帆軟案例 | 蔚藍(lán)生物告訴你，精細(xì)化管理為何先從數(shù)據(jù)下手？

文 | 帆軟數(shù)據(jù)應(yīng)用研究院

青島蔚藍(lán)生物股份有限公司(簡稱蔚藍(lán)生物)成立于2005年，總部位于青島，旗下14家子公司，26個經(jīng)營單元，共有員工約1400名。公司主營業(yè)務(wù)為酶制劑、微生態(tài)、動物保健品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。以“生物科技還原生態(tài)世界”為宗旨，致力于為生物制造提供核心技術(shù)支持，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供清潔節(jié)能技術(shù)，為食品安全提供綠色解決方案，全程服務(wù)農(nóng)牧、紡織、食品等多個產(chǎn)業(yè)。

某子公司，2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源于銷量的增長，兩年實現(xiàn)利潤1,532萬!

——青島蔚藍(lán)生物股份公司財務(wù)總監(jiān)助理 張傳彬

在“大智移云”時代里，新技術(shù)被加速應(yīng)用，這場“技術(shù)地震”引發(fā)了“商業(yè)地震”，企業(yè)要更好、更快、更有效地響應(yīng)客戶需求，挖掘潛在需求。財務(wù)如何應(yīng)對這場顛覆性的變革?

蔚藍(lán)生物從財務(wù)角度切入，統(tǒng)一了企業(yè)信息平臺，消除信息孤島，利用數(shù)據(jù)分析平臺的優(yōu)勢，用數(shù)據(jù)支持業(yè)務(wù)決策，支持業(yè)務(wù)的績效評估，實現(xiàn)了企業(yè)在資源、信息和管控上的效益最大化。

改革的背景

2014年，蔚藍(lán)生物積累了9年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。多年來一直重視規(guī)模增長，先后成立了14個子公司。規(guī)模效應(yīng)確實帶來了企業(yè)的發(fā)展，但2010年過后，集團(tuán)發(fā)展開始放緩。公司高層開始探索戰(zhàn)略變革：從規(guī)模驅(qū)動型向效率驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

龐大的集團(tuán)面臨諸多挑戰(zhàn)：系統(tǒng)繁多、數(shù)據(jù)存放不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)缺失等問題，數(shù)據(jù)質(zhì)量無法支撐做歷史報表的需求;業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)填報效率低，領(lǐng)導(dǎo)報表需求多，自主分析困難;信息部門數(shù)據(jù)分析負(fù)擔(dān)重，整天重復(fù)勞動，工作被動，部門定位十分尷尬;財務(wù)人員多從事基礎(chǔ)手工工作，工作繁重，部門地位尷尬，被認(rèn)為不創(chuàng)造價值。

2015年，為了輔助經(jīng)營決策，實現(xiàn)上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享，消除信息孤島，與報表需求者進(jìn)行調(diào)研基礎(chǔ)上，植入管理思路、模型，以“ERP直接取數(shù)+數(shù)據(jù)導(dǎo)入+手工填報”的形式，搭建了帆軟數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，并集成至云之家、微信等移動端數(shù)據(jù)分析;現(xiàn)包括財務(wù)主題分析、財務(wù)主題匯總分析、銷售主題分析、銷售績效分析、存貨主題、資金主題等模塊。

改革的進(jìn)程——四大主題分析

財務(wù)主題分析

公司以往財務(wù)方面的數(shù)據(jù)分析主要存在兩個問題：“雞同鴨講”和“事后諸葛”。“雞同鴨講”：公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、CEO，大多非財務(wù)出身，但都很了解業(yè)務(wù)，給高層看財務(wù)報表，分析財務(wù)指標(biāo)，管理層卻并不知所云，認(rèn)為財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，而財務(wù)人員又覺得業(yè)務(wù)不懂財務(wù)。“事后諸葛”：財務(wù)信息嚴(yán)重滯后，不能及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中的問題，不能及時提供有價值的建議。這是眾多企業(yè)管理的通病，管理大師德魯克也曾對傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系提出過嚴(yán)肅的批評。

如何改良報表和指標(biāo)，讓高層理解財務(wù)報表，讓財務(wù)報表及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題呢?蔚藍(lán)生物集團(tuán)利用“杜邦模型”通過對相關(guān)指標(biāo)預(yù)設(shè)預(yù)警值、預(yù)算值，搭建了預(yù)警分析體系，結(jié)合經(jīng)營中實際數(shù)據(jù)為公司預(yù)警、體檢 (事前，事中、事后)，具備溫度計、控制器的功能。

在“杜邦模型”上，用綠色文字顯示目標(biāo)值，用黑色文字顯示實際值，用紅色文字顯示預(yù)警值。當(dāng)某財務(wù)指標(biāo)超過預(yù)警值時，系統(tǒng)自動紅色背景高亮顯示異常指標(biāo)，而當(dāng)某財務(wù)指標(biāo)達(dá)成時，系統(tǒng)自動綠色背景高亮顯示完成目標(biāo)。如此一來，高層領(lǐng)導(dǎo)只需關(guān)注財務(wù)報表指標(biāo)顏色變化。同時，系統(tǒng)也第一時間預(yù)警了財務(wù)異常，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門及時干預(yù)處理，及時處理，為公司發(fā)展和業(yè)務(wù)管理護(hù)航。

本量利分析

本量利分析是運用數(shù)學(xué)模型和圖式，對成本、利潤、業(yè)務(wù)量與單價等因素之間的依存關(guān)系進(jìn)行具體的分析，研究其變動的規(guī)律性，以便為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策和目標(biāo)控制。如輔助經(jīng)營層進(jìn)行盈利驅(qū)動因素、盈虧平衡點、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、定價、自制OR外包分析等等。

本量利分析模塊主要是蔚藍(lán)生物的財務(wù)部分使用，所以采用了較多的匯總數(shù)據(jù)。就是通過這個分析模型，蔚藍(lán)生物發(fā)現(xiàn)了可以改革的財務(wù)指標(biāo)項。如何發(fā)現(xiàn)的呢?其實除了數(shù)據(jù)分析模塊，很重要的因素是財務(wù)部門對財務(wù)指標(biāo)的敏感。

材料成本分析

材料成本發(fā)生變化，財務(wù)通常情況下去找采購部門，采購說生產(chǎn)浪費造成的，車間說是采購問題，到底誰來背鍋?

