小度，一個(gè)理想主義者的極限生存

采寫／陳紀(jì)英

編輯／萬天南

假如你穿越回1900年，站在車水馬龍的美國紐約第五大道上，你會(huì)看到99輛馬車和1輛汽車。

比起駕輕就熟的馬車，這個(gè)古怪的新家伙——汽車，看起來毫無吸引力，危險(xiǎn)的手搖啟動(dòng)，持續(xù)的巨大噪音，難聞的汽車廢氣，嚇跑了大部分紳士和淑女。

耐心等待13年，你將會(huì)在同一條街道上看到相反的場景——1輛馬車和99輛汽車。

不與馬車內(nèi)卷，想把“世界裝在輪子上”的冒險(xiǎn)家亨利·福特，如同賭徒一般All in于此，最終締造了現(xiàn)代汽車工業(yè)，成為超級(jí)贏家。

僅僅10年后，福特Model T在全球的市占率，就超過了50%，而它的累計(jì)銷量，更是高達(dá)1500萬輛。

亨利·福特的那句至理名言——“如果你問用戶想要什么，他們會(huì)說更快的馬而不是汽車”，在100年后，也喚醒了喬布斯和馬斯克。特斯拉的Model系列命名，就是馬斯克向亨利·福特的致敬。

當(dāng)特斯拉被勢利的華爾街?jǐn)嘌?，?到6個(gè)月內(nèi)倒閉”的艱難時(shí)刻，馬斯克用福特的那句名言，回懟了過去。

而特斯拉在高度競爭的汽車行業(yè)突圍而出，其模式也與福特如出一轍——不在燃油車品類內(nèi)卷，開創(chuàng)并定義電動(dòng)車新賽道。

把視線拉回中國，智能手機(jī)、智能音箱等賽道，都未能避開內(nèi)卷的宿命——直到幾番轟轟烈烈的價(jià)格廝殺之后，大部分玩家風(fēng)流云去，唯有少數(shù)玩家勝者為王。

但有趣的是，最后的勝出者，其實(shí)并非靠內(nèi)卷的價(jià)格戰(zhàn)上位——手機(jī)界的蘋果、汽車界的特斯拉，以及智能音箱起家的小度，莫不如此。

它們突圍內(nèi)卷的方法論，其實(shí)有著基于自身資源稟賦以及行業(yè)屬性的個(gè)性，但也有諸多可以借鑒、移植、復(fù)用的共性。

內(nèi)卷是淘汰賽，創(chuàng)新是選拔賽

假如在最近十年，投票最內(nèi)卷的賽道——智能音箱能進(jìn)前三。

從數(shù)據(jù)中就可以見一斑。

2015年，中國智能音箱年銷量僅有區(qū)區(qū)1萬臺(tái)，三年后，快速飆升到2250萬，是2015年的兩千倍左右。

這是少有的巨頭、創(chuàng)業(yè)公司、山寨草根一起混戰(zhàn)的草莽江湖，數(shù)千個(gè)品牌擠入市場。

血腥的價(jià)格戰(zhàn)，甚至逼退了不少創(chuàng)業(yè)公司。

“在巨頭補(bǔ)貼之下，也許明年買一臺(tái)智能音箱，能補(bǔ)你10塊錢”，創(chuàng)業(yè)公司出門問問起勢于智能音箱，但價(jià)格戰(zhàn)逼得創(chuàng)始人李志飛心灰意冷，很快帶隊(duì)離場。

當(dāng)然，正是賴于價(jià)格戰(zhàn)，智能音箱才能快速普及，2019年銷量飆漲到3682.2萬臺(tái)。

但有趣的是，在2017-2019年間，陸續(xù)靠著價(jià)格戰(zhàn)搏殺的數(shù)千個(gè)品牌，如今已經(jīng)風(fēng)流云去，殺得最狠沖得最猛的，沒有笑到最后。

相似的一幕，在手機(jī)領(lǐng)域同樣如此——諾基亞是手機(jī)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的集大成者，中高低端全覆蓋，但最終卻敗落于智能手機(jī)時(shí)代，被蘋果槍挑下馬；

