從OEM到OBM，網(wǎng)易考拉全球工廠店在幫助中國制造從幕后到臺前

在不同階段，中國企業(yè)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及經(jīng)濟環(huán)境也不相同。早年，中國企業(yè)在出口時由于無法掌握自己產(chǎn)品的定價權，在國際市場上遭到不停地壓價，接單還是不接單，進退兩難。如果一直不掌握定價權，“襯衫換飛機”的故事就會繼續(xù)上演。

在四十年的歷史長河中，中國許多產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從無到有，從OEM(代工生產(chǎn))到ODM(自主設計)再到OBM(自主品牌)。發(fā)展到今天，中國制造業(yè)已是另一番光景：越來越多的制造商在不斷提高生產(chǎn)效率的同時，也愿意花費更多的心思在產(chǎn)品創(chuàng)新和打造自主品牌上面。

按照業(yè)界的說法，這樣的轉變不僅促成了中國在商業(yè)模式和發(fā)展理念上的飛躍，也對“中國制造”進行了重新定義。

事實：知名品牌與中國OEM

中國成為“世界工廠”，這是事實。尤其在服裝、鞋帽、箱包、3C數(shù)碼等消費品領域，中國是世界上最大的生產(chǎn)國，同時OEM模式也支撐了全球大部分的名牌商。換而言之，這些產(chǎn)品實際上都是中國制造。

以服裝領域為例，《環(huán)球奢侈品報告》此前報道，2009年已經(jīng)有60%的國際奢侈品品牌在中國有自己的生產(chǎn)線，主要通過兩種形式進行：一種是在中國生產(chǎn)成品;另一種是在中國完成大部分工序，在品牌國完成最后工序。這些歐美奢侈品的中國代工廠多集中在東莞、深圳、溫州等地，工廠規(guī)?；虼蠡蛐　１热?，美國傳統(tǒng)奢侈品牌Ralph Lauren給東莞聯(lián)泰集團的POLO系列訂單一年可達數(shù)億元，聯(lián)泰在東莞、清遠、江蘇等地都有分廠。廣東溢達每年生產(chǎn)超過1億件襯衣，絕大部分是服務于Tommy Hilfiger、法國鱷魚、Polo Ralph Lauren、耐克等國際品牌。

無論如何，中國工廠的高品質代工生產(chǎn)能力成就世界品牌是不爭的事實。

在談及代工模式為何是當時最普遍的選擇時，“HERB-HERO”玫瑰純露/面膜工廠負責人楊春林在接受《國際金融報》記者采訪時表示，“代工模式可以帶來比較穩(wěn)定和大量的訂單，對規(guī)模效益比較有利。代工客戶通常對品質要求會更高，更認可高品質的原材料和生產(chǎn)，而我們掌握優(yōu)質的大馬士革玫瑰原材料資源，這是一種資源的有效匹配。”

“普迪”吸塵器工廠的銷售負責人趙科也向記者透露，自己工廠的兩位老板都是設計和市場出身，對代工模式相對較熟，手上也有客戶的資源，因此選擇代工是一件順理成章的事情。而在工廠早期，代工模式能讓工廠接觸到先進的產(chǎn)品，形成先進的管理和制造工藝，大規(guī)模的訂單也能形成比較穩(wěn)定的規(guī)模效益，這些都是代工的吸引力。

但不得不承認的是，代工模式也有缺陷，最大的缺陷就在于無法掌控自身的發(fā)展方向。

“首先，在發(fā)展到一定階段后，工廠在設計和研發(fā)的投入比重越來越大，但在代工模式中，受限于品牌方的選擇，缺乏定價權，因此投入巨資的設計和研發(fā)很難獲得與之相匹配的利潤;其次，當前中國國內的環(huán)保力度越來越大，包括環(huán)保、人力、原材料、物流等各項成本都在上漲，而代工模式的業(yè)績增長難以與成本上漲同步。” 趙科坦言，“危機是顯而易見的，比如缺少主動權，(生產(chǎn))完全決定于客戶，必須不斷創(chuàng)新和競爭，利潤比較薄;(以歐美市場為主)匯率影響比較大，僅2017年，直接因為匯率影響損失的利潤達到7%-8%(行業(yè)的平均利潤率在10%左右)。因此，工廠迫切需要打開新市場，尤其是國內市場。”

