汽車(chē)后市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)思變：效率才是硬道理

【編者按】2015年汽車(chē)后市場(chǎng)經(jīng)過(guò)一輪又一輪的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，雖然熱情不減，但很多企業(yè)都像是紙老虎，寒風(fēng)一來(lái)被吹得稀里嘩啦。一直到現(xiàn)在還沒(méi)有人能真正撬動(dòng)這塊萬(wàn)億級(jí)金鼎。甚至有上市公司秉著“功夫再高，拿錢(qián)也能砸出一片天”的心態(tài)闖入，最終卻敗興而歸。

面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，探路者一直都在思考如何能走在前面，謀得自己的一片天。但是后市場(chǎng)的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、現(xiàn)金 流各方面都藏著深耕過(guò)行業(yè)多年的傳統(tǒng)大佬，創(chuàng)業(yè)者又該如何定位?日前，大連億聯(lián)科技股份有限公司“美車(chē)美品”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)總監(jiān)劉歡儀為億邦動(dòng)力網(wǎng)撰稿，講述了 對(duì)2015年汽車(chē)后市場(chǎng)的看法。

以下內(nèi)容為劉歡儀撰稿：

1.痛點(diǎn)找得準(zhǔn)，才能發(fā)揮最大的價(jià)值

眾所周知，整車(chē)件，是后市場(chǎng)中一塊異常難啃的骨頭。數(shù)萬(wàn)個(gè)sku數(shù)目之多，更新迭代的速度之快，車(chē)型車(chē)系年款 之復(fù)雜程度等等，這就已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)者制造了不少的障礙。對(duì)于上游供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，周轉(zhuǎn)很難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，配件商的滯銷(xiāo)庫(kù)存量高達(dá)40%，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率低下，配件價(jià)格飆 升。對(duì)于下游來(lái)講，除了降低采購(gòu)成本之外，下游用戶(hù)分散，缺少供給類(lèi)平臺(tái)，物流周期長(zhǎng)等等問(wèn)題歸根結(jié)底還是在于“效率”。所以痛點(diǎn)在于急切的需要提升周轉(zhuǎn) 率，以及下游用戶(hù)的效率。

首先要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)頻次相對(duì)較高的商品切入，凝聚下游用戶(hù)，發(fā)展的過(guò)程一定是由輕到重的。不能一上來(lái)就建倉(cāng)儲(chǔ)物 流，增加運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)轉(zhuǎn)型難度也相對(duì)增加。追求效率的線下支撐是以資產(chǎn)托管加盟的方式拓展的線下連鎖汽修店，自建為數(shù)不多的形象店，向加盟店輸出“人 才 管理 SaaS”?，F(xiàn)在整個(gè)行業(yè)的思路似乎越來(lái)越清晰了，線下是各家必爭(zhēng)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，落地能力決定著項(xiàng)目的成與敗，而更深層次的意義在于：

A.通過(guò)線下服務(wù)店的擴(kuò)張，將會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力和影響，當(dāng)你擁有10家、100家店的時(shí)候，可能不會(huì)有太大作用，當(dāng)你擁有三五百家的門(mén)店那么將會(huì)很大程度的控制供應(yīng)鏈下游的采購(gòu)端，并有足夠硬氣的話語(yǔ)權(quán)；

B.線下服務(wù)店同樣具備倉(cāng)儲(chǔ)等重要功能，線下店自然也是作為虛擬運(yùn)營(yíng)中心的首選方案，它可以在供應(yīng)鏈當(dāng)中的物流倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)起到重要作用，上可服務(wù)就近上游供應(yīng)商，下可對(duì)下游用戶(hù)提供更便捷的服務(wù)，從而提升整體運(yùn)營(yíng)效率，甚至解決“最后一公里”，提升服務(wù)品質(zhì)。

其次，發(fā)揮上游配件商之間的共享聯(lián)動(dòng)功能，比如用戶(hù)在北京購(gòu)買(mǎi)了一件商品，天津1200元，沈陽(yáng)900元，那么由天津發(fā)貨給北京買(mǎi)家，再由沈陽(yáng)對(duì)天津補(bǔ)貨，兩家配件商進(jìn)行合理的利潤(rùn)分配，繼而充分的調(diào)動(dòng)起周邊配件商之間的配件流通。

那么也將體現(xiàn)出價(jià)值：為上游提升大約30%的周轉(zhuǎn)率，為下游用戶(hù)節(jié)省20%左右的采購(gòu)成本，且大幅提升效率。

2.模式可以領(lǐng)先半步，效率必須領(lǐng)先10步

2015年，在萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模的吸引下，資本不斷涌入，催生了多種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。很多創(chuàng)業(yè)者打著“顛覆傳統(tǒng)”的口號(hào)，掀起了商業(yè)模式的PK戰(zhàn)。

但是哪怕模式再先進(jìn)，再吸引眼球，“顛覆”是何等之難？傳統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)滲透著在我們身邊的 每一處，并且傳統(tǒng)模式擁有的壁壘高度，又怎么會(huì)因?yàn)橐环N模式而被輕易顛覆？找到痛點(diǎn)不一定就能撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)。我認(rèn)為，任何行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“顛覆”之前， 首先要對(duì)傳統(tǒng)模式抱有敬畏之心，抱有學(xué)習(xí)的心態(tài)，抱有趕超的勇氣。