在中國，主打性價(jià)比的小米，在芯片斷供之前，也干不過高端高價(jià)的華為。

電動(dòng)車領(lǐng)域同樣如此——贏家是特斯拉，甚至在吹風(fēng)機(jī)領(lǐng)域也是——戴森獨(dú)居鰲頭。

歸根結(jié)底——在米面糧油等無需創(chuàng)新，或者僅需微創(chuàng)新的領(lǐng)域，價(jià)格戰(zhàn)非常奏效。但在高科技領(lǐng)域，價(jià)格戰(zhàn)是擠出輸家的淘汰賽，而非決出贏家的選拔賽。

智能音箱也是如此。

2018年，當(dāng)所有智能音箱品牌，都在搏殺低價(jià)，甚至為此不得不把功能、品質(zhì)壓縮到極致時(shí)，小度卻反其道而為，推出了第一款帶屏智能音箱。

反常之舉，引得業(yè)界一片噓聲，讓小度科技CEO景鯤至今記憶猶新。

“質(zhì)疑這個(gè)不靠譜，加一個(gè)屏幕干什么，音箱聽音樂就好了，我不要看什么視頻”，景鯤笑稱，“但消費(fèi)者很快就發(fā)現(xiàn)，有屏幕真香”，

低價(jià)、無屏被行業(yè)奉為圭臬，是基于內(nèi)卷之下的“從眾心理”——遵從慣性，隨波逐流，帶來某種虛妄的“安全感”。

“高度內(nèi)卷之下，大家都不敢輕易對行業(yè)慣性說不，因?yàn)榕氯f一走錯(cuò)路了，要對企業(yè)負(fù)責(zé)，但在小度，所有人只對用戶負(fù)責(zé)，所以敢于打破慣性，也不怕打臉”，對于多數(shù)同行的選擇，景鯤如是解釋。

他堅(jiān)持另一套更本質(zhì)的邏輯——智能音箱，其實(shí)比拼的是人機(jī)交互能力：人對機(jī)器的輸入，最便捷的方式是“語音”，而機(jī)器對人的反饋，最佳載體則是“屏幕”。

最終，小度的“一意孤行”，成就了小度的“一枝獨(dú)秀”。

前一段， 景鯤翻看了一下平臺(tái)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在京東所有音箱品類里，小度穩(wěn)居銷售額第一名。

此舉也改變了行業(yè)，如今，帶屏幾乎成了音箱標(biāo)配。

根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2022年上半年，中國帶屏智能音箱銷量589萬臺(tái)，銷量占比接近大盤的40%，達(dá)到歷史新高。

行業(yè)內(nèi)卷的早期是價(jià)格戰(zhàn)，而隨著消費(fèi)升級(jí)崛起，狂堆料，秀參數(shù)，則是內(nèi)卷的2.0版本。

其實(shí)，做加法不難，做減法不易。

喬布斯、馬斯克、張小龍，都信奉“l(fā)ess is more”——前提是，必須精準(zhǔn)分辨真實(shí)需求與臆想需求，必選需求與可選需求。

喬布斯的“l(fā)ess”，體現(xiàn)在手機(jī)型號(hào)的精簡上——這與諾基亞反其道而為。

從2000年到2010年的巔峰時(shí)刻，諾基亞平均每年推出45款手機(jī)，累計(jì)機(jī)型甚至高達(dá)千部，而蘋果平均一年僅僅推出2到3款手機(jī)。

兩者的分野是，諾基亞看似“戰(zhàn)術(shù)勤奮”，其實(shí)“戰(zhàn)略懶惰”——既然搞不清用戶真實(shí)口味，就擺爛式上一桌“滿漢全席”。

結(jié)果顯而易見，諾基亞被干掉，蘋果則扶搖而上，開創(chuàng)了智能手機(jī)時(shí)代，這是一種碾壓式的新舊迭代，而不是糾結(jié)、內(nèi)卷于細(xì)枝末梢的偽創(chuàng)新。

