別催了，醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化轉型真的“急不得”

專訪華仁藥業(yè)股份有限公司副總裁 劉千

哪有什么歲月靜好，只不過是有人替你負重前行。

查爾斯?德魯開創(chuàng)了可以將血液保存起來并在需要時重新利用的血液存儲系統(tǒng)，所以才為很多不論是因為疾病還是意外需要輸血的人提供了生存的可能;阿爾弗雷德·阿爾伯茨找到了能夠有效抑制膽固醇合成的洛伐他汀，為治療高膽固醇血癥和混合型高脂血癥做出了極大的貢獻。

因此，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展因為與人類的生命健康息息相關一直受到極度的重視。

在國際市場上，輝瑞與IBM WatsonHealth、晶泰科技等合作，諾華與Medidata、Cota Healthcare等達成了合作，這些無疑都證明了醫(yī)藥企業(yè)正在積極的運用數(shù)字化技術或工具進行創(chuàng)新發(fā)展自身。

而在國內(nèi)，尤其是近兩年來，受醫(yī)改政策和高新技術等的影響，醫(yī)藥行業(yè)正在向著提高生命質量的方向發(fā)展，由醫(yī)療服務向健康服務轉變，打造健康管理和醫(yī)療治療并重的格局。因此，企業(yè)開始主動思變，探索管理轉型和技術轉型，而這兩個方向的轉型，都需要企業(yè)首先進行數(shù)字化轉型來提供支撐。

醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化轉型之”急“

外部之“急”：醫(yī)改政策為醫(yī)藥企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)

隨著中國醫(yī)療行業(yè)醫(yī)改政策的推進，比如在2017年初國家發(fā)布并在全國推行的“兩票制”、正逐步實現(xiàn)的分級診療制度以及近年來力度逐步加大控制的藥占比、耗占比等，都對醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

兩票制對醫(yī)療行業(yè)最根本的影響在于對行業(yè)秩序的重塑，以“票證貨”三位一體的方式增強管控藥品、醫(yī)療器械的終端去向，“全程留痕可控”，同時配合醫(yī)保支付與市場準入等方向的一個前瞻性改革方案。

分級診療則是打破了醫(yī)療機構分級的界限，按照疾病的輕重緩急及治療的難易程度進行分級，不同級別的醫(yī)療機構承擔不同疾病的治療，逐步實現(xiàn)從全科到專業(yè)化的醫(yī)療過程。

如果說國家號召全國所有公立醫(yī)院將藥占比降至30%以下，對于醫(yī)藥企業(yè)來說壓縮了市場，那么兩票制和分級診療對醫(yī)藥企業(yè)的影響更大，行業(yè)內(nèi)部分化將進一步加劇。

這些都意味著行業(yè)內(nèi)原有的生態(tài)系統(tǒng)將被重構，各個企業(yè)的運營流程將被改變，醫(yī)藥企業(yè)的信息化數(shù)字化要進一步加強。

國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)在面臨這種變革時，不同的企業(yè)有不同的應對策略，有的企業(yè)選擇整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及全產(chǎn)業(yè)鏈在中國市場的布局來提升競爭力;有的則是選擇了走精品工程的路線進行發(fā)展。

而華仁藥業(yè)股份有限公司副總裁劉千認為，這種政策的變革，不僅僅是個挑戰(zhàn)，其實也是一次很好的機遇。這有利于國家實行精品戰(zhàn)略，提高整個醫(yī)療行業(yè)企業(yè)的準入門檻和管理規(guī)范，將醫(yī)療服務向健康服務轉變，發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)，降低藥占比的最終目標是管控疾病的發(fā)生，即加強前期的篩查、預防、延緩等環(huán)節(jié)，發(fā)展健康管理和醫(yī)療治療并重的格局。所以這是我們的機會，我們利用這次機會進行數(shù)字化轉型實現(xiàn)行業(yè)格局的重構，更好的和國內(nèi)、國際廠商競爭，實現(xiàn)彎道超車。

華仁藥業(yè)副總裁 劉千

因此，華仁的發(fā)展戰(zhàn)略是面向終端醫(yī)院，面向終端患者，建設生態(tài)圈，幫助醫(yī)療機構和患者之間建立一個開放互聯(lián)、共享協(xié)同的平臺，為某一類的患者提供全面解決方案的服務，將各個維度的資源圍繞著同一患者群體進行整合，促進整個行業(yè)向更深的領域發(fā)展。

但要想實現(xiàn)這個目標，第一步就是進行數(shù)字化轉型，否則無法達成跨地域、跨領域、跨用戶群、跨組織的協(xié)同與協(xié)進和協(xié)作，全面的數(shù)字化升級轉型迫在眉睫。

內(nèi)部之“急”：降維打擊帶來的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展模式改變

“降維打擊”出自中國科幻作家劉慈欣的科幻小說《三體》，原文是“降維攻擊”，后來多用成“降維打擊”。

何為降維打擊呢?

