數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大挑戰(zhàn)，與CI&T的一個(gè)對(duì)策

IDC此前曾對(duì)2000名跨國(guó)企業(yè)CEO做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示到2018年，全球1000強(qiáng)企業(yè)中的67%、中國(guó)1000強(qiáng)企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一道選擇題，而是一道生存題。

遺憾的是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。究其原因，麥肯錫的調(diào)研報(bào)告指出，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為方式的挑戰(zhàn)、缺乏數(shù)字化人才以及對(duì)數(shù)字化趨勢(shì)缺乏了解名列前三大挑戰(zhàn)。

這樣的背景下，數(shù)字代理機(jī)構(gòu)CI&T所提出的“精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方法逐漸引起關(guān)注。

這家公司倡導(dǎo)的精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是指精益思想推動(dòng)下的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)，以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化為目的。該方法不僅為CI&T公司自身取得了卓越運(yùn)營(yíng)、業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)等切實(shí)成果，也很好地解決了調(diào)研報(bào)告中所提到的企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型三大挑戰(zhàn)的問(wèn)題。

流程是支柱

精益思想源于20世紀(jì)50年代日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS，上世紀(jì)該系統(tǒng)曾助日本的汽車工業(yè)超越美國(guó)，并為整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)的騰飛做出了巨大貢獻(xiàn)。如今，精益生產(chǎn)方式被普遍運(yùn)用于制造業(yè)中，精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法則是創(chuàng)新地將TPS中的一系列精益思維和精益方法運(yùn)用在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的語(yǔ)境中。

以下是CI&T公司運(yùn)用該方法循序漸進(jìn)的克服挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景的過(guò)程。

與過(guò)去所倡導(dǎo)的通過(guò)“改變文化來(lái)改變行為”相反的是，精益思想中的Shook模型認(rèn)為我們每天做的事情影響著我們的價(jià)值觀和態(tài)度，并最終會(huì)帶來(lái)文化上的變化。

所以，面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭等挑戰(zhàn)——文化和行為方式挑戰(zhàn)，CI&T公司通過(guò)設(shè)計(jì)精益流程和活動(dòng)，來(lái)支持符合想要培養(yǎng)的文化的行為。并通過(guò)在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模、長(zhǎng)期運(yùn)用該流程，逐漸將企業(yè)文化從命令和控制式模型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作解決問(wèn)題。

下圖的每個(gè)“基石”都代表一組最小的流程，它們以相互聯(lián)系和相互依賴的方式發(fā)揮作用，構(gòu)成CI&T公司推進(jìn)精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程的支柱和基礎(chǔ)。

在管理層面，過(guò)去管理人員往往習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理方法，不太愿意參與變革。CI&T公司首先讓高級(jí)管理者、最高領(lǐng)導(dǎo)層的“一把手”們參與進(jìn)來(lái)，為公司樹(shù)立榜樣去真正推動(dòng)這一轉(zhuǎn)變，并采用方針管理(Hoshin Kanri)方法進(jìn)行企業(yè)整體戰(zhàn)略管理。

接著，公司改變了對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的考核方式，以及他們匯報(bào)進(jìn)度的方式和頻率，來(lái)促進(jìn)管理者高效地貫徹轉(zhuǎn)型方案。與此同時(shí)，運(yùn)用管理基石中的可視化管理、預(yù)測(cè)指標(biāo)、PDCA、Camp by Camp/OKRs工具，來(lái)促進(jìn)日常工作規(guī)范和管理實(shí)踐的引入。

在員工層面，則是通過(guò)價(jià)值工程、拉動(dòng)生產(chǎn)和連續(xù)流動(dòng)等精益工具在公司內(nèi)部刺激正面的行為并使之持續(xù)。這些簡(jiǎn)單的工具讓員工以最好的方式解決問(wèn)題，產(chǎn)出更多的結(jié)果，從而達(dá)到精益設(shè)計(jì)與交付產(chǎn)品的目的。

舉個(gè)例子:軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，難以對(duì)必須開(kāi)發(fā)的功能進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。為了解決這個(gè)問(wèn)題，可使用價(jià)值工程法，將功能優(yōu)先級(jí)可視化后，定義出明確的開(kāi)發(fā)計(jì)劃和開(kāi)發(fā)順序。

針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二大挑戰(zhàn)——缺乏數(shù)字化人才，CI&T公司創(chuàng)造了人才發(fā)展基石，重新設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)力管理和發(fā)展的方式。

通過(guò)運(yùn)用“Gemba”、A3報(bào)告這類簡(jiǎn)單的精益工具，來(lái)促進(jìn)參與、觀察和持續(xù)改善，讓管理層靠近前線工作人員和團(tuán)隊(duì)，參與到團(tuán)隊(duì)使用的流程和敏捷體系中，在以身作則領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)、達(dá)成指標(biāo)的同時(shí)，與團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)和調(diào)查問(wèn)題，并傳授和引導(dǎo)員工解決問(wèn)題的方法，幫助培養(yǎng)員工發(fā)展。

