跌落神壇的ofo，留給C輪后互聯(lián)網(wǎng)公司這些前車之鑒

上個(gè)月底，負(fù)面輿論纏身的ofo又“被破產(chǎn)”了——ofo運(yùn)營主體之一北京拜克洛克科技有限公司作為被申請人出現(xiàn)在全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)。很快輿論又響起了“ofo破產(chǎn)了”的聲音。

很快，ofo做出了回應(yīng)，否認(rèn)破產(chǎn)：

但是一個(gè)不爭的事實(shí)是，ofo還沒涼，可在大多數(shù)人的心中，也快要涼涼了。

2014年，還在北大讀研的戴威因山地車壞了無法參加騎友活動(dòng)，在圖書館泡了7天，卻電光火石間來了靈感：“為什么不給騎友租車呢?”四五個(gè)同學(xué)一商量，于是有了ofo。

2015年9月，ofo微信公眾號正式上線，第一天就收獲了100個(gè)訂單。

2016年1月底，ofo客服接到了金沙江創(chuàng)投的電話。第二天，戴威和張巳丁見到了朱嘯虎，年后就收到了1000萬資金，從此在資本和擴(kuò)張的道路上一路高歌。

鼎盛時(shí)期，ofo在全球運(yùn)營超過1000萬輛共享單車，每天提供超過3200萬次騎行服務(wù)，擁有超過2億注冊用戶。

然而，這座摩天大樓卻在頃刻間崩塌，速度之快令人咋舌。

2018年底，“ofo開始準(zhǔn)備破產(chǎn)重組”的消息將ofo推上風(fēng)口浪尖，超過1000萬用戶擠兌押金，資金缺口超過10億，法院對ofo作出限制消費(fèi)令，一時(shí)間ofo陷入了負(fù)面輿論的漩渦中。

ofo成立至今4年時(shí)間里，截止至今經(jīng)歷了10輪融資，目前最后一輪是2018年3月的E2-1輪8.66億美元融資，估值曾高達(dá)40億美金。而現(xiàn)在，失去了資金來源的ofo卻只能苦苦支撐，估值嚴(yán)重縮水，接連退出曾經(jīng)打下的城市，靠縮減成本維持運(yùn)營。

從組織和戰(zhàn)略的角度來看，造成這只年輕的獨(dú)角獸最終淪為孤獨(dú)困獸的原因是什么?對于經(jīng)歷過三輪、四輪，甚至更多輪融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，有怎樣的前車之鑒?今天我們將以ofo為鑒，談?wù)?strong>C輪融資以上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何避坑。

01 陷入低端競爭泥潭

2016-2017年的共享單車可以說是最火的風(fēng)口，也因此聚集了一大批玩家——以摩拜和ofo兩大巨頭為首，還有小藍(lán)單車、小鳴單車、優(yōu)拜單車、悟空單車、小白單車、閃電單車等中小型玩家。

玩家雖多，卻同質(zhì)化嚴(yán)重，除了顏色不同，你很難說出這些鋪天蓋地占領(lǐng)了人行道的單車還有什么不一樣的地方。共享單車領(lǐng)域競爭的焦點(diǎn)不再是產(chǎn)品和創(chuàng)新，而是資本的血拼：燒錢→競爭對手洗牌→壟斷市場→合并→估值越來越高。

這場共享單車領(lǐng)域的龍虎斗導(dǎo)致這兩家年輕企業(yè)的創(chuàng)新精神沒有用在產(chǎn)品研發(fā)和競爭戰(zhàn)略上，而是將絕大部分精力放在了瘋狂鋪量、狙擊對手的老路上，誤將激進(jìn)擴(kuò)張當(dāng)作競爭壁壘，而自身造血力量不足，對資本依賴過高，最終導(dǎo)致資本冷卻后難以為繼。

02 管理失控

經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎和戴威曾經(jīng)有過一段對話。

張穎：夜深人靜的時(shí)候在工作上最大的焦慮是什么?

戴威回答了三點(diǎn)：一是對用戶體驗(yàn)的焦慮；二是公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織管理制度各方面都跟不上；三是一年內(nèi)增加十多倍員工，如何保持公司文化不受到稀釋和沖擊。

戴威的焦慮不是沒有道理的。我們都知道ofo是由一群北大畢業(yè)生創(chuàng)立的，沒有職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生，突然成為企業(yè)管理者，再加上業(yè)務(wù)發(fā)展及人員膨脹過速，導(dǎo)致管理者的成熟度跟不上業(yè)務(wù)成熟度，組織架構(gòu)與管理體系跟不上組織擴(kuò)張速度。

此外，ofo冗員情況十分嚴(yán)重，員工數(shù)超過1.2w，其中正式員工超過3000人，且薪資水平顯著高于同行業(yè)，導(dǎo)致人浮于事，甚至出現(xiàn)內(nèi)部貪腐情況，組織效率低，運(yùn)營成本高。