而在“輕薄、移動(dòng)”當(dāng)?shù)赖漠?dāng)下，推出一款不能“移動(dòng)”的平板，也多少顯得不合時(shí)宜——當(dāng)假如它是一臺(tái)學(xué)習(xí)機(jī)，或許要另當(dāng)別論了。

上半年面世的小度大屏護(hù)眼學(xué)習(xí)機(jī)，看起來就有點(diǎn)“倒行逆施”——15.6英寸的超大屏幕不便移動(dòng)，去掉電池設(shè)計(jì)只能插電使用。

這一產(chǎn)品，即便在小度內(nèi)部，也一度引發(fā)了不少爭議。

但景鯤“一意孤行”，他認(rèn)為，學(xué)習(xí)機(jī)的設(shè)計(jì)是為了回歸初衷，讓小朋友知道學(xué)習(xí)應(yīng)該是一件嚴(yán)肅的事，只能在書桌上進(jìn)行，而不是在茶幾上、床上隨心所欲。

在這之前，很多學(xué)習(xí)機(jī)的賣點(diǎn)是“全”，能充電，能移動(dòng)，甚至也能下載游戲。

這一次，景鯤又看準(zhǔn)了——IDC發(fā)布的報(bào)告顯示，從2021年Q4到2022年Q2，小度學(xué)習(xí)平板市場份額第一。

經(jīng)過幾個(gè)賽道的復(fù)盤之后，一個(gè)結(jié)論顯而易見——在產(chǎn)品快速迭代進(jìn)化的高科技領(lǐng)域，血腥的價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)是淘汰賽，不能決定誰贏，只能逼退輸家，而內(nèi)卷的參數(shù)秀，也不是取勝之本，唯有創(chuàng)新，才是贏家得以突圍的選拔賽。

擁抱人性，擺脫慣性，錨定原始需求

助攻品牌在內(nèi)卷中突圍而上的創(chuàng)新，體現(xiàn)在兩方面，一面是硬核技術(shù)的創(chuàng)新，一面是產(chǎn)品定位的創(chuàng)新。

技術(shù)的創(chuàng)新，遵從嚴(yán)格的理性，通常有著清晰的航向，以及精密的數(shù)據(jù)作為輔助決策，也有唯一的最優(yōu)解。

但產(chǎn)品創(chuàng)新，更大程度上基于人性。而人性莫測，因此，通常要在左右搖擺、上下取舍中，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢探路而行。

上新有多難，從數(shù)據(jù)可見一斑———第三方報(bào)告顯示，2021年，每隔三分鐘就會(huì)有一個(gè)新產(chǎn)品誕生，九成廠商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品帶來了新客戶。

不少品牌商們都把“用戶需求為導(dǎo)向”，奉為萬能答案。但難處在于，主流用戶對前沿創(chuàng)新進(jìn)程、產(chǎn)品迭代方向不夠了解，因此，能看得見的用戶需求，更多是“現(xiàn)實(shí)需求”，基于已知的存量市場而得。

而在從0到1、持續(xù)迭代的高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，用戶的現(xiàn)實(shí)需求，其實(shí)不具有前瞻性，也給不出準(zhǔn)確的未來指引。

如福特所言——在汽車普及之前，乘客們只會(huì)想要一輛更快的馬車。不妨拆解一下，“更快”是原始需求，“更快的馬車”是現(xiàn)實(shí)需求，而速度提升了數(shù)倍的汽車，滿足的就是“原始訴求”。

因此，創(chuàng)新導(dǎo)向的高科技產(chǎn)品創(chuàng)新，需要順應(yīng)人性，找到“原始需求”，帶來遠(yuǎn)超“現(xiàn)實(shí)需求”的超預(yù)期“驚艷”，進(jìn)而讓后者“欲罷不能”。

當(dāng)然，做到這一點(diǎn)并不容易。

喬布斯的每一位下屬，幾乎都被他追求極致完美的“現(xiàn)實(shí)扭曲力”緊繃。

電腦團(tuán)隊(duì)的安迪·赫茨菲爾德就曾深受其苦，“陷入史蒂夫的扭曲力場中，是非常危險(xiǎn)非常痛苦的。不過這種立場卻真的可以改變現(xiàn)實(shí)?！?/p>