?現(xiàn)狀：從OEM到OBM

在與國際品牌長期的合作中，中國OEM廠商的生產(chǎn)工藝、管理水平、研發(fā)能力得到了長足的發(fā)展，也具備了世界一流工廠的水準。但要轉型并非易事。

傳統(tǒng)模式下的局限導致大部分自主創(chuàng)牌并不成功。早有媒體報道稱，國內龍頭OEM企業(yè)——廣東溢達，長期為CK和Hugo Boss這些國際服裝品牌代工。2000年，溢達推出的“派(PYE)”品牌在北京某購物中心設立了第一家專賣店，產(chǎn)品價格從52美元到107美元。而從實際經(jīng)營情況來看，“派”品牌推廣和經(jīng)營得并不理想。類似這樣的案例不少。

值得一提的是，中國是制造業(yè)大國，同樣也是互聯(lián)網(wǎng)大國，互聯(lián)網(wǎng)時代恰為中國OEM廠商提供了新的機遇。如何讓“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”產(chǎn)生疊加效應?

政策方面，有關互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的融合早已上升到了國家戰(zhàn)略。國務院曾于2016年出臺了《關于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導意見》，即國務院的28號文件中就提出互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的融合。

另一方面，在電商平臺不計成本的教育下，工廠電商(F2C)作為盡可能消除中間環(huán)節(jié)為消費者帶來實惠的一種商業(yè)模式正被廣泛接受，特別是在電商平臺支持下的工廠品牌，在越來越高的流量成本壓力下，或被改造成“低價的極致”，或聯(lián)手打造“品質的區(qū)隔”。

“從大環(huán)境來講，很多工廠近年來都遇到了一些新的形勢變化，這也對工廠的發(fā)展提出了新需求。首先是成本上的挑戰(zhàn)，在結構性去杠桿的大趨勢下，企業(yè)需要主動強化自身的管理水平，增強市場競爭力，用自創(chuàng)品牌的方式回歸商品本身價值的提升，是其中最健康的方式;其次是業(yè)務上的客觀需求，受國際經(jīng)濟環(huán)境周期性變化的影響，此前一直擴充生產(chǎn)規(guī)模的國內代工廠，需要消化過剩產(chǎn)能，也需要找到新的出路。” 網(wǎng)易考拉全球工廠店負責人胡然告訴《國際金融報》記者。

胡然指出，創(chuàng)立自己的品牌，是很多工廠創(chuàng)始人一直期待和策劃的事，在工廠自身能力培養(yǎng)與產(chǎn)能規(guī)模化成型的時期，做自己的品牌是工廠繼續(xù)發(fā)展的必然選擇。

由于中國OEM廠商處在不同的發(fā)展階段，訴求并不一致。網(wǎng)易考拉全球工廠店要如何滿足不同需求?

對此，胡然稱，“第一階段是被市場接受(在考拉有銷量);第二階段是有規(guī)模(在整個市場甚至出口有銷量);第三階段是品牌價值體現(xiàn)(做出品牌溢價空間，有設計附加值)。在這一過程中，網(wǎng)易考拉愿意引入各方面的資源幫助他們打造和固化自己的品牌印象，例如網(wǎng)易考拉積極引進意大利和韓國的設計學院資源，幫助一些鞋業(yè)工廠及箱包工廠去做更有設計感的品牌;網(wǎng)易考拉也愿意和一些工廠在高品質原材料方面展開合作，幫助工廠建立品質優(yōu)勢。”

楊春林對于目前工廠在網(wǎng)易考拉全球工廠店的銷量持認可態(tài)度，尤其是銷量每個月都保持了不錯的增幅。他在接受記者采訪時說：“現(xiàn)在依然是工廠與平臺的磨合期，因此生產(chǎn)的規(guī)模、生產(chǎn)的節(jié)奏等方面尤其需要注意互相的配合，然后配合平臺的營銷工作也很重要。”

不難看出，制造企業(yè)的轉型，實際上在培養(yǎng)自己的一種新型能力，中國OEM廠商正在構建自己的新型能力，即從大規(guī)模的生產(chǎn)到個體化定制的柔性生產(chǎn)、快速響應，全生命周期服務。

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