在賣咖啡這件事上，究竟怎樣才是“新零售”

在新零售之風吹遍各行各業(yè)的今天，凡是賣東西的，如果不跟這個新名詞搭上點兒關(guān)系仿佛就已經(jīng)落后于時代。落后于時代的后果是什么？

東西賣不出去唄。

新零售的形式有很多種，其涉及到線上線下、物流快遞、門店科技等諸多方面。如果搞不明白的話，一句話概括就是：花式售賣。

新零售的戰(zhàn)火從各大電商平臺燒了一陣子之后，逐漸開始轉(zhuǎn)移到具體的品類當中，比如今年開春燃起的一場咖啡大戰(zhàn)?？Х冗M入中國也不過一二百年的事情，這么長的時間也不足以培養(yǎng)出我們喝咖啡的習(xí)慣。但不可否認的是，咖啡已經(jīng)越來越被更多的人所接受，其中尤以白領(lǐng)上班族為代表。

那么，面對廣大的市場，這場咖啡新零售之爭中既有來勢洶洶的挑戰(zhàn)者，也有巋然不動的守衛(wèi)者。在市場中位置、任務(wù)的不同，也就促成了其以各自不同的思路來打造自己的咖啡新零售之路。

互聯(lián)網(wǎng)模式下咖啡零售新勢力的擴張

互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)運用讓許多人這幾年賺了盆滿缽滿，它的最大的特點就是燒錢。看準了某一個風口，投資者一把熱錢燒下去，能把這個行業(yè)攪得雞犬不寧，最后成為紅利的收割者。這幾年在出行、外賣等行業(yè)的各種大戰(zhàn)，基本都是這樣一個模式。

在做咖啡新零售這件事上，燒錢大作戰(zhàn)也就成為了首選。

要做一個新的品牌，目前已經(jīng)不能像過去那樣把產(chǎn)品先拿出來，讓大家決定好不好吃。這種很難預(yù)判到大眾的口味，一旦難吃就完蛋了。而用讓利的行為去歸攏顧客，就成為了一種新的培養(yǎng)用戶的模式。無論是摩拜小黃還是美團餓了么，在進軍行業(yè)的初期得到實惠的都是顧客，時間久了也就養(yǎng)成了固定用某一種平臺的習(xí)慣。

咖啡新勢力們的補貼幅度實在讓人難以拒絕，小藍杯甚至能達到買五贈五的地步。這在實質(zhì)上就是培養(yǎng)自己的用戶群體。但問題也就出來了：錢遲早會燒光的，那接下來會怎么辦呢？

咖啡和外賣、出行又不相同，人人都要吃飯，人人都要坐車，人人卻不一定都要喝咖啡。一旦讓利期過去，最終的用戶轉(zhuǎn)化率能有多少？

而作為國內(nèi)咖啡品牌的典型代表，連咖啡和瑞幸咖啡的一個相似點：營銷方式。二者都通過微信+門店+外賣的形式來擴展自己的顧客群體。微信好友的信息傳遞裂變、門店滿足堂食需求、外賣滿足家庭或單位需求等。仔細想想，互聯(lián)網(wǎng)只有一個信仰，那就是“人流”。把所有的人都覆蓋住，基數(shù)大了，利益的現(xiàn)實轉(zhuǎn)化率就會很高。

那么，當我們總結(jié)的時候就會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)模式下的咖啡新零售主要是靠微信營銷、零售+外賣、補貼收割等形式展開?；蛘哒f，整個“新”字主要體現(xiàn)在營銷方面。那么，新零售體現(xiàn)在咖啡行業(yè)上的增益難道就只有營銷嗎？

星巴克們的錢投在了哪兒？

與這些咖啡新勢力不同，在市場上已經(jīng)深耕多年的咖啡老油條們則對新零售有另外的一番作為。比如被小藍杯瘋狂diss的星巴克，就在逐漸從各個環(huán)節(jié)滲透自己的新零售的理念。

星巴克推出了和微軟Azure公有云平臺結(jié)合而研發(fā)的生產(chǎn)控制器工具，用大數(shù)據(jù)和機器學(xué)習(xí)優(yōu)化排單，幫助星巴克員工解決行動訂單、出餐順序的難題。比如一個只點一杯的客人排在點了十杯的客人之后，按照平常先來后到的順序會浪費掉其耐心，從而導(dǎo)致顧客離開。那么，使用這個工具之后就可以通過機器學(xué)習(xí)來算出最佳的制作順序，提高咖啡制作的效率。同時，其還能在咖啡制作完成后通過APP通知在線點單的顧客來領(lǐng)取，也就減少了顧客的等待。