而后期滴滴高管派駐ofo之后引發(fā)的雙方管理者之間的種種矛盾和沖突，更是讓本來就不穩(wěn)固的組織更加脆弱。

03 錯(cuò)誤預(yù)估市場

2016-2018短短三年間，共享單車經(jīng)歷了資本熱潮的大起大落。2016年，ofo曾經(jīng)一年拿了四輪融資，摩拜拿了五輪。但融資撐起的虛假繁榮并不能代表真實(shí)的市場需求。很快，血雨腥風(fēng)后，行業(yè)恢復(fù)了冷靜，存活者寥寥無幾。

導(dǎo)致ofo敗局的一個(gè)重要原因也是對市場預(yù)判不足，對共享單車的盈利率及資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)沒有把控，只顧著盲目擴(kuò)張，沒有看到市場風(fēng)口的轉(zhuǎn)移，更沒有因此做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

隨著國內(nèi)市場的飽和，摩拜和ofo開始大舉進(jìn)軍國外市場，截止2018年中，ofo已進(jìn)軍20個(gè)國家，共250座城市。然而，國外用戶的習(xí)慣和市場環(huán)境和國內(nèi)并不相同，比如習(xí)慣汽車出行的美國就不會有如此大的需求量。不僅如此，國內(nèi)生產(chǎn)、海外投放、當(dāng)?shù)剡\(yùn)營的模式，更是帶來了高昂的成本，注定是個(gè)“賠錢買賣”。

最終，面對資本熱潮退去的現(xiàn)實(shí)，胡煒煒選擇投靠美團(tuán)，華麗退場，戴威選擇堅(jiān)守陣地，拒絕收購和合并，也是導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)走向不同道路的重要原因。

有時(shí)候，順應(yīng)市場，選擇比堅(jiān)持更重要。

為了避免落入以上三大陷阱，我們建議C輪以上融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人或管理者重點(diǎn)做好以下三點(diǎn)：

01 抓住行業(yè)重塑時(shí)機(jī)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)邊界

樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，可通過并購等手段，提升行業(yè)集中度，或立足利基市場的產(chǎn)業(yè)鏈，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行上下游延伸，擴(kuò)大自身的競爭優(yōu)勢。

02 主動(dòng)求變，戰(zhàn)略升級

時(shí)刻關(guān)注市場的風(fēng)口，在可控的范圍內(nèi)，敢于人先地進(jìn)行戰(zhàn)略升級。

03 夯實(shí)組織能力

運(yùn)用科學(xué)的管理方法論、工具及行之有效的管理手段，構(gòu)建適應(yīng)發(fā)展需求的組織架構(gòu)和管理體系，為行業(yè)模式的有效達(dá)成提供管理模式的保障。

此階段，C輪以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要時(shí)刻把握三個(gè)關(guān)鍵詞：競爭壁壘、組織管理和戰(zhàn)略布局。

要做好以上三點(diǎn)，怎樣的關(guān)鍵人才是最重要的?或者現(xiàn)有人才應(yīng)該向著怎樣的方向發(fā)展呢?

首先，就是公司的創(chuàng)始人。

在公司處于“戰(zhàn)略躍進(jìn)”的關(guān)鍵時(shí)刻，公司創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)成為統(tǒng)帥三軍、極具威望的定海神針，具備強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和人際影響力，培養(yǎng)自身出眾的戰(zhàn)略思維和宏觀視角，必須具有很強(qiáng)的號召力和凝聚力，擅長以愿景激發(fā)公司全員將戰(zhàn)略落地。

從素質(zhì)、性格和價(jià)值觀三個(gè)層面出發(fā)，創(chuàng)始人的畫像呈現(xiàn)如下：

下一位是公司的組織管理者，這樣的角色一般由合伙人擔(dān)任。

組織管理在這一階段尤其重要，企業(yè)比以往任何時(shí)候都需要一個(gè)能夠整合資源、謀定后動(dòng)，推動(dòng)組織高效管理落地的管理者，以應(yīng)對不斷擴(kuò)張、組織膨脹帶來的文化稀釋感與失控感。

而這位精于企業(yè)管理的合伙人要擁有較強(qiáng)的組織洞察力和規(guī)范意識，保證組織在此階段不會因過速膨脹而渙散無序。

從素質(zhì)、性格和價(jià)值觀三個(gè)層面出發(fā)，組織管理者的畫像呈現(xiàn)如下：

除了C輪后企業(yè)之外，e成科技對A輪及B輪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)鍵人才也進(jìn)行了梳理，特整理為榜單如下，希望可以幫助寒冬中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更精準(zhǔn)地摸準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，招對關(guān)鍵人才：

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