景鯤則是“自帶分裂”——“創(chuàng)造性張力”，是他在內(nèi)部辦公軟件上的簽名，也是他研發(fā)產(chǎn)品的方法論。

“一方面，你可能為自己的創(chuàng)新靈感沾沾自喜，另一方面，你要站在自己的對立面，切換為用戶身份，持續(xù)拷問自己，為什么用戶需要這個(gè)而不是那個(gè)？在這種分裂碰撞過程中，你會(huì)殺死自己的99個(gè)想法，最后僅僅保留那1個(gè)，然后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢把產(chǎn)品交出去，等待用戶的認(rèn)可，或者是冷酷的打臉”。

這種把團(tuán)隊(duì)逼到分裂的“張力”，在小度的產(chǎn)品中處處可見。

智能健身鏡就是典型之一。

在小度入場之前，其他先行者，追求的是“重度專業(yè)”。

但小度卻反其道而為。

在團(tuán)隊(duì)看來，健身本身是反人性的。正因如此，即便是在健身人口占比最高的北美，健身人群的比例也就剛剛超過20%。

因此，要讓大眾放下對健身的恐懼和戒心，推動(dòng)全民健身，僅靠“專業(yè)性”、“自律性”不夠，必須趣味、專業(yè)兼得。

這個(gè)思路，類似于游戲行業(yè)的任天堂。當(dāng)索尼和微軟在精品游戲上一路走到底時(shí)，任天堂卻反向而行，從輕量級(jí)游戲用戶尋找機(jī)會(huì)，最終捕獲了更廣泛的用戶群體。

對此，景鯤想得很明白，“我們想讓希望健身、但是很難堅(jiān)持健身的更廣泛人群，享受到健身的快樂，降低健身的門檻，這些用戶不能僅靠專業(yè)、自律驅(qū)動(dòng)。”

這一定位，也帶來了大眾和小眾的分野——如今在智能健身鏡這一品類里，瞄準(zhǔn)大眾市場的小度，也做到了第一。

且添添智能鏡粘性更高，用戶平均一周運(yùn)動(dòng)五天，每天運(yùn)動(dòng)時(shí)長45.5分鐘，每天消耗381千卡——于大眾而言，順從人性的快樂，比逆轉(zhuǎn)人性的自律，更具備常態(tài)化的吸引力。

學(xué)習(xí)機(jī)則是另一個(gè)典型代表。

傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)機(jī)，更多是工具屬性，家長的輔導(dǎo)和監(jiān)督不可或缺。學(xué)習(xí)機(jī)到家，反而加重了家長的負(fù)擔(dān)。

如何在促進(jìn)學(xué)習(xí)的同時(shí)，解放家長，就相當(dāng)必要——從功利的角度而言，家長才是學(xué)習(xí)機(jī)的最終買單者，因此，家長體驗(yàn)在決策中權(quán)重很高。

以此為研發(fā)設(shè)計(jì)原點(diǎn)，小度智能學(xué)習(xí)機(jī)可以自動(dòng)糾正坐姿；植入義務(wù)教育課程，全科免費(fèi)學(xué)習(xí)；大屏護(hù)眼，打消家長顧慮；自動(dòng)形成學(xué)習(xí)報(bào)告以供家長檢查等等。

以上種種探索，都是對家長的解放。

盡管產(chǎn)品創(chuàng)新看似不可琢磨，難以拿捏，但一旦“豁然開朗”，就能沉淀為底層操作系統(tǒng)，在多個(gè)品類里、多個(gè)市場、多個(gè)品牌進(jìn)行移植復(fù)用。

小度以此相繼打開了智能音箱、學(xué)習(xí)機(jī)、智能屏、健身鏡的新天地。

當(dāng)然，品類擴(kuò)充并非全無風(fēng)險(xiǎn)，比如小度智能電視，就止步于小打小鬧。但整體而言，新品成功率依然較高，在前述四個(gè)賽道，都做到了頭部。

