文 | 帆軟數(shù)據(jù)應用研究院
青島蔚藍生物股份有限公司(簡稱蔚藍生物)成立于2005年，總部位于青島，旗下14家子公司，26個經營單元，共有員工約1400名。公司主營業(yè)務為酶制劑、微生態(tài)、動物保健品的研發(fā)、生產和銷售。以“生物科技還原生態(tài)世界”為宗旨，致力于為生物制造提供核心技術支持，為傳統(tǒng)產業(yè)提供清潔節(jié)能技術，為食品安全提供綠色解決方案，全程服務農牧、紡織、食品等多個產業(yè)。
某子公司，2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源于銷量的增長，兩年實現(xiàn)利潤1,532萬!
——青島蔚藍生物股份公司財務總監(jiān)助理 張傳彬
在“大智移云”時代里，新技術被加速應用，這場“技術地震”引發(fā)了“商業(yè)地震”，企業(yè)要更好、更快、更有效地響應客戶需求，挖掘潛在需求。財務如何應對這場顛覆性的變革?
蔚藍生物從財務角度切入，統(tǒng)一了企業(yè)信息平臺，消除信息孤島，利用數(shù)據(jù)分析平臺的優(yōu)勢，用數(shù)據(jù)支持業(yè)務決策，支持業(yè)務的績效評估，實現(xiàn)了企業(yè)在資源、信息和管控上的效益最大化。
改革的背景
2014年，蔚藍生物積累了9年的業(yè)務經驗和數(shù)據(jù)。多年來一直重視規(guī)模增長，先后成立了14個子公司。規(guī)模效應確實帶來了企業(yè)的發(fā)展，但2010年過后，集團發(fā)展開始放緩。公司高層開始探索戰(zhàn)略變革：從規(guī)模驅動型向效率驅動型企業(yè)轉型。
龐大的集團面臨諸多挑戰(zhàn)：系統(tǒng)繁多、數(shù)據(jù)存放不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)缺失等問題，數(shù)據(jù)質量無法支撐做歷史報表的需求;業(yè)務部門數(shù)據(jù)填報效率低，領導報表需求多，自主分析困難;信息部門數(shù)據(jù)分析負擔重，整天重復勞動，工作被動，部門定位十分尷尬;財務人員多從事基礎手工工作，工作繁重，部門地位尷尬，被認為不創(chuàng)造價值。
2015年，為了輔助經營決策，實現(xiàn)上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享，消除信息孤島，與報表需求者進行調研基礎上，植入管理思路、模型，以“ERP直接取數(shù)+數(shù)據(jù)導入+手工填報”的形式，搭建了帆軟數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，并集成至云之家、微信等移動端數(shù)據(jù)分析;現(xiàn)包括財務主題分析、財務主題匯總分析、銷售主題分析、銷售績效分析、存貨主題、資金主題等模塊。
改革的進程——四大主題分析
財務主題分析
公司以往財務方面的數(shù)據(jù)分析主要存在兩個問題：“雞同鴨講”和“事后諸葛”。“雞同鴨講”：公司的高層領導、CEO，大多非財務出身，但都很了解業(yè)務，給高層看財務報表，分析財務指標，管理層卻并不知所云，認為財務不懂業(yè)務，而財務人員又覺得業(yè)務不懂財務。“事后諸葛”：財務信息嚴重滯后，不能及時發(fā)現(xiàn)公司經營中的問題，不能及時提供有價值的建議。這是眾多企業(yè)管理的通病，管理大師德魯克也曾對傳統(tǒng)的財務管理體系提出過嚴肅的批評。
如何改良報表和指標，讓高層理解財務報表，讓財務報表及時發(fā)現(xiàn)經營問題呢?蔚藍生物集團利用“杜邦模型”通過對相關指標預設預警值、預算值，搭建了預警分析體系，結合經營中實際數(shù)據(jù)為公司預警、體檢 (事前，事中、事后)，具備溫度計、控制器的功能。
在“杜邦模型”上，用綠色文字顯示目標值，用黑色文字顯示實際值，用紅色文字顯示預警值。當某財務指標超過預警值時，系統(tǒng)自動紅色背景高亮顯示異常指標，而當某財務指標達成時，系統(tǒng)自動綠色背景高亮顯示完成目標。如此一來，高層領導只需關注財務報表指標顏色變化。同時，系統(tǒng)也第一時間預警了財務異常，財務部門和業(yè)務部門及時干預處理，及時處理，為公司發(fā)展和業(yè)務管理護航。
本量利分析
本量利分析是運用數(shù)學模型和圖式，對成本、利潤、業(yè)務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規(guī)律性，以便為企業(yè)進行經營決策和目標控制。如輔助經營層進行盈利驅動因素、盈虧平衡點、產品邊際貢獻、定價、自制OR外包分析等等。
本量利分析模塊主要是蔚藍生物的財務部分使用，所以采用了較多的匯總數(shù)據(jù)。就是通過這個分析模型，蔚藍生物發(fā)現(xiàn)了可以改革的財務指標項。如何發(fā)現(xiàn)的呢?其實除了數(shù)據(jù)分析模塊，很重要的因素是財務部門對財務指標的敏感。
材料成本分析
材料成本發(fā)生變化，財務通常情況下去找采購部門，采購說生產浪費造成的，車間說是采購問題，到底誰來背鍋?