除了資本市場(chǎng)的震蕩外，不斷夭折的汽車(chē)后市場(chǎng)商業(yè)模式，也為大家敲響了警鐘。似乎這類(lèi)商業(yè)模式，都有一些共同 點(diǎn)，比如很多都在通過(guò)補(bǔ)貼獲取客戶(hù)，一旦資金鏈斷裂則就地陣亡?；蛘哒f(shuō)盲目投入建造倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)意圖創(chuàng)建“壁壘”，運(yùn)營(yíng)成本的居高不下，距離壓死駱駝的最 后一把稻草似乎也就沒(méi)有多遠(yuǎn)了，也就是說(shuō)，還沒(méi)有來(lái)得及發(fā)揮”壁壘”的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，就死在了半路上。所以當(dāng)模式不清晰、盈利方式不明朗、甚至連幾年內(nèi)的發(fā)展 戰(zhàn)略都沒(méi)有搞清楚的情況下，盲目的發(fā)力只會(huì)加快后市場(chǎng)更新迭代的速度而已。

真正好的模式，一定是可以提升效率的，也就是說(shuō)，只要方法得當(dāng)，那么便事半功倍；如果模式出現(xiàn)問(wèn)題，只能是費(fèi) 力不討好。模式?jīng)Q定了產(chǎn)品的好與壞，模式?jīng)Q定了效率的高與低，所以與其追求臆想中的完美，不如追求務(wù)實(shí)的踏實(shí)來(lái)得更好。汽車(chē)后市場(chǎng)一定不是一場(chǎng)一蹴而就的 革命，而是一個(gè)需要深耕細(xì)作的過(guò)程。多花一點(diǎn)兒時(shí)間研究模式，并以最小的成本“試錯(cuò)”，用發(fā)展的眼光尋找一種最行之有效的模式，才是首要的。

就汽車(chē)后市場(chǎng)而言，由高頻到低頻，由輕到重的模式顯得更加高效。高頻的商品雖然單價(jià)和門(mén)檻比較低，但是通過(guò)高 頻商品聚集下游用戶(hù)再輸送低頻商品這個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程就比較的自然和容易。此時(shí)再加強(qiáng)線下支撐，通過(guò)加盟店成立“虛擬運(yùn)營(yíng)中心”，承擔(dān)物流倉(cāng)儲(chǔ)等功能的本 地化服務(wù)，從而提升上下游流通的效率。

3.競(jìng)爭(zhēng)的核心力量——運(yùn)營(yíng)效率

A.高效的團(tuán)隊(duì)造就高效的運(yùn)營(yíng)效率

人永遠(yuǎn)是第一位的。

當(dāng)我在15年年初，看到競(jìng)品的資料中，有大幅宣傳團(tuán)隊(duì)的文章，附帶的照片上密密麻麻的站滿了團(tuán)隊(duì)成員，目測(cè)少 說(shuō)也有300人左右，且資金較充裕。當(dāng)時(shí)這張圖片對(duì)我的震懾力來(lái)講，還是蠻大的，這一感受的來(lái)源是——當(dāng)時(shí)的我們的項(xiàng)目，包含創(chuàng)始人在內(nèi)，也僅有40名員 工，剛剛拿到天使輪。我相信當(dāng)時(shí)有這種感覺(jué)的不止是我一個(gè)，但是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，可能就是能給你一種，就算背后什么都沒(méi)有，就算面前是漫天烽火，仍然會(huì)有往 前邁步的勇氣吧。以1敵10，意味著我們要付出比別人多10倍的努力。人事統(tǒng)計(jì)出了一組很有意義的數(shù)據(jù)：一年來(lái)，我們員工加班的總時(shí)長(zhǎng)為 162228.31小時(shí)，相當(dāng)于676.18天，1.85年。

過(guò)去的2015滑油業(yè)務(wù)已完成全國(guó)初步布局、拓展了中國(guó)14個(gè)省173個(gè)市，全年GMV1.48億元、開(kāi)發(fā)上 游供應(yīng)商78家、獲取優(yōu)質(zhì)用戶(hù)2萬(wàn)余個(gè)。其實(shí)這些數(shù)據(jù)在整體蓬勃發(fā)展的汽車(chē)后市場(chǎng)中并不算什么，就算是數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)在不斷發(fā)展的過(guò)程中被逐漸瓦解。 但是這足以在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)：人、資金的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，都不如有正確的方向和精準(zhǔn)的執(zhí)行，以及高效的運(yùn)營(yíng)效率更為有效。

B.團(tuán)隊(duì)、拼模式、也要拼資源

行之有效的資源對(duì)接，才是制勝的不二法門(mén)。

對(duì)于上游資源來(lái)說(shuō)，追求盈利、效率則是上游供應(yīng)商最在意的部分，真正為他們創(chuàng)造了這些價(jià)值，才會(huì)被認(rèn)可，才會(huì)被義無(wú)反顧的跟隨，才是長(zhǎng)期合作的重要前提，那么，誰(shuí)的上游資源獲取的更多更好更穩(wěn)定，誰(shuí)就會(huì)領(lǐng)先。

除了上游資源，資金乃是第二大重要的資源組成部分，項(xiàng)目運(yùn)作需要資金來(lái)做重要支撐。反觀現(xiàn)有的汽車(chē)后市場(chǎng)中，不是誰(shuí)拿到的資金多誰(shuí)就一定穩(wěn)操勝券，而是誰(shuí)運(yùn)用資金的效用最高、盈利能力越強(qiáng)誰(shuí)才有持續(xù)抗戰(zhàn)的力量。而盈利能力，也是給投資人，最好的、最負(fù)責(zé)任的愛(ài)。

關(guān)于未來(lái)的思考

美車(chē)美品一直也在思考，車(chē)主與配件商和技工之間的效率如何提升。

最后要贏得這場(chǎng)戰(zhàn)役，一定離不開(kāi)數(shù)據(jù)的支持。用戶(hù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)者上游配件商做好供應(yīng)鏈管理，提高庫(kù)存管理的科學(xué)性，從而提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，幫助傳統(tǒng)配件商完成互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

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