汽車后市場創(chuàng)業(yè)思變：效率才是硬道理

【編者按】2015年汽車后市場經(jīng)過一輪又一輪的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，雖然熱情不減，但很多企業(yè)都像是紙老虎，寒風(fēng)一來被吹得稀里嘩啦。一直到現(xiàn)在還沒有人能真正撬動這塊萬億級金鼎。甚至有上市公司秉著“功夫再高，拿錢也能砸出一片天”的心態(tài)闖入，最終卻敗興而歸。

面對如此龐大的市場，探路者一直都在思考如何能走在前面，謀得自己的一片天。但是后市場的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、現(xiàn)金 流各方面都藏著深耕過行業(yè)多年的傳統(tǒng)大佬，創(chuàng)業(yè)者又該如何定位?日前，大連億聯(lián)科技股份有限公司“美車美品”項目運營總監(jiān)劉歡儀為億邦動力網(wǎng)撰稿，講述了 對2015年汽車后市場的看法。

以下內(nèi)容為劉歡儀撰稿：

1.痛點找得準，才能發(fā)揮最大的價值

眾所周知，整車件，是后市場中一塊異常難啃的骨頭。數(shù)萬個sku數(shù)目之多，更新迭代的速度之快，車型車系年款 之復(fù)雜程度等等，這就已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)者制造了不少的障礙。對于上游供應(yīng)鏈來說，周轉(zhuǎn)很難。據(jù)統(tǒng)計，配件商的滯銷庫存量高達40%，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率低下，配件價格飆 升。對于下游來講，除了降低采購成本之外，下游用戶分散，缺少供給類平臺，物流周期長等等問題歸根結(jié)底還是在于“效率”。所以痛點在于急切的需要提升周轉(zhuǎn) 率，以及下游用戶的效率。

首先要通過購買頻次相對較高的商品切入，凝聚下游用戶，發(fā)展的過程一定是由輕到重的。不能一上來就建倉儲物 流，增加運營成本的同時轉(zhuǎn)型難度也相對增加。追求效率的線下支撐是以資產(chǎn)托管加盟的方式拓展的線下連鎖汽修店，自建為數(shù)不多的形象店，向加盟店輸出“人 才 管理 SaaS”?，F(xiàn)在整個行業(yè)的思路似乎越來越清晰了，線下是各家必爭的一項業(yè)務(wù)，落地能力決定著項目的成與敗，而更深層次的意義在于：

A.通過線下服務(wù)店的擴張，將會對供應(yīng)鏈發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動力和影響，當你擁有10家、100家店的時候，可能不會有太大作用，當你擁有三五百家的門店那么將會很大程度的控制供應(yīng)鏈下游的采購端，并有足夠硬氣的話語權(quán)；

B.線下服務(wù)店同樣具備倉儲等重要功能，線下店自然也是作為虛擬運營中心的首選方案，它可以在供應(yīng)鏈當中的物流倉儲等環(huán)節(jié)起到重要作用，上可服務(wù)就近上游供應(yīng)商，下可對下游用戶提供更便捷的服務(wù)，從而提升整體運營效率，甚至解決“最后一公里”，提升服務(wù)品質(zhì)。

其次，發(fā)揮上游配件商之間的共享聯(lián)動功能，比如用戶在北京購買了一件商品，天津1200元，沈陽900元，那么由天津發(fā)貨給北京買家，再由沈陽對天津補貨，兩家配件商進行合理的利潤分配，繼而充分的調(diào)動起周邊配件商之間的配件流通。

那么也將體現(xiàn)出價值：為上游提升大約30%的周轉(zhuǎn)率，為下游用戶節(jié)省20%左右的采購成本，且大幅提升效率。

2.模式可以領(lǐng)先半步，效率必須領(lǐng)先10步

2015年，在萬億級市場規(guī)模的吸引下，資本不斷涌入，催生了多種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。很多創(chuàng)業(yè)者打著“顛覆傳統(tǒng)”的口號，掀起了商業(yè)模式的PK戰(zhàn)。

但是哪怕模式再先進，再吸引眼球，“顛覆”是何等之難？傳統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)滲透著在我們身邊的 每一處，并且傳統(tǒng)模式擁有的壁壘高度，又怎么會因為一種模式而被輕易顛覆？找到痛點不一定就能撬動整個行業(yè)。我認為，任何行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“顛覆”之前， 首先要對傳統(tǒng)模式抱有敬畏之心，抱有學(xué)習(xí)的心態(tài)，抱有趕超的勇氣。