在小說《三體》中，地球文明最終死于一個叫歌者文明的外星高級文明，他們用了一種叫做二向箔的武器。這種武器讓包括地球在內(nèi)的太陽系，從三維空間強行變成二維空間，這就是所謂的降維打擊。

降維打擊目的就是將被攻擊的目標所處空間的維度強行降低，致使目標無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標。

舉個例子，電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的打擊是典型的降維打擊，基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的電商通過整合信息流、資金流、物流等帶來了高效率和優(yōu)秀體驗，使得技術與模式陳舊的傳統(tǒng)零售業(yè)幾乎沒有還手之力，這就是降維打擊的威力。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和技術的日益發(fā)展，這種降維打擊越來越多。

就像現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)帶來的例如電子病例共享、影像共享、檢測機構共享和遠程醫(yī)療等等，正在顛覆整個醫(yī)藥行業(yè)，形成新的商業(yè)結構、盈利模式等，而這些都需要數(shù)據(jù)的支持。

例如匯總患者的臨床記錄和醫(yī)療保險數(shù)據(jù)集，進行高級分析，提高醫(yī)療支付方、醫(yī)療服務提供方和醫(yī)藥企業(yè)的決策能力;匯總藥品銷售數(shù)據(jù)，包括日常銷售管理數(shù)據(jù)、內(nèi)部銷售和財務數(shù)據(jù)、醫(yī)生客戶數(shù)據(jù)、病人病歷數(shù)據(jù)等，實現(xiàn)藥品的精準營銷，同時及時獲得消費者的反饋等等。

醫(yī)藥行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，有著類型復雜、數(shù)量龐大的客戶群體，不斷創(chuàng)新的醫(yī)藥產(chǎn)品與服務，以及由醫(yī)藥行業(yè)本身特征決定的復雜運營模式，都決定了數(shù)據(jù)的價值。

對此，華仁藥業(yè)的劉千認為，在大數(shù)據(jù)大健康時代，作為醫(yī)藥企業(yè)，在抓機遇搶資源做好經(jīng)營的同時，夯實內(nèi)功構建自己的數(shù)字化管理系統(tǒng)，才是鑄就企業(yè)長壽的秘訣。

工業(yè)發(fā)展已使醫(yī)藥企業(yè)在實現(xiàn)了預期的生產(chǎn)力提升，而大數(shù)據(jù)的發(fā)展也必將為醫(yī)藥企業(yè)帶來新一輪的變革與升級。

但醫(yī)藥行業(yè)的數(shù)字化轉型也“急不得”

“急不得”之適合自己的才是最好的

“華仁藥業(yè)的信息化建設有一個秘訣，就是拿來主義、以我為主、兼容并儲、融合吸收，最終變成我們自行可掌握的工具”，劉千說。

劉千是華仁藥業(yè)的副總裁，主管包括信息化、創(chuàng)新等各方面事務。

“我來到華仁以后，生產(chǎn)、銷售、采購、倉儲、財務、審計、風控，每一個部門都來找我要信息化的工具，他們要數(shù)據(jù)，實時的數(shù)據(jù)。我們今天的數(shù)據(jù)幾乎都是靜態(tài)數(shù)據(jù)，我們要的是什么?實時的能夠監(jiān)控到企業(yè)分分秒秒的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)為先，所以說信息化貫穿在企業(yè)的全部，所有的部門都需要信息化的支撐”，劉千說。

但任何一家企業(yè)的信息化數(shù)字化轉型都絕不是簡單易行的，一定是開頭充滿了艱難的選擇而且過程也少不了痛苦的磨合。所以劉千在一開始并不過于挑剔工具，而是秉承著拿來主義先吸收別人成功的經(jīng)驗，以借鑒為主。但這個拿來主義絕不是讓企業(yè)去適應工具，而是企業(yè)挑選工具開發(fā)工具融合工具的過程。所以回顧華仁藥業(yè)的數(shù)字化轉型歷程可以發(fā)現(xiàn)，他們在初期的時候也借助過很多公共平臺的廠商，通過采購或者租賃的方式進行了大量的摸索，這個過程并不輕松，適合自己的才是最好的。