利用因素分析法，將材料成本的變化，分解為兩個維度，即價格差異、數(shù)量差異，簡稱價差、量差。更深入地分析差異的根本原因;如可以進一步展開對材料的采購單價進行同比、趨勢分析等。最后，如果是價差，則為采購問題，如果是量差，則是生產問題。
存貨存量分析
產能緊張時，如何合理利用產能?產品出庫趨勢如何?如何控制采購部門無計劃采購?材料耗用趨勢如何?
通過存量、出庫趨勢分析，輔助采購合理采購原材料，輔助生產部門合理安排生產進度!
控制采購方面，比如，某編碼“0103-0083”的原材料存貨，當前的原材料庫存量足足可以支持生產8個月，所以采購部門短期內不要采購啦!
當然，真正做采購控制時，還會結合市場原材料價格走勢，庫存成本等進行綜合判斷;生產采購也會考慮市場銷量的預期走勢等綜合考量。不過，總體方案是通過現(xiàn)有庫存，先行篩選出庫存周期較長的原材料和產成品，再綜合對比，選出采購控制方案和生產控制方案。
改革的一個縮影——數(shù)據(jù)驅動決策案例
很多集團公司，經過幾年的規(guī)模性擴張之后，增速放緩，盈利持續(xù)下降，產品、服務同質化嚴重。這個時候，如何從管理的角度，盡量少的資金投入的情況下，再進一步增加集團利潤呢?
蔚藍生物旗下一子公司，銷售增長遇到瓶頸，盈利能力一直較差。2014年甚至出現(xiàn)虧損。怎么來進行業(yè)務調整?
集團財務部對子公司的收入，通過帆軟數(shù)據(jù)平臺進行了分析，主要分析哪些產品賺錢?哪些客戶賺錢?哪些銷售人員賺錢?還真有了大發(fā)現(xiàn)，通過細化分析發(fā)現(xiàn)，44個產品中只有不到30個產品是賺錢的;給子公司提供較多利潤的公司，只有不到20%的關鍵客戶;為公司創(chuàng)造較多利潤的銷售人員，也只有少部分。子公司的改革，就先從這三個角度先后兩年開展起來。
產品改革
子公司首先進行的是產品改革，通過數(shù)據(jù)分析平臺，為毛利率貢獻排名。大刀闊斧的砍掉低毛利產品。改革的策略是砍掉20%的低毛利產品，同時兼顧類似“捆綁銷售”產品組合的綜合毛利率。比如，客戶因為A產品而選擇采購，但是客戶要求必須有B產品，雖然B產品毛利并不高，但是如果不提供B產品，客戶采購高毛利率的A產品會遇到困難。這種情況，B產品就屬于被“捆綁銷售”，必須保留。
改革的結果是2015年產品個數(shù)由44個，精簡為32個。2016持續(xù)改進,精簡至30個。高毛利的產品銷售占比提高4.9個百分點。
客戶改革
客戶改革，就是對貢獻不同利潤貢獻度的客戶，采取不同的銷售投入?？蛻舾母锸?016年開始的，是確保產品改革和客戶改革已經平穩(wěn)完成后進行的。帆軟數(shù)據(jù)平臺可以將客戶按照利潤利潤率自動排名，篩選出利潤貢獻率較高的30%，這部分客戶重點維護;篩選出利潤率較低的20%，除了部分利潤較大和處于市場戰(zhàn)略考慮，大部分客戶降低銷售投入。這里的銷售投入是指市場宣傳、銷售人員投入等。這里重點改革的是銷售投入，而產品品質、售后服務等方面，都是要按承諾保證的。
銷售改革
銷售改革，重點是調整了利潤分配方式。計算規(guī)則：改“銷量/回款提成制”為“損益提成與增量分享制“。所謂損益提成，也就是銷售人員的成本里面要包含產品成本，銷售成本和公司財務、管理、市場等分攤成本。所謂增量分享制，就是提成不是固定值，而是梯度變化的。凈利潤越高，綜合平均的提成比例越高?？梢钥聪聢D說明。
改革的效果：
2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源于銷量的增長，兩年實現(xiàn)利潤1,532萬!
三大改革總體成效
從財務指標來看：從帆軟數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)計分析，2015年，銷量增加了550萬，但利潤卻增加了616萬，也就是說，在這套數(shù)據(jù)驅動的管理方法下，銷量增加，利潤上升，而成本降低也帶來了56萬的利潤。
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