針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三大挑戰(zhàn)——對(duì)數(shù)字化趨勢(shì)缺乏了解，CI&T公司非常注重在職培訓(xùn)（OJD），提倡在工作中學(xué)習(xí)，在解決問(wèn)題的過(guò)程中不斷提升自己的能力和視野。

精益的思想精髓之一就是“Learn by Doing”，關(guān)鍵是要打造鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許試錯(cuò)的“安全的”職場(chǎng)環(huán)境，讓員工放心提出想法，并提供時(shí)間與資源支持讓他們?nèi)ヲ?yàn)證和測(cè)試。

當(dāng)然，客戶確定價(jià)值是精益思想五大基本原則之首。CI&T公司將“如何擁抱數(shù)字化趨勢(shì)”理解為“如何快速回應(yīng)客戶預(yù)期的不斷變化”，所以在支持短周期的試驗(yàn)項(xiàng)目的同時(shí)，CI&T公司要求保持項(xiàng)目與“客戶至上”原則的關(guān)聯(lián)度，以客戶的需求和期望作為所有項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和目的。

賦能傳統(tǒng)企業(yè)

在長(zhǎng)達(dá)五年的循序漸進(jìn)、結(jié)構(gòu)化的文化及流程變革之中，CI&T公司從過(guò)去的IT外包公司轉(zhuǎn)變成了一家真正的一站式數(shù)字化服務(wù)提供商。同時(shí)，作為一家服務(wù)型企業(yè)，他們?cè)谶@場(chǎng)變革中摸索出的精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，影響力還觸達(dá)了其眾多客戶。

僅在2017年1月至2018年6月期間，就有74個(gè)大型公司的CEO直接聯(lián)系到CI&T創(chuàng)始人Cesar Gon，希望CI&T助力其在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行精益變革，其中包括可口可樂(lè)、拉丁美洲最大銀行Itau、巴西航空公司Azul等。

以大型銀行客戶為例，過(guò)去它們將新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)，至少需要600天的周期。創(chuàng)新周期過(guò)長(zhǎng)，顧客滿意度跟不上，又有什么資本在數(shù)字化時(shí)代與在線支付平臺(tái)去競(jìng)爭(zhēng)呢？

通過(guò)精益數(shù)字化，CI&T幫助它們將交付周期和開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短到兩周。也就是每?jī)芍芫蜁?huì)向顧客提供一些更新，再根據(jù)市場(chǎng)的反饋繼續(xù)改善體驗(yàn)。

下圖是CI&T公司助可口可樂(lè)采用Hoshin（方針管理）進(jìn)行戰(zhàn)略部署的現(xiàn)場(chǎng)。CI&T的Hoshin方法加入了很多設(shè)計(jì)機(jī)制，更有創(chuàng)意、更具破壞性，也更強(qiáng)大，幫助可口可樂(lè)公司在2周內(nèi)產(chǎn)出比以前6個(gè)月更有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略方案。

在亞洲地區(qū)，CI&T的子公司已經(jīng)用這套方法服務(wù)了日本三大航運(yùn)公司——日本郵船、商船三井、川崎汽船整合集運(yùn)業(yè)務(wù)而成的Ocean Network Express（簡(jiǎn)稱ONE公司）、安斯泰來(lái)制藥集團(tuán)及日本領(lǐng)先的零售連鎖店AOKI，助它們從傳統(tǒng)公司向敏捷企業(yè)轉(zhuǎn)型。

未來(lái)的新常態(tài)

通過(guò)精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CI&T公司不僅幫助自己和客戶完成以客戶為中心、快速的價(jià)值交付，還改變了他們的文化，變成更加優(yōu)秀的工作場(chǎng)所。

截止今年，CI&T已經(jīng)連續(xù)12年被卓越職場(chǎng)研究所評(píng)為“最佳職場(chǎng)”。業(yè)務(wù)上，CI&T公司多次被Acquia、谷歌云評(píng)為年度最佳合作伙伴，權(quán)威分析機(jī)構(gòu)Gartner、Forrester也有多次推薦。其案例則斬獲過(guò)包括SXSW交互創(chuàng)新大獎(jiǎng)、移動(dòng)優(yōu)秀大獎(jiǎng)在內(nèi)的多個(gè)國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)。

CI&T公司堅(jiān)信精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型是未來(lái)的趨勢(shì)。正如80年代日本企業(yè)入侵全球市場(chǎng)，動(dòng)搖制造業(yè)并引起美國(guó)思想領(lǐng)袖對(duì)精益流程的關(guān)注那樣，如今零售、酒店、消費(fèi)品、咨詢、娛樂(lè)、制造、銀行和石油等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的信息孤島、官僚作風(fēng)等問(wèn)題，也將是精益思想得到更加廣泛運(yùn)用的切入點(diǎn)。

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