尋租者：巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源？

現(xiàn)在，大家可以環(huán)顧四周?？纯催@片手機的海洋里，你還能不能看到黑莓？還能不能看到諾基亞？

同樣，我再問問大家，你有多久沒有去租錄像帶看了？你還會使用紙質(zhì)地圖嗎？這些問題指出了世界的不斷變化以及你在其中的角色。

大家都聽過熊彼特的名字。他提出了顛覆式創(chuàng)新理論。熊彼特認為，資本主義是一個不斷進化的過程，新產(chǎn)業(yè)和新公司不斷涌現(xiàn)，舊東西不斷被淘汰。

50年后，哈佛大學教授克里斯滕森發(fā)展了他的理論，并對這種顛覆式創(chuàng)新的運作過程進行了闡述。

創(chuàng)新會使曾經(jīng)卓越的企業(yè)不斷被淘汰，新企業(yè)不斷興起，這種變化正是社會活力的源泉?，F(xiàn)在，回到手機的話題。

7年前諾基亞擁有全球手機市場的50%,蘋果擁有0%.但是正是7年前，蘋果推出其第一款iPhone,而谷歌推出了Android操作系統(tǒng)，從此一切都變了。

今天，蘋果是世界上最賺錢的手機公司，而諾基亞智能手機的全球市場份額已下降到5%.

幸運的是，我們見證了這一顛覆性創(chuàng)新的全過程。不過，現(xiàn)在許多年輕的職業(yè)生涯即將開始，想要創(chuàng)業(yè)的人將與這個變幻莫測的無情世界面對面接觸了?，F(xiàn)在我要跟你們聊聊，顛覆式創(chuàng)新將如何在未來50年影響商業(yè)世界，而這對于年輕的創(chuàng)業(yè)者意味著什么。

效率重于創(chuàng)新？

讓我們看看如今的全球商業(yè)格局吧，中國已經(jīng)成為全球最大的制造基地和最大的消費市場之一。它們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司源源不斷地涌現(xiàn)，并進行著顛覆性創(chuàng)新。今天中國的勞動力也已經(jīng)跟你們之前認為的大大不同了。

時代已經(jīng)改變，如今全球品牌正在逐漸失去以往的控制力，物理渠道正在被虛擬渠道破壞，已有的市場份額與創(chuàng)新能力比起來已不那么重要，而各種極具創(chuàng)造力的移動互聯(lián)的應用產(chǎn)品正在吞噬世界。

曾經(jīng)伴隨我們這代人長大的一些貌似不可或缺的東西--如報紙、書店、音像出租、個人電腦等正在被人們拋棄。

數(shù)字化趨勢伴隨著中國崛起與全球化的融合已經(jīng)顛覆了全球幾乎每一個行業(yè)。值得一提的是，移動互聯(lián)網(wǎng)、電動汽車、基因組測序、移動應用和社交媒體，幾乎都是由初創(chuàng)公司率先推出的。

這是因為那些大公司會因風險而裹足不前，而初創(chuàng)公司看到了機會就一往無前。由于風險投資商也無限看好創(chuàng)新領域，過去5年中，新興公司都不用為資本發(fā)愁。因此，現(xiàn)有大公司面臨的競爭遠遠超出了以前。

然而，在所有這些變化面前，很多傳統(tǒng)企業(yè)還繼續(xù)奉行已有管理精神，認為效率重于創(chuàng)新。

在華爾街分析師和對沖基金的鼓吹下，公司傾向于做出完美的內(nèi)部收益率指標，讓資產(chǎn)負債表更加好看。

但這正如哈佛大學教授克里斯滕森指出，當傳統(tǒng)公司被這些效率指標綁架的時候，企業(yè)就會放棄對創(chuàng)新領域的長期投資。

我們可以從最近的經(jīng)驗看出，當企業(yè)面臨顛覆式創(chuàng)新公司的挑戰(zhàn)時，用凈資產(chǎn)收益率和內(nèi)部收益率作為指標并不會拯救它們?？纯慈穷嵏菜髂帷嗰R遜顛覆零售商、特斯拉顛覆傳統(tǒng)汽車企業(yè)以及網(wǎng)絡媒體顛覆報紙就知道了。

我希望大家在想，“嘿，我怎么能領導一個初創(chuàng)公司呢？”“怎樣才能激發(fā)并管理這種創(chuàng)新公司呢？”

創(chuàng)新的四種類型

在我回答這個問題之前，讓我們用一分鐘的時間來給創(chuàng)新做一個定義。在最基本的層面上來說，創(chuàng)新意味著引進新的東西。但在商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)新的內(nèi)涵就更加豐富。我想描述四種類型的創(chuàng)新：

企業(yè)創(chuàng)新的第一個類型是激發(fā)個人的積極性。就如一般公司現(xiàn)在都在試圖做的，建立一個企業(yè)文化，任何人都可以提出一個想法，并啟動一個新項目。有些公司還會使用建議箱，像谷歌甚至允許員工利用工作時間的20%來對自己的項目進行操作。