“凡是不能被我吸收掌握的東西都不是我的”這個理念一直伴隨了華仁藥業(yè)整個數(shù)字化轉型的過程，劉千將這個理念稱作“以我為主”。

華仁藥業(yè)現(xiàn)在的整個數(shù)字化架構已經(jīng)有了雛形，大致分為制造板塊、創(chuàng)新板塊(商業(yè)零售板塊)和醫(yī)療服務板塊，而華仁企業(yè)的創(chuàng)新點就是通過中間協(xié)同系統(tǒng)(致遠互聯(lián)協(xié)同平臺)上的流程引擎將每個模塊選用的系統(tǒng)融合在了一起，兼容并儲、融合吸收，完成了流程的配置，進行了數(shù)據(jù)的打通。

這種做法的優(yōu)點就是實現(xiàn)了數(shù)據(jù)和信息的無縫對接和快速流轉，比如，現(xiàn)在制造板塊的員工發(fā)起一個配料購買申請的時候，審批的人員就可以根據(jù)顯示的剩余配料的數(shù)量(審批依據(jù))進行審批，而不像原來需要經(jīng)過層級匯報審批等等降低效率的過程。而且通過系統(tǒng)配置，可以將致遠協(xié)同系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)全打通，最后將所有數(shù)據(jù)集中到協(xié)同系統(tǒng)中，整理分析成為數(shù)據(jù)報表，有利于企業(yè)進行自身運營狀況的檢查等等，為管理層的決策提供支持。

最重要的是，華仁藥業(yè)在后續(xù)的使用過程中發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一集成的平臺有個最大的好處就是便于產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的加入，方便構建產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外和上下游進行數(shù)據(jù)的共享，提高整個鏈條的競爭力，這正好同華仁建設產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。

華仁藥業(yè)的生態(tài)圈是圍繞著“最終服務對象”來建設的，劉千認為，醫(yī)藥企業(yè)要認識到最終服務對象不是醫(yī)院，而是患者。只有圍繞患者這個最終服務對象創(chuàng)造價值，才能贏得市場、贏得勝利。

例如華仁藥業(yè)通過建立一個跨地域、跨領域、跨用戶群、跨組織的平臺，記錄腎衰竭患者每天的透析狀態(tài)、身體的各項數(shù)據(jù)等等，同時根據(jù)這些數(shù)據(jù)判斷患者是否有腹膜炎發(fā)病等狀況，為患者提供真正的服務，而這些都是華仁藥業(yè)數(shù)字化的功勞。

“急不得”之選對工具用對方法事半功倍

劉千認為，數(shù)字化轉型一定是企業(yè)轉型的一個利器，既然是利器它就是雙刃劍，你要知道它的劍鋒所指，劍器所傷。一個合適的工具和正確的運用手段對于企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型至關重要。

華仁藥業(yè)整體的數(shù)字化部署是通過前臺的ECEP系統(tǒng)，中臺的協(xié)同平臺系統(tǒng)和后臺的制造(ERP)系統(tǒng)進行構建的。

具體來說，華仁藥業(yè)將前臺的ECEP系統(tǒng)、后臺的ERP系統(tǒng)全部集成在中臺上， 進行了流程的部署，同時將分布在各個臺的ERP財務系統(tǒng)、EC系統(tǒng)等通過流程配置實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的打通流轉，方便進行數(shù)據(jù)的調取來幫助公司和管理者更好的進行決策。

其中，前臺的ECEP系統(tǒng)是華仁藥業(yè)自己研發(fā)的;后臺的制造系統(tǒng)，華仁藥業(yè)選擇的是SAP的ERP系統(tǒng)，它在多工廠的供應系統(tǒng)、倉儲和制造把控等方面具有優(yōu)勢;而在信息化建設最重要的中臺部分，華仁藥業(yè)選擇的是對協(xié)同理念理解較深、構建協(xié)同系統(tǒng)能力較為成熟的致遠互聯(lián)。

劉千表示，選擇致遠協(xié)同平臺，就是除了要在華仁藥業(yè)內(nèi)部發(fā)揮重要作用，同時也擔任著打開華仁藥業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的孵化器重任，孵化組織內(nèi)的或者跨組織的協(xié)同。所以致遠協(xié)同平臺對于華仁藥業(yè)完成自己的戰(zhàn)略部署和整個生態(tài)體系的創(chuàng)新，有著舉足輕重的作用。

