(yōu)勢(shì)，比如首汽推出的網(wǎng)約車平臺(tái)，就得到相關(guān)部門的支持，在初期就獲得了其他國(guó)有出租車和租車公司的車輛資源。但這種政策性和行政性的資源優(yōu)勢(shì)只是個(gè)例，并非常態(tài)。

前提還得看企業(yè)自身資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)

關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)擁抱平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的問題，關(guān)鍵還是看企業(yè)的自身情況而定。未來很可能會(huì)在一些行業(yè)都演化成為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，如果能成為主導(dǎo)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)方固然是好事，但成為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品型公司也能在市場(chǎng)體系之中找到自己的位子，同樣是市場(chǎng)上的贏家。

因此，我覺得傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型平臺(tái)模式并沒有這么迫切，畢竟每個(gè)行業(yè)的平臺(tái)型企業(yè)是極個(gè)別的少數(shù)。與其耗盡努力去爭(zhēng)取成功率極低的目標(biāo)，不如把有限資源放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的變革上來。像前面所說提到的，如何確立用戶思維，從原來的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)用戶，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行升級(jí)改造，以順應(yīng)移動(dòng)化、社交化、數(shù)字化的時(shí)代要求。

如果能在此過程中延展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，那就更好不過。像飛利浦針對(duì)其醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)業(yè)務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作共建平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)傳感設(shè)備的覆蓋，希望擴(kuò)展出包括疾病預(yù)防診斷在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，就是利用自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)從B端企業(yè)市場(chǎng)走向C端醫(yī)療消費(fèi)市場(chǎng)的探索。

國(guó)內(nèi)的一些傳統(tǒng)企業(yè)，也作了有益的嘗試。比如陽光印網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)把印刷業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，開發(fā)出在線自助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，用戶可跳過原來的設(shè)計(jì)公司直接在網(wǎng)絡(luò)下單。既是經(jīng)營(yíng)方式上的策略創(chuàng)新，同時(shí)也基于其設(shè)計(jì)能力和印刷生產(chǎn)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸。這種基于核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸的變革，其成功概率會(huì)更高一些。事實(shí)也證明了其價(jià)值，新策略帶來更多的用戶，企業(yè)營(yíng)收和價(jià)值都得以提升。

至于首汽推出網(wǎng)約車平臺(tái)，的確有企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的敏銳嗅覺因素，但也不排除是受政策利好搶收市場(chǎng)成果，甚至還可能帶有地方部門整合出行市場(chǎng)的行政色彩。我認(rèn)為此舉并不是純粹的市場(chǎng)行為，其他傳統(tǒng)企業(yè)可以參考，但沒有借鑒意義，更不必盲目跟風(fēng)。

無論做什么樣的決策，傳統(tǒng)企業(yè)還是要從自身資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)考慮。和相對(duì)虛無的平臺(tái)夢(mèng)相比，企業(yè)順應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的生存發(fā)展更加現(xiàn)實(shí)和迫切得多。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評(píng)論人，專欄作者。微信公眾號(hào)：螞蟻蟲（miniant-cn）】

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