第二類創(chuàng)新類型被稱為工藝改進。這種創(chuàng)新是我們大多數(shù)人最熟悉的。比如汽車企業(yè)每年推出的新車型，跑鞋愈來愈輕便靈活……聰明的公司一直在尋找讓自己的產(chǎn)品更好，有很多方法可以做到這一點。例如，它們可以降低元件成本，推出一系列功能擴展或創(chuàng)建現(xiàn)有產(chǎn)品的新版本。這些創(chuàng)新并不需要改變企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式。這是公司通常做來保護和捍衛(wèi)自己的核心業(yè)務。

第三類創(chuàng)新可以被稱之為持續(xù)創(chuàng)新，它的難度顯然更大。這種創(chuàng)新類型需要在公司目前的業(yè)務模式基礎上創(chuàng)建新的元素。例如，可口可樂公司可以在賣可樂的基礎上補充零食等其它食品。

創(chuàng)新的最后一種類型是顛覆式創(chuàng)新。這是初創(chuàng)公司應該做到的創(chuàng)新。這種類型的創(chuàng)新創(chuàng)造以前不存在的新產(chǎn)品和新服務。這是汽車在1910年代，電臺在1920年，電視在1950年，集成電路在1960年代，傳真機在1970年代，個人電腦在1980年，互聯(lián)網(wǎng)在1990年代，智能手機在21世紀進行的創(chuàng)新，它們毀滅了已有的秩序，開辟了新的疆域。這些創(chuàng)新的產(chǎn)品正是熊彼特和克里斯滕森談論的創(chuàng)新。有趣的是，盡管大公司擁有超強的資源，但顛覆式創(chuàng)新往往來自于名不見經(jīng)傳的小公司。

像初創(chuàng)企業(yè)一樣

盡管看似有無盡的資源，但現(xiàn)有的大公司內(nèi)部創(chuàng)新比初創(chuàng)企業(yè)更加困難。這是因為現(xiàn)有的企業(yè)面臨了一個難題：它們高效的執(zhí)行機器和繁瑣的程序扼殺了創(chuàng)新。

雖然，現(xiàn)在的大企業(yè)都在進行創(chuàng)新優(yōu)化。但為了管理龐大的機構和數(shù)量驚人的員工，公司需要創(chuàng)建硬性指標來控制，衡量和獎勵員工的執(zhí)行力。另外，還要記住，這些上市的大公司往往是財務指標優(yōu)先的。因此，員工們只能被鎖定在自己的工作職能和業(yè)務部門，按照程式來完成業(yè)績指標和業(yè)務流程。這些績效指標和流程使大公司更有效率，但同時又是它缺乏靈活性和創(chuàng)新性的根本原因。

那么，如何既保持高效的執(zhí)行力，同時又能如初創(chuàng)企業(yè)一般具有活力呢？

首先，管理層須明白企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新團隊肯定會給公司制造些麻煩甚至混亂，但這是正常的。因為創(chuàng)新團隊必須要做出一些偏離公司主流業(yè)務和商業(yè)模式的事。如果他們不這樣做，那么創(chuàng)業(yè)團隊就成了大公司創(chuàng)始人的遺產(chǎn)管理員了。

第二，也許是最困難的是，要認識到創(chuàng)新是混亂和不確定的。要容忍創(chuàng)新團隊一時的失敗，要給予它們長時間的堅定支持。管理者需要從根本上用不同的工具來控制和衡量創(chuàng)新團隊。公司必須推出創(chuàng)新政策和創(chuàng)新激勵機制，使企業(yè)范圍內(nèi)形成擁抱變化，鼓勵創(chuàng)新的文化。

第三，大公司可以通過與初創(chuàng)企業(yè)合作的方式保持活力?？梢再I斷初創(chuàng)企業(yè)的知識產(chǎn)權、產(chǎn)品線、團隊，甚至整個公司。比如，?？松梨诠?5億美元購買XTO能源公司以獲得XTO公司創(chuàng)造性的壓裂技術的案例。

其實，我在談論的這些東西，一些聰明的公司已經(jīng)想通了。許多公司設立了首席創(chuàng)新官這個新職務來專門領導和管理創(chuàng)新活動。

展望未來，你們必將在充滿變化的未來發(fā)揮作用，無論你們是充當一個推動創(chuàng)新的角色還是一個破壞創(chuàng)新的角色。

那些破壞創(chuàng)新的家伙是什么樣的呢？一些公司和利益團體已經(jīng)失去了創(chuàng)新的DNA,它們成為“尋租者”.“尋租者”要做的只是爭取保持現(xiàn)狀。“尋租者”會聘請律師和游說團隊來影響政客，阻止競爭。而那些“尋租者”主導的公司往往是失敗公司。當一個公司，尋租變得比創(chuàng)新更加有吸引力，那么經(jīng)濟陷入衰退就是不可避免的。

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