其次，則是品牌的擴(kuò)張——在瞄準(zhǔn)國民普惠、大眾市場的小度之外，定位科技潮牌、前沿創(chuàng)新的添添，也在2021年推出。

而靠著多元產(chǎn)品，小度已經(jīng)成了大眾“熟臉”，在春節(jié)晚會(huì)上，在脫口秀舞臺(tái)上，在全網(wǎng)刷屏、播放過億的《老杜》微電影里，“小肚小肚”的梗能讓大眾“秒懂”，會(huì)心一笑。

蘋果同樣大同小異，最早靠iPod敲開市場大門，接下來，手機(jī)、PC、手表、平板接踵而至。

尤其是最近十年，蘋果旗下產(chǎn)品數(shù)量提升到十年前的近3倍，SKU擴(kuò)容到200多個(gè)，甚至啟動(dòng)了造車之旅。

歸根結(jié)底，產(chǎn)品創(chuàng)新“上道”不易，一旦“得道”，市場給予產(chǎn)品力的饋贈(zèng)，也相當(dāng)慷慨。

技術(shù)打底，產(chǎn)品進(jìn)化，生態(tài)致勝

盡管產(chǎn)品創(chuàng)新不易，但其護(hù)城河著實(shí)不高。

在極度內(nèi)卷、供過于求、制造鏈條完備的中國市場，創(chuàng)意可以被抄襲，功能也能被復(fù)刻——基于提前泄漏的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，華強(qiáng)北的山寨“iPhone 14”，甚至比正品上市還早上幾天。

德國發(fā)明家米歇爾·海斯曾開玩笑說，“直覺告訴我華強(qiáng)北是數(shù)碼科技的真正圣地，在這里你能找到一切”。

因此，沒有技術(shù)加持護(hù)航的單純產(chǎn)品創(chuàng)新，長期來看，依然難逃內(nèi)卷宿命。

正因如此，高科技品牌，其實(shí)鮮有單點(diǎn)制勝的案例，一手產(chǎn)品創(chuàng)新，一手技術(shù)創(chuàng)新，兩手都要硬才可常勝不衰。

眾所周知，蘋果一家利潤，碾壓其他手機(jī)品牌之和；但鮮為人知的是，蘋果技術(shù)能力也鋒芒逼人。據(jù)IFI Claims報(bào)道，2021年，蘋果獲得了超2500項(xiàng)專利，在所有手機(jī)品牌中，排名第一。

而基于高度的“技術(shù)自信”，2014年，特斯拉開放了部分技術(shù)專利，免費(fèi)授權(quán)行業(yè)——馬斯克并不認(rèn)為，開放之后，競爭對手就能快速趕超。

再把視線拉回小度——其前端看似多元的產(chǎn)品背后，貫穿著一條若隱若現(xiàn)的技術(shù)主線——AI打底的人機(jī)交互能力。

在語音交互上，剛剛上線的自由屏，全球首創(chuàng)了小度全域免喚醒語音交互，用戶不再需要說出“小度小度”并等待回應(yīng)，可以直接下達(dá)命令，如“小度來首歌”、“小度看電影”等——人機(jī)交互體驗(yàn)，高度逼近人人交互。

在圖形交互上，用攝像頭識(shí)別用戶骨骼點(diǎn)，可以用添添智能鏡上，糾正用戶運(yùn)動(dòng)姿勢，也能用在學(xué)習(xí)機(jī)上，糾正小朋友的學(xué)習(xí)坐姿，等等。

而且，技術(shù)這一資源稟賦的獨(dú)特性在于，與資金、資源“越用越少”不同，技術(shù)是“越用越多”，AI尤其如此。

產(chǎn)品越多元，用戶越廣泛，使用次數(shù)越多，積累的大數(shù)據(jù)越多，則AI能力進(jìn)化更快，前端的產(chǎn)品體驗(yàn)就更好，這是一個(gè)正向循環(huán)的過程。

基于這個(gè)邏輯，AI技術(shù)除了“唯我所有”，也能“為人所用”——以此實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的價(jià)值最大化，也能加速技術(shù)能力迭代進(jìn)化。