華仁藥業(yè)利用協(xié)同平臺進行了財務等信息的共享，然后將整個組織內(nèi)部，包括公司制度的建立，預算的審批，公文的流轉，項目的結轉，預算、人員、招聘等等搭建起來，然后通過協(xié)同系統(tǒng)來實現(xiàn)各方面的管控，包括預算管控、產(chǎn)銷平衡，質量把控、醫(yī)藥企業(yè)特殊的從管理角度GMP到銷售環(huán)節(jié)GSP這一過程中的系列管控等等。

同時，劉千的信息化部署方式也非常值得借鑒，它將移動化的致遠M3進行了公有云部署，但卻將即時通訊致信、ECEP平臺等進行了本地化部署。

致遠M3的云化部署主要是基于華仁藥業(yè)多事業(yè)部和多辦事處的考量，為了解決“北聯(lián)通、南電信”的問題，讓整個企業(yè)的各個部門可以使用統(tǒng)一的系統(tǒng)進行辦公。

而對于本地化部署的致信，劉千這樣說：“當然，部署策略非常重要，包括部署致信。比方說我們的致信是本地化部署而不是云端部署，因為我們大量的討論組，討論都是商業(yè)機密，這個idea是不可以被竊取的。但我們也不用微信，因為微信是個平板，而致信是有組織的。在組織下進行工作群管理和信息溝通有安全保障，微信雖然具有溝通快速的特點，但你發(fā)現(xiàn)某一個人突然離職了之后，他還在這個群里，他還可以拷貝這個群里所有的東西，而致信就可以解決這個問題。“

事實也證明，劉千的選擇并沒有錯。

通過協(xié)同平臺搭建的流程使得企業(yè)員工處理業(yè)務的效率有了很大的提升，同時規(guī)范化的流程也讓企業(yè)各項業(yè)務和成績得到了有效的管理。孵化出的跨組織協(xié)同除了幫多事業(yè)部的華仁藥業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的全協(xié)同，還為華仁藥業(yè)打造自己的生態(tài)圈提供了保障。

除此之外，“企業(yè)在數(shù)字化轉型中不要追求高大上，底層基礎決定上層建筑，腳踏實地最重要。”劉千做了強調。

所以，從華仁藥業(yè)開始摸索著進行數(shù)字化轉型至今，一直堅持自己并腳踏實地的循序前進，雖然這個過程還很漫長，但他們堅信一步一步打好基礎，一定可以迎來更長久的未來。

說給所有被數(shù)字化轉型困擾的CIO：一場沒有終點的旅行

在華仁藥業(yè)數(shù)字化探索的過程中，我們可以看到劉千的身影逐漸鮮活豐滿起來。

劉千說：“CIO一定是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的，他是CEO重要的參謀，甚至是參謀長，他要明白每一種武器怎么用，每一種武器的效應，部署的能力，覆蓋戰(zhàn)場的能力，他每一個兵的作用，每一支團隊的作用，所以我認為今天就是這樣的，我們說叫戰(zhàn)場敢置氣，給到CEO進行快速的決策。”

隨著新興技術和市場力量不斷地對企業(yè)造成新的干擾，企業(yè)的數(shù)字化轉型或許就是一場沒有終點的旅行，不會達到某個階段時它就“完成”了。可能一個階段的結束通常是通向下一個階段的開始，企業(yè)必須不斷適應新變化才能生存下去。

劉千：“所有對政策法規(guī)以及對內(nèi)外部的風險控制，都是為了讓我們這個企業(yè)能夠更好，每一個創(chuàng)新的原點都是借助這個企業(yè)的歷史，站在歷史之上展望未來。”

CIO們不妨問問自己，正在做的事情是否會顛覆自己的企業(yè)和行業(yè)。如果你可以毫不猶豫的說，是，那么你很可能正在進行一場真正意義上的數(shù)字化轉型之旅。

【華仁藥業(yè)股份有限公司(簡稱華仁藥業(yè))成立于1998年5月，公司擁有普通型輸液、治療型輸液、營養(yǎng)型輸液三大類產(chǎn)品，共有二十五個品種、五十七個規(guī)格的產(chǎn)品成功上市。產(chǎn)品成功進入北京、上海、廣東、南京、浙江、湖北、山東、東北三省等全國26個省市，全國已建立了12個銷售中心，在全國非PVC軟袋輸液市場占有率居前三甲?！?/p>

文/中國軟件網(wǎng) 劉佩雯

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