另一方面，星巴克還把APP接入了云端，這樣用戶的數(shù)據(jù)將能夠更好地反饋給企業(yè)，從而加快其開發(fā)應(yīng)用和新品的速度。此外，優(yōu)化APP語音點餐服務(wù)、開發(fā)網(wǎng)頁點單功能、在店內(nèi)布置AR產(chǎn)品以增強與顧客的互動、利用區(qū)塊鏈技術(shù)對原料的供應(yīng)鏈進行管理等，也是星巴克在新零售方面做出的新舉措。

可以看出的是，與咖啡新勢力相比，星巴克的新零售思路是不一樣的。究其原因，是面臨的主要現(xiàn)實問題不同。以小藍杯為代表的新咖啡勢力們要做的第一件事是把門面立起來，把人氣聚起來，然后再說做生意的事兒。但星巴克們幾乎不存在顧客數(shù)量的問題，因此才能夠把更多的資金投入到用技術(shù)來推動生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)等各個方面，從而形成自己的新零售之路。

新零售之下，AI最不可能缺席

作為新零售最大的風口，AI技術(shù)的加成似乎是新零售模式轉(zhuǎn)型中必不可少的一環(huán)。

比如在點單這一塊兒，AI就大有取代人工的勢頭。今年五月的武漢云棲大會上，AI就與自身咖啡師比了一把每秒五個字的點單需求，比如“五杯美式八杯榛果拿鐵兩杯抹茶拿鐵都要大杯熱的……”最終點完30多杯咖啡的訂單，人工用了2份37秒，而AI近用了不到50秒?？梢灶A(yù)見的是，不僅僅是點咖啡，以后無論是點什么，可能都不需要人工了。

而作為咖啡保證咖啡口感的核心，一臺做工精細的咖啡機是必不可少的。星巴克目前就逐漸步入了自動煮咖啡的流程。其使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在一些咖啡機中結(jié)合了微軟Azure Sphere的安全云端服務(wù)，通過感應(yīng)、數(shù)據(jù)分析來自動完成咖啡的泡制。比如其最新的Clover X咖啡機，用戶只需要選好咖啡豆，按下按鈕，其就能將信息上傳到云端，然后自動完成一系列咖啡制作的流程。

另一家咖啡店fish eye也研制出了一款全自動AI咖啡機。這臺咖啡機由美國NASA的工程師和設(shè)計智能手沖開發(fā)機器人的團隊共同開發(fā)了兩年之久。每一種口味的咖啡豆是在云端設(shè)定好了制作流程，然后其將能完美復(fù)制手沖咖啡師的手法，并且耗時更短、價格也更便宜。同時能做5杯咖啡，一小時能做60杯，可以說人類在它面前只能是完敗了……

不僅僅是咖啡機，AI通過對咖啡銷售環(huán)節(jié)的各種數(shù)據(jù)的分析，比如分析用戶的消費習(xí)慣、分析銷售趨勢以決定開關(guān)門店、智能管理原料的存儲與購買等，也都將能夠有效地提升企業(yè)的銷售收益。

結(jié)論

從以上的這些分析中我們可以看出，不同咖啡勢力選取不一樣的新零售模式完全是根據(jù)自身所面對的問題而選擇的?？Х刃聞萘Φ闹饕蝿?wù)是開拓市場，星巴克們則主要是守住陣地。開拓市場，互聯(lián)網(wǎng)式的疾風驟雨無疑是最有效的方式；而守住陣地，則必須要在不斷加強技術(shù)投入的基礎(chǔ)上穩(wěn)扎穩(wěn)打。

然而從另一方面來說，從只能堂食到后來能送外賣，或者通過朋友圈影響到顧客的購買動機就要稱自己為新零售似乎也有點勉強。真正的新零售應(yīng)該是以擁抱科技為基礎(chǔ)的，比如京東也已經(jīng)強調(diào)向科技零售的轉(zhuǎn)型，我們也能真正地看出扎根做新零售的公司無一例外地是在積極進行技術(shù)研發(fā)。

咖啡新零售也是這樣，眼下星巴克似乎也正在由一家咖啡店轉(zhuǎn)型為科技公司。而主要依靠互聯(lián)網(wǎng)營銷的咖啡新勢力們，其支撐未免過于單薄。這也說明，新零售不是動動嘴聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的事兒，把物聯(lián)網(wǎng)、云計算、AI等諸多技術(shù)滲透到公司的每一條流水場景中，提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高服務(wù)顧客質(zhì)量，才有可能成為真正意義上的新零售。

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