特斯拉、小度莫不如此。

當(dāng)業(yè)界對特斯拉開放專利，大為不解時(shí)，馬斯克解釋，“開放專利只會(huì)增強(qiáng)而不會(huì)削弱特斯拉的地位，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位不取決于專利，而取決于公司吸引和調(diào)動(dòng)人才的能力?！?/p>

而且，開放技術(shù)之后，會(huì)推動(dòng)新能源汽車的整體盤子做大，水大魚大，作為頭部的特斯拉，反而會(huì)受益更多。

小度則是兩條路走路——既是C端產(chǎn)品的創(chuàng)造者，也是To B 行業(yè)的賦能者，這是深思熟慮之后的理性選擇。

其一，源于小度的理想主義。

關(guān)于小度的未來，景鯤有過展望，“很多科幻電影的主角，都有一個(gè)AI助手，比如鋼鐵俠的賈維斯”，因此，小度的長期愿景，也是讓“AI無處不在”。

而開放技術(shù)，呼朋引伴，拉攏更多玩家入場，無疑會(huì)加速這一進(jìn)程。

其二，盡管小度基于各種面向大眾市場的C端硬件，才破圈走向了大眾市場。

但景鯤堅(jiān)定認(rèn)為，小度不是一家硬件公司?；贏I交互能力，輻射各個(gè)垂類場景輻射，“我們是一家軟件定義硬件的AI科技公司”。

因此，小度真正的產(chǎn)品，其實(shí)是“人機(jī)交互能力”——既可以在硬件的載體上向C端交易，也能直接向B端輸出。

基于這種定位，景鯤甚至可以接受，小度助手（DuerOS）可以隱身在后，其軟件服務(wù)可以冠以第三方品牌之名。

而To B 、To C 業(yè)務(wù)，一體兩面，也能互相協(xié)同共進(jìn)。

在To C 領(lǐng)域通過爆款產(chǎn)品打品牌，豎標(biāo)桿，自我驗(yàn)證以后，就能吸引越來越多的B端客戶。比如三星，既是安卓手機(jī)的一哥，也是手機(jī)芯片行業(yè)的頭部玩家。

兩條路走路，有了更多元的變現(xiàn)空間，B端收益可以反哺C端，因此，在銷售硬件產(chǎn)品上，小度就有底氣不追求KPI，不唯盈利，提供性價(jià)比更高的C端產(chǎn)品。

C端、B端協(xié)同，可以讓技術(shù)能力，在更多場景得到鍛造和進(jìn)化。

極致的對外開放之下，相當(dāng)于打造一套無界生態(tài)系統(tǒng)，盟友越多，則安全性、競爭力越高。

如今，基于這種無保留的開放，隱身在后的小度助手，已經(jīng)成為中國最大的對話式AI操作系統(tǒng)，搭載小度助手的設(shè)備單月語音交互次數(shù)達(dá)66 億次，在?載智能、手機(jī)/穿戴、酒店地產(chǎn)等領(lǐng)域，相繼做到了全國第一。

當(dāng)然，對外開放，其實(shí)相當(dāng)于主動(dòng)戴上了“緊箍咒”——假如特斯拉的技術(shù)能力進(jìn)化速度不夠開，那些抄作業(yè)的友商們，就能迎頭趕上，于小度同樣如此。

但身處“險(xiǎn)境”，向死而生，反而會(huì)激發(fā)企業(yè)更強(qiáng)的求生欲和必勝心。

總之，希望AI無處不在但還剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司小度，以及它的諸位前輩——把“世界裝在輪子上”的現(xiàn)代汽車締造者福特，用智能手機(jī)創(chuàng)造新世界的巨頭蘋果，用新能源汽車丈量全球的電動(dòng)車一哥特斯拉，雖然規(guī)模不一，賽道不同，產(chǎn)品各異，但其實(shí)都是同路人。

它們中的每一個(gè)，誕生之際，都是強(qiáng)敵環(huán)伺，也沒有抽到必勝的王牌，正因如此，它們突破內(nèi)卷，極限求生的共性方法論，才有著更廣泛的啟發(fā)性、以及可借鑒的共性。

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