除了資本市場的震蕩外，不斷夭折的汽車后市場商業(yè)模式，也為大家敲響了警鐘。似乎這類商業(yè)模式，都有一些共同 點，比如很多都在通過補貼獲取客戶，一旦資金鏈斷裂則就地陣亡。或者說盲目投入建造倉儲物流系統(tǒng)意圖創(chuàng)建“壁壘”，運營成本的居高不下，距離壓死駱駝的最 后一把稻草似乎也就沒有多遠了，也就是說，還沒有來得及發(fā)揮”壁壘”的絕對優(yōu)勢，就死在了半路上。所以當模式不清晰、盈利方式不明朗、甚至連幾年內(nèi)的發(fā)展 戰(zhàn)略都沒有搞清楚的情況下，盲目的發(fā)力只會加快后市場更新迭代的速度而已。

真正好的模式，一定是可以提升效率的，也就是說，只要方法得當，那么便事半功倍；如果模式出現(xiàn)問題，只能是費 力不討好。模式?jīng)Q定了產(chǎn)品的好與壞，模式?jīng)Q定了效率的高與低，所以與其追求臆想中的完美，不如追求務(wù)實的踏實來得更好。汽車后市場一定不是一場一蹴而就的 革命，而是一個需要深耕細作的過程。多花一點兒時間研究模式，并以最小的成本“試錯”，用發(fā)展的眼光尋找一種最行之有效的模式，才是首要的。

就汽車后市場而言，由高頻到低頻，由輕到重的模式顯得更加高效。高頻的商品雖然單價和門檻比較低，但是通過高 頻商品聚集下游用戶再輸送低頻商品這個系統(tǒng)的構(gòu)建過程就比較的自然和容易。此時再加強線下支撐，通過加盟店成立“虛擬運營中心”，承擔物流倉儲等功能的本 地化服務(wù)，從而提升上下游流通的效率。

3.競爭的核心力量——運營效率

A.高效的團隊造就高效的運營效率

人永遠是第一位的。

當我在15年年初，看到競品的資料中，有大幅宣傳團隊的文章，附帶的照片上密密麻麻的站滿了團隊成員，目測少 說也有300人左右，且資金較充裕。當時這張圖片對我的震懾力來講，還是蠻大的，這一感受的來源是——當時的我們的項目，包含創(chuàng)始人在內(nèi)，也僅有40名員 工，剛剛拿到天使輪。我相信當時有這種感覺的不止是我一個，但是一個好的團隊，可能就是能給你一種，就算背后什么都沒有，就算面前是漫天烽火，仍然會有往 前邁步的勇氣吧。以1敵10，意味著我們要付出比別人多10倍的努力。人事統(tǒng)計出了一組很有意義的數(shù)據(jù)：一年來，我們員工加班的總時長為 162228.31小時，相當于676.18天，1.85年。

過去的2015滑油業(yè)務(wù)已完成全國初步布局、拓展了中國14個省173個市，全年GMV1.48億元、開發(fā)上 游供應(yīng)商78家、獲取優(yōu)質(zhì)用戶2萬余個。其實這些數(shù)據(jù)在整體蓬勃發(fā)展的汽車后市場中并不算什么，就算是數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，也會在不斷發(fā)展的過程中被逐漸瓦解。 但是這足以在對比中發(fā)現(xiàn)：人、資金的絕對優(yōu)勢，都不如有正確的方向和精準的執(zhí)行，以及高效的運營效率更為有效。

B.團隊、拼模式、也要拼資源

行之有效的資源對接，才是制勝的不二法門。

對于上游資源來說，追求盈利、效率則是上游供應(yīng)商最在意的部分，真正為他們創(chuàng)造了這些價值，才會被認可，才會被義無反顧的跟隨，才是長期合作的重要前提，那么，誰的上游資源獲取的更多更好更穩(wěn)定，誰就會領(lǐng)先。

除了上游資源，資金乃是第二大重要的資源組成部分，項目運作需要資金來做重要支撐。反觀現(xiàn)有的汽車后市場中，不是誰拿到的資金多誰就一定穩(wěn)操勝券，而是誰運用資金的效用最高、盈利能力越強誰才有持續(xù)抗戰(zhàn)的力量。而盈利能力，也是給投資人，最好的、最負責(zé)任的愛。

關(guān)于未來的思考

美車美品一直也在思考，車主與配件商和技工之間的效率如何提升。

最后要贏得這場戰(zhàn)役，一定離不開數(shù)據(jù)的支持。用戶數(shù)據(jù)指導(dǎo)者上游配件商做好供應(yīng)鏈管理，提高庫存管理的科學(xué)性，從而提高庫存周轉(zhuǎn)率，幫助傳統(tǒng)配件商完成互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

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