利用因素分析法，將材料成本的變化，分解為兩個維度，即價格差異、數(shù)量差異，簡稱價差、量差。更深入地分析差異的根本原因;如可以進(jìn)一步展開對材料的采購單價進(jìn)行同比、趨勢分析等。最后，如果是價差，則為采購問題，如果是量差，則是生產(chǎn)問題。

存貨存量分析

產(chǎn)能緊張時，如何合理利用產(chǎn)能?產(chǎn)品出庫趨勢如何?如何控制采購部門無計劃采購?材料耗用趨勢如何?

通過存量、出庫趨勢分析，輔助采購合理采購原材料，輔助生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)進(jìn)度!

控制采購方面，比如，某編碼“0103-0083”的原材料存貨，當(dāng)前的原材料庫存量足足可以支持生產(chǎn)8個月，所以采購部門短期內(nèi)不要采購啦!

當(dāng)然，真正做采購控制時，還會結(jié)合市場原材料價格走勢，庫存成本等進(jìn)行綜合判斷;生產(chǎn)采購也會考慮市場銷量的預(yù)期走勢等綜合考量。不過，總體方案是通過現(xiàn)有庫存，先行篩選出庫存周期較長的原材料和產(chǎn)成品，再綜合對比，選出采購控制方案和生產(chǎn)控制方案。

改革的一個縮影——數(shù)據(jù)驅(qū)動決策案例

很多集團(tuán)公司，經(jīng)過幾年的規(guī)模性擴張之后，增速放緩，盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。這個時候，如何從管理的角度，盡量少的資金投入的情況下，再進(jìn)一步增加集團(tuán)利潤呢?

蔚藍(lán)生物旗下一子公司，銷售增長遇到瓶頸，盈利能力一直較差。2014年甚至出現(xiàn)虧損。怎么來進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整?

集團(tuán)財務(wù)部對子公司的收入，通過帆軟數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行了分析，主要分析哪些產(chǎn)品賺錢?哪些客戶賺錢?哪些銷售人員賺錢?還真有了大發(fā)現(xiàn)，通過細(xì)化分析發(fā)現(xiàn)，44個產(chǎn)品中只有不到30個產(chǎn)品是賺錢的;給子公司提供較多利潤的公司，只有不到20%的關(guān)鍵客戶;為公司創(chuàng)造較多利潤的銷售人員，也只有少部分。子公司的改革，就先從這三個角度先后兩年開展起來。

產(chǎn)品改革

子公司首先進(jìn)行的是產(chǎn)品改革，通過數(shù)據(jù)分析平臺，為毛利率貢獻(xiàn)排名。大刀闊斧的砍掉低毛利產(chǎn)品。改革的策略是砍掉20%的低毛利產(chǎn)品，同時兼顧類似“捆綁銷售”產(chǎn)品組合的綜合毛利率。比如，客戶因為A產(chǎn)品而選擇采購，但是客戶要求必須有B產(chǎn)品，雖然B產(chǎn)品毛利并不高，但是如果不提供B產(chǎn)品，客戶采購高毛利率的A產(chǎn)品會遇到困難。這種情況，B產(chǎn)品就屬于被“捆綁銷售”，必須保留。

改革的結(jié)果是2015年產(chǎn)品個數(shù)由44個，精簡為32個。2016持續(xù)改進(jìn),精簡至30個。高毛利的產(chǎn)品銷售占比提高4.9個百分點。

客戶改革

客戶改革，就是對貢獻(xiàn)不同利潤貢獻(xiàn)度的客戶，采取不同的銷售投入?？蛻舾母锸?016年開始的，是確保產(chǎn)品改革和客戶改革已經(jīng)平穩(wěn)完成后進(jìn)行的。帆軟數(shù)據(jù)平臺可以將客戶按照利潤利潤率自動排名，篩選出利潤貢獻(xiàn)率較高的30%，這部分客戶重點維護(hù);篩選出利潤率較低的20%，除了部分利潤較大和處于市場戰(zhàn)略考慮，大部分客戶降低銷售投入。這里的銷售投入是指市場宣傳、銷售人員投入等。這里重點改革的是銷售投入，而產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)等方面，都是要按承諾保證的。

銷售改革

銷售改革，重點是調(diào)整了利潤分配方式。計算規(guī)則：改“銷量/回款提成制”為“損益提成與增量分享制“。所謂損益提成，也就是銷售人員的成本里面要包含產(chǎn)品成本，銷售成本和公司財務(wù)、管理、市場等分?jǐn)偝杀?。所謂增量分享制，就是提成不是固定值，而是梯度變化的。凈利潤越高，綜合平均的提成比例越高?？梢钥聪聢D說明。

改革的效果：

2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源于銷量的增長，兩年實現(xiàn)利潤1,532萬!

三大改革總體成效

從財務(wù)指標(biāo)來看：從帆軟數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)計分析，2015年，銷量增加了550萬，但利潤卻增加了616萬，也就是說，在這套數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方法下，銷量增加，利潤上升，而成本降低也帶來了56萬的利潤。

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